59歲的喬·卡瑟羅有一份好工作，年薪5.27萬美元，全年有5周假期，退休后還有一大筆退休金。服務26年來，他從沒有過“被裁員”的擔憂。2009年經(jīng)濟衰退加劇，他和同事們卻得到了老板的加薪?？ㄉ_的工作并沒有什么特殊之處，他在美國最“小氣”的零售企業(yè)好市多超市工作。過去30年中，好市多從未遇到過重大的勞工糾紛。相比之下，2013年5月29日，邁阿密、波士頓及舊金山灣的沃爾瑪?shù)陠T工進行了長達一周的罷工。

身為僅次于沃爾瑪?shù)拿绹诙罅闶酃?，好市多倉儲批發(fā)賣場，在這樣一個盛行裁員的蕭條年代，實在稀有。每年55美元會費，擁有巨大的簡單的倉庫，從地板到天花板都擺滿貨物的好市多，在過去5年里蓬勃發(fā)展。當投資者悲觀，同行們唏噓著老主顧流失于網(wǎng)購之時，好市多自2009年起的銷售額卻增長了39%，股價也翻了一番。這種連勝狀態(tài)一直持續(xù)到去年它的創(chuàng)始人及總裁吉姆·斯耐格爾退休。在直率的新總裁克雷格·杰林奈克的領導下，股價又上漲了30%。

好市多堅持這樣的理念：愉快的工作環(huán)境能讓公司受益更多。盡管經(jīng)濟低迷，零售業(yè)充滿挑戰(zhàn)，好市多公司卻為員工提供了可觀的薪酬和福利。不包含加班費，鐘點工的平均工資是20.89美元/小時（社會最低工資是7.25美元/小時）。相比之下，美國沃爾瑪給正式員工的平均工資只有12.67美元/小時。好市多88%的員工享受公司提供的醫(yī)療保險；沃爾瑪則只有半數(shù)員工享有這項福利。

“員工們需要生活，也有享受健康的權(quán)利?！苯芰帜慰苏f，“從長遠看，減少員工流動，最大化員工的生產(chǎn)率、責任感以及忠誠度，能夠帶來更多的利潤，企業(yè)和員工都將是贏家?！苯衲?月，杰林奈克將好市多的經(jīng)營理念變成白紙黑字，給美國國會寫了一封信。這是自2009年以來，國會第一次被敦促提高聯(lián)邦最低工資標準。杰林奈克的信得到了總統(tǒng)的回應，奧巴馬也呼吁將最低工資漲到9美元/小時。雖然這件事后來在國會受阻，沒能最終實現(xiàn)，卻令好市多的經(jīng)營哲學脫穎而出。好市多與其他公司的鮮明對比引發(fā)了這樣一個問題：其他公司會向好市多取經(jīng)嗎？還是不堪外界影響，好市多最終與其他公司看齊呢？

崇尚儉省，善待員工

毫無修飾就是全球627家好市多大賣場的風格。每家大賣場大約有4000種不同商品。所有商品以原運送棧板的方式進貨并陳列于簡單的賣場環(huán)境。好市多的商品價格基本上是全行業(yè)的最低價，因為它能從供應商那里拿到大宗購買折扣。在好市多面前，網(wǎng)購巨頭亞馬遜的價格也不具優(yōu)勢。這意味著，先在實體店看好，然后在網(wǎng)上以低價買入的消費模式對好市多沒有沖擊力。

但是，以平民價格銷售大品牌的風格，偶爾也會讓其陷入麻煩。今年2月，蒂芙尼（Tiffany，美國著名奢侈品品牌）起訴好市多數(shù)百萬美元的商標侵權(quán)，該案至今懸而未決。除去場地及工資等成本，好市多的利潤并不來自于商品。其80%的毛利潤來自會員費；近90%的老主顧會更新會員資格。2011年，會員費提高了10%，消費者們卻沒有一丁點兒抱怨。

總部行政大樓里的藍地毯已經(jīng)褪色，會議室中六張合成木桌雜亂地擺放著。墻壁上掛著公司董事會成員的合影以及幾幅廉價梵高和畢加索畫作仿品（每幅畫的價格不到15美元）。2012年，杰林奈克的收入，包括65萬美元的基本工資、20萬獎金以及價值400萬的股票期權(quán)。相比之下，沃爾瑪總裁麥克·杜克在2012年的基本工資是130萬美元，440萬獎金以及1360萬的股票期權(quán)。好市多沒有公關(guān)人員。杰林奈克和記者也是單獨約訪，這在大公司很不常見。

節(jié)儉的好市多卻為員工提供了極富競爭力的工資和健康福利。沃爾瑪、亞馬遜等許多公司極力避免工會化，好市多雖然沒有明確支持工會，但其15%的員工是國際工人聯(lián)合會成員，并與工會相處得非常融洽。

“大部分零售業(yè)將員工視為成本，盡量減小投入，典型的做法就是不在員工身上投資，這樣做的結(jié)果只會引發(fā)更多的問題?！甭槭±砉す芾韺W副教授澤伊內(nèi)普·潭說?；靵y的商店里到處是板著面孔的員工，這樣的環(huán)境使得消費者寧愿放棄實體店，選擇網(wǎng)購。為了不讓面若冰霜的收銀員惹顧客厭煩，沃爾瑪今年增加了1萬個自助付款機。好市多也曾試用過自助付款機，但杰林奈克將它們移除了，他說，人力的工作效率更高，自助付款機對于低客戶流量的商店很適用，但好市多不想成為客流量低的商店。

《即將來臨的零售業(yè)復興》一書作者道格·斯蒂芬斯認為，好市多在控制商品價格和支付員工工資兩方面都做得很好。它既不像諾德斯特姆百貨那樣，為了付薪，將商品價格定得很高；也不像沃爾瑪，雖然商品售價平民化，但員工待遇差。很多沃爾瑪員工下班后，過著貧困線以下的生活，又怎能期望他們在上班時，對一次消費比他們一周工資還要多的顧客笑臉相迎呢？

好市多的由來

好市多和沃爾瑪、凱馬特、柯爾百貨、塔吉特百貨具有相同的出身，都是為了迎合日益壯大的中產(chǎn)階級的消費欲望而產(chǎn)生。這些公司具有共同的靈感來源：飛馬集團。它的創(chuàng)始人索爾·普賴斯20世紀50年代在圣地亞哥開了第一批折扣超市，首次滿足了以低廉價格在同一家商店買到多種商品的消費需求。飛馬集團倒閉后，普賴斯及其兒子羅伯特于1976年創(chuàng)立了普賴斯俱樂部（Price Club）。這種新型商店只有幾千種商品，但是每種商品的量很大，并以較大包裝銷售，降低了成本。好市多的很多高管都有在普賴斯供職的經(jīng)歷，也都認同一樣的理念：成功的秘訣在于創(chuàng)造價值，善待員工和顧客，尊重銷售商，并最終獎勵股東。

普賴斯于2009年去世，人們對他的評論是高要求。如果看到貨場上擺放的物品擋住了顧客的視線，他會直接將它們敲碎。好市多的創(chuàng)始人斯耐格爾曾是普賴斯的高級助理之一。1983年，斯耐格爾將普賴斯俱樂部的經(jīng)營模式引入華盛頓，和一位律師朋友杰夫·布羅特曼共同創(chuàng)立了好市多。1992年，普賴斯俱樂部與好市多合并。盡管合并之初經(jīng)歷了幾多困難，斯耐格爾依然堅守著普賴斯善待員工的原則。好市多于1985年上市。在過去的幾年里，削減員工工資和福利之風盛行，斯耐格爾不但沒有跟風，反而每三年漲一次工資。

2009年秋，經(jīng)濟形勢進一步惡化。同其他零售公司一樣，好市多的銷售額也開始下滑。梅西百貨、百思買、家得寶（美國家居連鎖店）、歐迪辦公（美國第二大辦公用品連鎖店）紛紛采取了裁員和降薪手段，但斯耐格爾卻批準給鐘點工每小時增加1.5美元工資?！八鼓透駹柍Ｕf，經(jīng)濟狀況已經(jīng)很差了，我們應該想辦法多發(fā)給員工一些錢，而不是減少?！必斦偙O(jiān)加蘭蒂回憶說。斯耐格爾不同尋常的決策至今仍為人津津樂道。如果平均工資降低兩三美元的話，好市多的收益顯然會更多，但它始終沒有這樣做。

新任總裁杰林奈克的職業(yè)生涯始于飛馬集團。那時他還在上高中，就在加州的蘭開斯特賣場做打包工。他在圣地亞哥州立大學（也是斯耐格爾的母校）獲得學位，1983年進入好市多。同他的前任一樣，59歲的杰林奈克亦追求簡約。他喜歡在談話結(jié)束時說“好事將會降臨在你身上”?！拔覀円宰畹偷膬r格銷售高質(zhì)量的東西。如果你尊重顧客及員工，好事就會降臨于你。”他立誓要繼承斯耐格爾的傳統(tǒng)，不介意說自己是“斯耐格爾的克隆”。但他對前輩們的政策也作了一些改變。最近，他取消了向排隊結(jié)賬的顧客推銷高管俱樂部會員卡的計劃，他不希望因此疏遠了顧客。

“小氣“總裁面臨挑戰(zhàn)

作為總裁，杰林奈克最大的變革就是提升好市多的國際影響力。在未來兩年里，好市多將在法國和西班牙開設第一家地方店。在未來五年里，好市多意欲進行國際化拓展，目標集中在日本、臺灣和韓國。杰林奈克的策略是讓供應商把全球的生意訂單都給好市多。

對于杰林奈克的第二個挑戰(zhàn)，是如何使他在公司比斯耐格爾更有威信。盡管斯耐格爾2012年初便正式退休，他仍是公司顧問，出席各種會議，而且秘密地通過約瑟夫·波特（好市多東部地區(qū)行政副主席）向他提問。對于斯耐格爾的存在，杰林奈克承認他處在一個有些尷尬的位置，但是他說自己很高興能有這樣一位前輩在身邊，他笑著說：“這就像，爸爸依然是爸爸，不管他有多老?！?/p>

好市多雖然在經(jīng)濟衰退中逆流而上，但和其他連鎖大賣場一樣，也面臨著快速更迭的行業(yè)環(huán)境。根據(jù)美國人口普查局的數(shù)據(jù)，2012年網(wǎng)絡銷售額增長15.8%，遠遠超過零售業(yè)5%的增長率。年輕人更傾向于選擇網(wǎng)上購物。好市多有自己的網(wǎng)站，在2012年達到了20.8億的銷售額，但這樣的成績在美國零售網(wǎng)站中只排在第17位。好市多的網(wǎng)絡銷售額遠低于實體店，因此綜合實力大打折扣。好市多的高管們擔心這種差距會越來越大?！斑^去，我們會擔心沃爾瑪這個競爭對手”，好市多主席波特曼說，“現(xiàn)在，我們面臨的挑戰(zhàn)是人們購物習慣的改變?！弊罱檬卸鄬⑦^去由微軟公司支持的網(wǎng)絡平臺交由IBM公司管理，“我們不像亞馬遜設計得那樣花里胡哨”，波特曼說，“但是網(wǎng)站水平在提升?！?/p>

另一個問題就是公司領導團隊老齡化，大部分人都在50歲以上。“我們都老了?！?0歲的波特曼說。鑒此，好多市公司最近正開展一個項目，為下一代領導層做準備。

好市多的另一個特點就是不雇用大學畢業(yè)生，這對保留公司的獨特文化很重要。著重培養(yǎng)底層員工，資助他們上大學——好市多70%的店面經(jīng)理是從推車工和收銀員做起的。公司的員工流動率很低：在公司工作一年的員工中，人員流動率只有5%，管理層的人員流動率只有1%。

杰林奈克對好市多的未來充滿信心，他宣稱將繼續(xù)保持價廉量多，善待員工的經(jīng)營模式?！爸灰愠掷m(xù)地善待顧客，善待員工，控制好成本，好運就會降臨于你?！彼f，“我希望我們都能與公司保持聯(lián)系。我希望在我90歲的時候，依然能在好市多食品柜臺吃著熱狗，聽見某人說，‘嗨，我記得你’?！?/p>