許 濤

(山東新巨龍能源有限責(zé)任公司，山東省菏澤市，274918)

員工素質(zhì)是企業(yè)實現(xiàn)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略發(fā)展的重要因素，具有一批高素質(zhì)的員工隊伍是企業(yè)戰(zhàn)略實力的象征，是渾厚企業(yè)文化底蘊的沉淀。山東新巨龍能源有限責(zé)任公司 (以下簡稱 “新巨龍公司”)積極開展員工素質(zhì)提升千人培養(yǎng) “藍(lán)領(lǐng)工程”，通過實施全員績效考核、完善人才成長平臺、優(yōu)化人才梯隊、創(chuàng)建 “金字塔”人才模型、構(gòu)建 “四室一站”、實行 “13345”班組管理機制，快速有效地提升了員工整體素質(zhì)，使員工的技能水平得到整體提升，從操作源頭杜絕違規(guī)操作的損失，降低重復(fù)浪費，為企業(yè)降本增效、實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)奠定了人才資本。

1 以全員績效為契機，優(yōu)化員工結(jié)構(gòu)，提升員工素質(zhì)

績效考核體系的實施，建立健全了現(xiàn)代企業(yè)績效管理制度，將競爭機制和激勵機制引入企業(yè)管理，完善了員工激勵約束雙向管理機制，實現(xiàn)了企業(yè)績效和管理質(zhì)量的全面提升，調(diào)動了廣大員工的積極性、主動性，優(yōu)化了員工隊伍，提升了員工素質(zhì)，促進(jìn)了礦井安全生產(chǎn)。

1.1 完善績效考核體系

績效管理體系是結(jié)合KPI績效考核、員工績效動態(tài)考核及現(xiàn)場精細(xì)化管理的體系總和，是以公司發(fā)展戰(zhàn)略為指導(dǎo)，以公司戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)為基礎(chǔ)，對公司各級組織和員工進(jìn)行綜合績效管理的體系。通過持續(xù)改進(jìn)，不斷提升各級組織和員工的工作績效，增強企業(yè)核心競爭力，實現(xiàn)公司的管理升級和可持續(xù)發(fā)展。

1.2 廣泛宣傳，使績效考核深入人心

新巨龍公司借助內(nèi)部媒體，把績效的重大意義灌輸給每一名員工，使績效管理深入基層班組，有效做到多勞多得，既注重數(shù)量又注重質(zhì)量，充分實現(xiàn)了員工與企業(yè)雙贏的目標(biāo)。

1.3 末位淘汰，提質(zhì)提效

經(jīng)過一個階段的績效管理，實現(xiàn)5154人全員參與績效考核，在末位淘汰工作中，合計清退末位人員288人，退休3人，調(diào)離公司4人，其中在冊33人，專業(yè)化公司262人。一年來，通過對績效體系不斷優(yōu)化與提升，實現(xiàn)了員工素質(zhì)的再提升。

2 建立完善人才成長平臺，實現(xiàn)員工素質(zhì)再提升

2.1 持續(xù)推進(jìn) “學(xué)練提爭”活動

進(jìn)一步提高管理人員、專業(yè)技術(shù)人員素質(zhì)，改善員工學(xué)歷結(jié)構(gòu)，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展儲備和培養(yǎng)一批高學(xué)歷的人才隊伍，公司探索校企聯(lián)合辦學(xué)新模式，有效利用公司三級培訓(xùn)機構(gòu)，充分開發(fā) “兩站兩基地”(新礦集團博士后科研工作站、中國礦業(yè)大學(xué)研究生工作站、山東科技大學(xué)產(chǎn)學(xué)研基地、山東大學(xué)實訓(xùn)基地)教學(xué)平臺，為員工學(xué)歷升級提供便利條件，積極提高員工學(xué)歷層次和管理水平。

2.2 暢通職務(wù)晉升通道，優(yōu)化隊伍結(jié)構(gòu)

新巨龍公司采取積極的選人用人機制，從內(nèi)部崗位公開招聘的公開、公正和程序化入手，積極完善公開招聘工作制度。一年來，通過公開招聘，共進(jìn)行中層管理人員招聘2次，業(yè)務(wù)部室及技術(shù)員招聘11次，合計有97人應(yīng)聘到新的工作崗位。

3 公開招聘透明化、程序化，有效推進(jìn)公司中層管理人員梯隊優(yōu)化升級

隨著招聘工作的常態(tài)化，公司積極探索用人制度，有效規(guī)避用人風(fēng)險，把內(nèi)部公開招聘工作進(jìn)一步公開化、程序化。

3.1 注重實踐操作

在理論考試、面試答辯過程中加大現(xiàn)場操作的分?jǐn)?shù)比重，重點考察專業(yè)理論的實際運用，深入考察應(yīng)聘人員的安全管理實踐經(jīng)驗。

3.2 引入監(jiān)督機制

在招聘過程中實行紀(jì)委一票否決制度，由紀(jì)委工作人員對面試全程監(jiān)督，確保評委更加客觀地對每名應(yīng)聘人員進(jìn)行評分。

3.3 創(chuàng)新考察方式

招聘中打破單一的考試形式，在理論考試、面試答辯的基礎(chǔ)上增加民主評議。由應(yīng)聘人員所在單位對其表現(xiàn)情況、工作作風(fēng)、專業(yè)技能等各類情況進(jìn)行民主評議，對品行不端，工作責(zé)任心、工作能力不強的不予錄用。

4 創(chuàng)建 “金字塔”人才培養(yǎng)模型，積極建設(shè)千人藍(lán)領(lǐng)工程

為建立有效的考核激勵機制，設(shè)置多梯次技能人才崗位，完善技能型人才晉升通道，新巨龍公司積極開展千人藍(lán)領(lǐng)培養(yǎng)工程，創(chuàng)建公司獨特的人才培養(yǎng)模式。

4.1 科學(xué)設(shè)置人才崗位

為評選出關(guān)鍵性人才，更加有效地激勵員工，公司設(shè)定了 “五層金字塔”模型，即:技能大師、首席技師、金牌藍(lán)領(lǐng)、銀牌藍(lán)領(lǐng)、高級藍(lán)領(lǐng)。

4.2 實施目標(biāo)管理

進(jìn)行高技能人才選拔，目的是充分發(fā)揮其操作技能和技術(shù)創(chuàng)新等方面的示范和技能傳授作用，形成公司員工重視技能、學(xué)習(xí)技術(shù)的熱潮，促進(jìn)公司員工技能素質(zhì)的全面提升。

4.3 實行動態(tài)考核、動態(tài)管理

新巨龍公司聘任4名技能大師、11名首席技師、44名金牌藍(lán)領(lǐng)、199名銀牌藍(lán)領(lǐng)和563名高級藍(lán)領(lǐng)，初步形成了 “五層金字塔”人才培養(yǎng)模型，有效地促進(jìn)了公司員工技能素質(zhì)的全面提升。公司將對聘任人員實施動態(tài)考核、動態(tài)管理，建立正常淘汰退出機制，聘期內(nèi)對不符合高技能人才要求的將予以解聘，對新成長的優(yōu)秀人才進(jìn)行增補。

5 構(gòu)建 “四室一站”，創(chuàng)新技能人才培養(yǎng)新模式

為充分發(fā)揮公司高技能人才的引領(lǐng)作用，讓青年員工學(xué)習(xí)理論、研究技能、拜師學(xué)藝有場所、有老師，讓技能培養(yǎng)活動有組織、有管理、有實效，公司積極構(gòu)建 “四室一站”(采煤機維護(hù)、綜掘機維護(hù)、電氣自動化室、洗選加工工作室及技能大師創(chuàng)新工作站)，促進(jìn)員工技能素質(zhì)的快速提升。

5.1 創(chuàng)新建站機制

技能大師創(chuàng)新工作站是敞開門的學(xué)校和課堂，是學(xué)習(xí)、交流、研討的載體。公司打破單位界限，為公司所有員工學(xué)習(xí)交流、技能傳授提供開放平臺，借助圖書館、網(wǎng)絡(luò)教育平臺、實訓(xùn)設(shè)備等資源，開展技術(shù)創(chuàng)新、技術(shù)攻關(guān)和成果轉(zhuǎn)化等工作。

5.2 發(fā)揮培養(yǎng)人才的載體作用

把技能大師工作室作為關(guān)鍵崗位人才培養(yǎng)的有效載體，通過定期學(xué)習(xí)、專項培訓(xùn)，有效利用現(xiàn)有實訓(xùn)基地和機電維修方面的設(shè)施，增強員工實際操作、設(shè)備維護(hù)和故障處理等方面的現(xiàn)場操作能力。

5.3 推動企業(yè)升級

各工作室以安全生產(chǎn)、降本增效、技術(shù)創(chuàng)新等為主要工作內(nèi)容，積極推廣新技術(shù)、新材料、新工藝、新方法，增強企業(yè)自主創(chuàng)新能力，促進(jìn)創(chuàng)新成果的轉(zhuǎn)化和落地，為實現(xiàn)企業(yè)全面升級、成熟轉(zhuǎn)型提供有力的人才支持。

6 全面構(gòu)建班組管理體系，實行 “13345”工作目標(biāo)，積極開展班組長素質(zhì)提升工程

6.1 完善班組管理制度體系

從質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化和文明生產(chǎn)管理制度、班前、班后會和交接班制度、事故報告和處置制度、班組長選拔聘任辦法、班組長績效管理辦法、班組安全培訓(xùn)制度、安全誠信 (金牌)班組及班組長評選辦法等七個方面對班組管理進(jìn)一步科學(xué)化、規(guī)范化，完善班組管理體系，為優(yōu)秀班組長脫穎而出提供科學(xué)化的體系制度支持。

6.2 全面推行 “13345”班組管理經(jīng)驗

為提高班組安全管理水平，增強經(jīng)營管理理念，變生產(chǎn)型班組為生產(chǎn)經(jīng)營型班組，新巨龍公司積極創(chuàng)建了 “13345”班組管理體系。通過構(gòu)建一個管理體系，創(chuàng)新三項管理機制，構(gòu)建三個發(fā)展平臺，達(dá)到四種能力提升，全力打造 “五型”班組。

6.3 實行班組長直選制度

公司打破用工形式界限，實行班組長直選制度，采取民主選舉和組織考核相結(jié)合的方式，將責(zé)任心強、業(yè)務(wù)過硬、作風(fēng)扎實、真抓實干、員工信賴的生產(chǎn)骨干選拔到班組長崗位，2014年共有167名班組長選聘到班組長崗位上來，直選制度有效促進(jìn)了班組長隊伍的年輕化、專業(yè)化、知識化。

7 結(jié)語

開展千人藍(lán)領(lǐng)工程，就是要通過構(gòu)建目標(biāo)明確、機制健全、運作規(guī)范、保障有力的高技能人才培養(yǎng)體系，設(shè)置多梯次技能人才崗位，搭建學(xué)習(xí)工作創(chuàng)新平臺，完善高技能人才的晉升通道等工作措施，組織引導(dǎo)廣大員工積極投入到 “學(xué)業(yè)務(wù)、練技能、提素質(zhì)、爭當(dāng)高技能人才”的活動中來，形成人人 “講學(xué)習(xí)、重創(chuàng)新、爭成才、競建功”的良好氛圍，促進(jìn)公司員工技能素質(zhì)的全面提升，實現(xiàn)公司的可持續(xù)發(fā)展。

[1]胡娟，徐亮.關(guān)于煤炭企業(yè)人才培養(yǎng)機制的探討[J].中國煤炭，2010 (10)

[2]謝君武.淺談煤炭企業(yè)人力資源管理存在的問題及對策[J].經(jīng)濟管理者，2011(15)