內(nèi)容摘要：本文以家樂福和沃爾瑪兩家外資零售企業(yè)作為研究對(duì)象，采用案例探析法，在對(duì)相關(guān)文獻(xiàn)以及各自物流模式進(jìn)行研究分析的基礎(chǔ)上，以對(duì)外資零售企業(yè)本土化物流產(chǎn)生影響的所在國(guó)硬件設(shè)施、三方物流公司、本土化戰(zhàn)略、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、供應(yīng)商、子公司能力以及社會(huì)資源等因素作為切入點(diǎn)，結(jié)合相關(guān)數(shù)據(jù)，分析了跨國(guó)零售企業(yè)實(shí)施國(guó)際化進(jìn)程的物流模式選擇問題，以期對(duì)本土零售企業(yè)跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)有所啟示。

關(guān)鍵詞：零售企業(yè) 物流 模式 跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)

引言

物流過程是企業(yè)產(chǎn)品價(jià)值實(shí)現(xiàn)的生命線，對(duì)于零售企業(yè)尤其如此，無論是上游產(chǎn)品和原材料采購，還是下游產(chǎn)品銷售及售后服務(wù)，物流環(huán)節(jié)都必不可少。優(yōu)質(zhì)的物流系統(tǒng)可以在保證產(chǎn)品按時(shí)、按質(zhì)、按量交付的同時(shí)，滿足客戶的需求。對(duì)于零售企業(yè)，物流質(zhì)量的高低關(guān)系到企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)優(yōu)質(zhì)的物流模式可以縮短產(chǎn)品周轉(zhuǎn)時(shí)間，經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)上更加具有靈活性，更能適應(yīng)快速變化的市場(chǎng)，進(jìn)而影響企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效。

跨國(guó)零售企業(yè)進(jìn)入我國(guó)市場(chǎng)具有帶動(dòng)本土零售企業(yè)學(xué)習(xí)先進(jìn)管理知識(shí)的作用，在我國(guó)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)不完善和企業(yè)高級(jí)管理人員較為缺乏的背景下，跨國(guó)零售企業(yè)的先進(jìn)物流管理優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)不徹底，跨國(guó)零售企業(yè)面臨物流模式本土化的問題，及時(shí)分析跨國(guó)零售企業(yè)本土化物流模式的影響因素十分必要，不但可以針對(duì)目前不成熟的本土化物流相應(yīng)進(jìn)行調(diào)整，而且對(duì)于我國(guó)零售企業(yè)的物流績(jī)效提升及國(guó)際化發(fā)展運(yùn)營(yíng)也不失為良好的借鑒。

文獻(xiàn)綜述

目前，學(xué)術(shù)界對(duì)于物流模式的研究大多停留在較為籠統(tǒng)的范疇，將外資零售企業(yè)的本土化物流模式納入研究范疇的較少，如果將跨國(guó)零售企業(yè)本土化物流模式及影響因素分開來看，則對(duì)于跨國(guó)零售企業(yè)的本土化戰(zhàn)略影響因素及零售企業(yè)的物流模式研究主要集中在以下方面：

（一）跨國(guó)零售企業(yè)的本土化影響因素

庫里奇和霍爾夫（1986）從本土零售技能的專業(yè)化角度出發(fā)，提出跨國(guó)零售企業(yè)要平衡本土市場(chǎng)差異和操作的標(biāo)準(zhǔn)化優(yōu)勢(shì)。物流模式作為零售企業(yè)的專業(yè)技術(shù)，其跨區(qū)域、跨文化的操作轉(zhuǎn)移要十分注重優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)比較，仔細(xì)分析跨區(qū)域市場(chǎng)特點(diǎn)及自身經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，本土化決策在零售企業(yè)的跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)中扮演重要角色。對(duì)于零售企業(yè)的本土化進(jìn)程影響因素，Leonidou和Theodosiou（2003）提出了以行業(yè)、子公司、東道國(guó)以及母國(guó)為構(gòu)成的四種主要作用因子。薩維特（1988）在其專著中也提到了區(qū)域環(huán)境、零售企業(yè)策略等對(duì)本土化的影響作用。Luo（2002）在公司層面研究的跨國(guó)零售企業(yè)的本土化操作，認(rèn)為所在國(guó)的政治、社會(huì)以及市場(chǎng)環(huán)境穩(wěn)定與否關(guān)系到跨國(guó)企業(yè)的本土化流程，跨國(guó)零售企業(yè)子公司往往在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)趨于激烈時(shí)采取本土化戰(zhàn)略，此外，與本土競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和客戶的關(guān)系好壞也對(duì)本土化具有明顯的影響（朱春玲，2011）。

（二）零售企業(yè)的物流模式及影響因素

對(duì)于企業(yè)的物流模式分類，一種定義基于物流主體，認(rèn)為物流模式是以主體作為區(qū)分而帶來的產(chǎn)品運(yùn)動(dòng)形態(tài)分流；另一種定義建立在物流活動(dòng)的系統(tǒng)性構(gòu)成基礎(chǔ)上，王偉（2006）認(rèn)為物流模式是物流要素、收益以及功能的有機(jī)結(jié)合，涵蓋物流區(qū)域、客戶對(duì)象、產(chǎn)品、工具等整個(gè)物流服務(wù)體系。李飛（2007）認(rèn)為零售企業(yè)往往會(huì)以競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的建立作為出發(fā)點(diǎn)，傾向于將企業(yè)物流作為系統(tǒng)性流程納入日常管理。周曉蓮（2010）通過對(duì)跨國(guó)零售企業(yè)和本土零售企業(yè)進(jìn)行分別采樣，發(fā)現(xiàn)我國(guó)目前的零售物流以上游供應(yīng)商作為主體，“供應(yīng)商-零售企業(yè)-客戶”的物流模式較為普遍，絕大部分零售企業(yè)以三方物流配送及自主物流配送兩種零售物流模式作為企業(yè)物流的主要流程，或二者結(jié)合，或有所偏重，在具體操作方法有微小差異的情況下，依循這兩種物流模式作為零售物流主要手段和工具。

家樂福、沃爾瑪物流模式分析

根據(jù)跨國(guó)零售企業(yè)本土化戰(zhàn)略及物流模式影響因素文獻(xiàn)分析，可以發(fā)現(xiàn)以三種因子作為構(gòu)成的所在國(guó)因素、行業(yè)因素以及子公司因素可以對(duì)零售企業(yè)本土化物流績(jī)效提升具有顯著影響作用，因此以“影響因素-本土化物流模式-績(jī)效”作為研究切入較為適合，零售企業(yè)的主要物流模式歸類如表1所示。

針對(duì)表1所示以物流主體和物流環(huán)節(jié)為劃分的零售企業(yè)物流模式分類，通過案例分析法，搜集家樂福和沃爾瑪?shù)脑谌A子公司經(jīng)營(yíng)相關(guān)信息及數(shù)據(jù)（李文靜，2012），以行業(yè)因素、子公司因素以及所在國(guó)因素作為研究框架，建立零售企業(yè)本土化物流模式影響因素評(píng)價(jià)表，如表2所示。

（一）家樂福在我國(guó)的主要物流模式

在家樂福集團(tuán)的母國(guó)法國(guó)，其采用統(tǒng)一采購和配送的物流模式，這種物流模式并未在我國(guó)得到直接推廣，家樂福在華的物流配送策略是以“Faster than competitor”為原則展開的，將大陸市場(chǎng)分為有中心領(lǐng)導(dǎo)的幾個(gè)大區(qū)，各個(gè)區(qū)內(nèi)采用自主為政的方式，分區(qū)采購。家樂福堅(jiān)持其各個(gè)店鋪超過95%的商品采用本地及就近原則采購，訂貨方式以“高頻、低量”為主，保證商品的及時(shí)周轉(zhuǎn)和靈活調(diào)配。目前，家樂福超市集中分布在以北京、天津、上海以及省會(huì)城市為代表的大中型城市，母公司充分放權(quán)，賦予店長(zhǎng)較大自主權(quán)，所以其商品的物流配送也多以供應(yīng)商配送模式為主。

家樂福進(jìn)入我國(guó)始于1995年，當(dāng)時(shí)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很少，國(guó)內(nèi)的中小型商品供應(yīng)商也比較多，家樂福采取的“Profit from Suppliers”供應(yīng)鏈模式最初發(fā)揮很大作用，然而采用供應(yīng)商直送模式的零售店鋪，都不可避免的存在商品結(jié)構(gòu)同質(zhì)化的問題，隨著我國(guó)零售市場(chǎng)進(jìn)入大發(fā)展和激烈競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代，家樂福的供貨模式弊端逐漸顯現(xiàn)，分散式采購和供應(yīng)商不統(tǒng)一的模式拖累了物流速度，三方物流模式對(duì)供應(yīng)商形成沖擊。為應(yīng)對(duì)這一現(xiàn)狀，家樂福采取了對(duì)于子公司的采購權(quán)力收回和建立自主區(qū)域性物流中心等策略，在改變中尋求突破（汪旭暉，2012）。

（二）沃爾瑪在我國(guó)的主要物流模式

與家樂福不直接推廣母國(guó)物流模式不同，沃爾瑪集團(tuán)采取了直接克隆其母國(guó)“集權(quán)式”物流管理模式的做法，商品集中采購和配送，為此，沃爾瑪特地在天津、深圳、嘉興等地建立了自主物流配送中心，各個(gè)城市店鋪取消自主采購權(quán)，由需求中心進(jìn)行統(tǒng)一集中調(diào)配。沃爾瑪在華物流配送中心起到商品周轉(zhuǎn)中心的作用，在功能性上與其母國(guó)美國(guó)的物流配送中心還存在較大差距。endprint

沃爾瑪進(jìn)入我國(guó)的初期，其物流配送中心的功能發(fā)揮不完備，這其中既有店鋪數(shù)量和規(guī)模的原因，也有初期我國(guó)基礎(chǔ)設(shè)施不完備的因素。沃爾瑪在初期采取外包物流及供應(yīng)商配送模式，從中國(guó)區(qū)總倉到各地分倉，再到各個(gè)店鋪，中間的物流環(huán)節(jié)都由三方物流來完成，為防止物流調(diào)配的時(shí)間錯(cuò)配，沃爾瑪和物流公司以協(xié)議形式規(guī)定缺貨時(shí)由供應(yīng)商采取直接配送服務(wù)，供應(yīng)商的規(guī)?；阈纬闪朔?wù)的專業(yè)化。沃爾瑪目前面臨的問題是統(tǒng)一配送模式下的低效率，供應(yīng)商主體分散和集中配送之間的矛盾難以克服，在生鮮食品等周轉(zhuǎn)時(shí)間要求較高的商品范圍內(nèi)，沃爾瑪已經(jīng)進(jìn)行著嘗試。

物流模式影響因素的分析和討論

（一）行業(yè)因素

跨國(guó)零售企業(yè)所在國(guó)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度往往決定企業(yè)對(duì)顧客需求的回應(yīng)態(tài)度，較適宜的本土化回應(yīng)及產(chǎn)品服務(wù)往往引領(lǐng)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。目前，我國(guó)零售行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，利潤(rùn)空間狹小，零售企業(yè)的合作關(guān)系及企業(yè)形象都是需要關(guān)注和維護(hù)的領(lǐng)域，這樣才能在市場(chǎng)環(huán)境和價(jià)格質(zhì)量比拼中得以生存。

家樂福和沃爾瑪進(jìn)入我國(guó)后，其物流模式事實(shí)上一直處于動(dòng)態(tài)適應(yīng)變化的過程。從零售企業(yè)成員關(guān)系看，沃爾瑪以“顧客為上帝”作為理念，較少重視員工福利，管理層與員工關(guān)系疏離，市場(chǎng)環(huán)境變化得不到及時(shí)反饋，員工消極怠工，物流模式的本土化調(diào)整較慢，且效率較低。沃爾瑪倡導(dǎo)的“獨(dú)立開店、自主經(jīng)營(yíng)”理念使得行業(yè)間的橫向?qū)W習(xí)機(jī)會(huì)減少，與政府關(guān)系處理一般，潛在發(fā)展機(jī)會(huì)丟失，但值得借鑒的是其與供應(yīng)商建立的平等合作關(guān)系，穩(wěn)定了企業(yè)的長(zhǎng)期供應(yīng)鏈。

對(duì)于家樂福，其公司的管理層以中國(guó)人為主，管理層和員工關(guān)系較為緊密，本土化物流信息的傳遞和反饋較為順暢，家樂福較為重視本地采購，和政府及供應(yīng)商進(jìn)行充分互動(dòng)，對(duì)市場(chǎng)的環(huán)境變化可以做出及時(shí)的反應(yīng)。然而，家樂福也存在行業(yè)間的惡性競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)象，同供應(yīng)商展開業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)于其長(zhǎng)期供應(yīng)鏈的完整性構(gòu)成潛在威脅，本土化物流模式存在不確定性因素。

（二）子公司因素

與沃爾瑪不同，在進(jìn)入我國(guó)市場(chǎng)初期，家樂福就采取本土化戰(zhàn)略，在零售超市中盡量多加入中國(guó)文化元素，而沃爾瑪則以美國(guó)文化作為參照標(biāo)準(zhǔn)建立零售賣場(chǎng)，二者事實(shí)上都進(jìn)行了本土創(chuàng)新，沃爾瑪大量采取了折扣店鋪形式，家樂福則取消了母國(guó)的冠軍超市模式，據(jù)統(tǒng)計(jì)，1995-2012年間，兩大外資零售企業(yè)在華店鋪數(shù)量實(shí)現(xiàn)了平均超過200倍的突破，如圖1所示。

在子公司的零售要素規(guī)定方面，家樂福和沃爾瑪都采取“母國(guó)物流-供應(yīng)商管理-自主品牌-財(cái)務(wù)-地產(chǎn)策略”的一系列技術(shù)。家樂福立足我國(guó)實(shí)際，實(shí)行門店制管理、中心城區(qū)選址、分散化采購戰(zhàn)略，本土化傾向最為明顯，相比沃爾瑪更為注重中國(guó)文化元素。沃爾瑪在進(jìn)入我國(guó)后的第五年（2001年）才開始大規(guī)模增加店鋪，前期資源積累不足，母公司凈利潤(rùn)回流慢，這些因素都阻滯了其本土化進(jìn)程的實(shí)施，對(duì)比家樂福大刀闊斧的及時(shí)本地化改制，沃爾瑪缺乏人才、不善組織、非店長(zhǎng)核心、母公司支持力度等都一度落后。

至2008年，沃爾瑪?shù)拇箨懙赇仈?shù)量在絕對(duì)值上超越家樂福，但增長(zhǎng)速度趨緩，可知如果跨國(guó)零售企業(yè)在我國(guó)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效增加，則其對(duì)母公司的信息反饋效率也較高，公司在物流方面的人才儲(chǔ)備到了足夠的專業(yè)化和精簡(jiǎn)化，本土化物流模式創(chuàng)新方能體現(xiàn)，外資零售企業(yè)的本土化物流與子公司資源呈現(xiàn)正相關(guān)關(guān)系。

（三）所在國(guó)因素

跨國(guó)零售企業(yè)在我國(guó)的本土化物流受限于基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，高速公路成本偏高，物流運(yùn)輸費(fèi)用所占比重過大，跨國(guó)零售企業(yè)自主物流建設(shè)需要付出成本極大，因此自主物流模式逐漸被拋棄。沃爾瑪在最初進(jìn)入我國(guó)市場(chǎng)時(shí)就面臨這一問題，而且初入的時(shí)候受限于經(jīng)營(yíng)規(guī)模等因素，物流配送中心沒有達(dá)到成本控制作用，無論是倉儲(chǔ)還是配送都必須采用外包模式，供應(yīng)商物流和第三方物流占據(jù)主導(dǎo)（杜霞，2012）。

沃爾瑪集團(tuán)的自主物流模式優(yōu)勢(shì)在華曾長(zhǎng)期得不到體現(xiàn)，而我國(guó)整體落后的物流水平則倒逼零售企業(yè)進(jìn)行物流模式的本土化創(chuàng)新調(diào)整。2008年以后，沃爾瑪著力于補(bǔ)充及完善其配送中心功能的發(fā)揮，自主物流模式逐漸回歸主流。家樂福集團(tuán)認(rèn)定我國(guó)三方物流水平不能滿足其配送體系需求，因此建立了供應(yīng)商集合物流系統(tǒng)，通過對(duì)于供應(yīng)商物流能力的充分調(diào)動(dòng)，不斷縮減自主營(yíng)運(yùn)成本，同時(shí)在地區(qū)間進(jìn)行商品配送協(xié)調(diào)，因此相對(duì)于沃爾瑪集團(tuán)具有更加迅速和高質(zhì)的本土化物流拓展。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2005-2012年，家樂福集團(tuán)在華年銷售收入和市場(chǎng)份額占據(jù)跨國(guó)零售企業(yè)在華業(yè)績(jī)排名榜第一名的位置，沃爾瑪次之，但呈現(xiàn)出較為明顯的上升態(tài)勢(shì)，如圖2和圖3所示。

根據(jù)《中國(guó)零售百強(qiáng)》及聯(lián)商網(wǎng)站得到的數(shù)據(jù)，圖2和圖3列示了外資零售企業(yè)在華業(yè)績(jī)與本土化拓展的效果，在較長(zhǎng)的時(shí)間周期內(nèi)，不適應(yīng)所在國(guó)發(fā)展情況的物流模式會(huì)對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)及市場(chǎng)拓展造成影響，家樂福的收入額絕對(duì)值超過沃爾瑪，后者的本土化物流模式創(chuàng)新策略在2011年后開始發(fā)揮作用，市場(chǎng)份額相對(duì)前者開始有所超越。

通過對(duì)以上家樂福和沃爾瑪集團(tuán)在華發(fā)展案例的分析，本文歸納出行業(yè)、子公司以及所在國(guó)對(duì)于跨區(qū)域零售企業(yè)本土化物流的影響，經(jīng)過進(jìn)一步總結(jié)，建立起本土化物流模式影響因素流程模型（見圖4），即本土化物流影響因素以成本環(huán)節(jié)為中心對(duì)外資零售企業(yè)在華物流創(chuàng)新拓展施加影響，最終影響零售企業(yè)的發(fā)展（趙衛(wèi)旭，2012）。

結(jié)論與啟示

（一）結(jié)論

外資零售企業(yè)的跨區(qū)域物流模式構(gòu)建受到所在國(guó)基礎(chǔ)設(shè)施和物流理念的制約，在借鑒母公司物流模式的基礎(chǔ)上，必須做出本土化調(diào)整，而行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)和上下游關(guān)系處理也使得企業(yè)的本土化物流模式加速，如果外資零售企業(yè)的子公司保持獨(dú)立自主性，擁有適時(shí)決策權(quán)，對(duì)于本土化戰(zhàn)略擁有意向，則子公司對(duì)于母公司的市場(chǎng)信息和高額凈利潤(rùn)反饋會(huì)倒逼母公司放權(quán)，本土化物流模式程度也會(huì)得到提高。

（二）啟示

根據(jù)以上結(jié)論，外資零售企業(yè)的跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)要進(jìn)行充分的區(qū)域市場(chǎng)環(huán)境分析，以組合拆分模式移接母公司物流模式，同時(shí)在戰(zhàn)略上建立區(qū)域本土化調(diào)整意向，維持好同業(yè)及政府關(guān)系，有選擇地區(qū)分外包物流、供應(yīng)商物流以及自主物流配送比例，母公司適時(shí)適度放權(quán)，做到以區(qū)域配送調(diào)度中心為核心的“店長(zhǎng)負(fù)責(zé)、績(jī)效考核、靈活調(diào)配、精簡(jiǎn)成本、保質(zhì)保時(shí)”的本土物流發(fā)展五原則，在不斷的操作實(shí)踐中完善本土化物流模式，熨平不利影響因素造成的企業(yè)物流及財(cái)務(wù)成長(zhǎng)性波動(dòng)。

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作者簡(jiǎn)介：

李娟，1981年1月生，女，漢族，籍貫山東濟(jì)南，助教，本科（碩士），研究方向?yàn)椋浩髽I(yè)管理。endprint