倪霆

摘要：本文分析了薪酬設(shè)計(jì)對(duì)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重要性，并闡述了薪酬設(shè)計(jì)中應(yīng)遵循和考慮的設(shè)計(jì)原則。

關(guān)鍵詞：制造業(yè)企業(yè) 薪酬體系 待遇

“你工資漲了沒？”、“你們單位福利待遇如何？”，類似的話語經(jīng)常會(huì)在我們的生活中出現(xiàn)，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展和成熟，薪酬作為企業(yè)對(duì)員工給企業(yè)所做的貢獻(xiàn)所付給的相應(yīng)回報(bào)或答謝，越來越成為員工在擇業(yè)、就業(yè)、從業(yè)決策過程中的重要衡量因素。在其他條件相當(dāng)?shù)那闆r下，人們往往更愿意選擇薪水高的工作單位。在同一單位里，人們更期待個(gè)人收入不斷提高或更希望到更高待遇的崗位工作。由此可見，薪酬高低是企業(yè)在人才吸引力方面的關(guān)鍵指標(biāo)，但我們又會(huì)發(fā)現(xiàn)，在規(guī)模實(shí)力、薪資水平相差不多的企業(yè)中，企業(yè)的人員流動(dòng)率、離職率以及敬業(yè)度等指標(biāo)并不相當(dāng)，從大量案例分析中不難發(fā)現(xiàn)，薪酬設(shè)計(jì)的差別會(huì)讓企業(yè)的雇主魅力產(chǎn)生較大的差別，一個(gè)設(shè)計(jì)科學(xué)、結(jié)構(gòu)合理、操作便捷的薪酬體系往往能夠?qū)崿F(xiàn)高于薪酬水平的管理價(jià)值，對(duì)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展具有至關(guān)重要的作用。

薪酬設(shè)計(jì)并沒有門檻，與企業(yè)大小無關(guān)，不同發(fā)展階段或規(guī)模實(shí)力的企業(yè)都需要薪酬設(shè)計(jì)。和大企業(yè)相比，中小規(guī)模的企業(yè)更需要重視薪酬設(shè)計(jì)。這是因?yàn)閷?duì)大企業(yè)而言，生存已經(jīng)不是企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，企業(yè)已經(jīng)積累了比較雄厚的資金實(shí)力和豐富的管理經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)的管理流程已經(jīng)比較完善，更多的是需要進(jìn)行改善而不是設(shè)計(jì)。而中小企業(yè)則不同，經(jīng)過30多年的改革開放，中國(guó)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了根本性的轉(zhuǎn)變，從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)變過程中那些供不應(yīng)求、一本萬利、爆發(fā)式增長(zhǎng)的商機(jī)早已成為大企業(yè)的美好回憶，現(xiàn)在的中小企業(yè)，生存與滅亡往往就在一瞬間發(fā)生轉(zhuǎn)變，既要在同行間的殘酷而激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)下解決生存謀求發(fā)展，又要吸引和激勵(lì)內(nèi)部力量團(tuán)結(jié)一心創(chuàng)造和實(shí)現(xiàn)企業(yè)與個(gè)人的雙重價(jià)值，中小企業(yè)普遍面臨較大的資金和人才壓力。在資金預(yù)算有限的情況下，薪酬設(shè)計(jì)的合理與否直接影響著企業(yè)人才的引進(jìn)、使用和激勵(lì)，如果不能進(jìn)行合理的薪酬設(shè)計(jì)，往往會(huì)出現(xiàn)招聘不力、人才外流、績(jī)效低下等不利局面，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展產(chǎn)生直接影響。

基于中小企業(yè)的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀，企業(yè)在進(jìn)行薪酬體系設(shè)計(jì)的時(shí)候要充分考慮這些實(shí)際因素，按照一定的原則進(jìn)行設(shè)計(jì)，概括起來應(yīng)遵循和考慮以下的設(shè)計(jì)原則：

首先要保證薪酬設(shè)計(jì)的公平性。俗話說“人不患寡而患不均”，在我國(guó)這樣一個(gè)有著幾千年封建傳統(tǒng)思想影響的國(guó)家，對(duì)公平的追求和重視可謂根深蒂固。當(dāng)然，我們主張的公平，并不是吃大鍋飯似的的平均主義，那恰恰是最大的不公平。公平不是絕對(duì)而應(yīng)該是相對(duì)的，是在企業(yè)內(nèi)部的相對(duì)公平，企業(yè)員工的薪酬多少要與其付出或貢獻(xiàn)相匹配。在企業(yè)內(nèi)部，員工并不會(huì)僅僅滿足于自身的薪酬水平，員工還非常關(guān)心和在意其他員工特別是與其類似崗位員工的薪酬水平，一旦員工發(fā)現(xiàn)自己的薪酬不如別人，他的工作滿意度就會(huì)下降。面對(duì)這樣的人性選擇，企業(yè)應(yīng)努力追求內(nèi)部的相對(duì)公平，要通過科學(xué)的崗位分析方法確定崗位價(jià)值，通過有效的績(jī)效工具評(píng)價(jià)工作績(jī)效，通過必要的激勵(lì)約束手段塑造價(jià)值觀念，進(jìn)而在企業(yè)內(nèi)部形成一個(gè)相對(duì)公平、得到員工普遍認(rèn)可的薪酬層級(jí)。除了內(nèi)部公平，企業(yè)的公平性還應(yīng)考慮到外部因素。比如企業(yè)的薪酬水平要充分考慮當(dāng)?shù)氐姆ǘüべY標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)平均水平等參照數(shù)據(jù)，如果不能做到外部的相對(duì)公平，那么企業(yè)對(duì)人才的吸引力將無從談起，甚至?xí)`反法律，影響企業(yè)的外部形象，造成人才引進(jìn)的惡性循環(huán)。

薪酬設(shè)計(jì)要保證其競(jìng)爭(zhēng)性。所謂競(jìng)爭(zhēng)性，也包括內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)和外部競(jìng)爭(zhēng)兩個(gè)層面。內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)就是在進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)時(shí)，要根據(jù)企業(yè)的價(jià)值取向和貢獻(xiàn)大小設(shè)定不同的薪酬水平，拉開收入差距，堅(jiān)決向技能高、責(zé)任大、貢獻(xiàn)大的崗位或員工傾斜，避免干好干壞一個(gè)樣或差距不大的局面。外部競(jìng)爭(zhēng)是指企業(yè)在進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)時(shí)要充分考慮外部因素，特別是同行內(nèi)的薪酬水平，在設(shè)計(jì)同類崗位薪酬時(shí)要通過不同方式形成自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，只有這樣才能吸引到人才。競(jìng)爭(zhēng)性與公平性并不沖突，應(yīng)該是在相對(duì)公平下的合理競(jìng)爭(zhēng)，又通過競(jìng)爭(zhēng)引導(dǎo)實(shí)現(xiàn)價(jià)值公平。

薪酬設(shè)計(jì)要保持經(jīng)濟(jì)性。這對(duì)于中小企業(yè)而言，是不得不考慮和堅(jiān)持的原則。所謂經(jīng)濟(jì)性，是指在進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)時(shí)要充分考慮到企業(yè)的資金預(yù)算與發(fā)展規(guī)劃，力求以最小的代價(jià)實(shí)現(xiàn)最大的收益。具體而言，比如在薪酬水平的設(shè)計(jì)上要在合法的基礎(chǔ)上，盡可能的控制住成本，降低人力成本。為避免與公平性、競(jìng)爭(zhēng)性沖突，企業(yè)可以通過科學(xué)、高效的崗位規(guī)劃，對(duì)組織架構(gòu)和崗位設(shè)置進(jìn)行大膽整合，提高崗位薪酬的性價(jià)比，像有的企業(yè)倡導(dǎo)的“一個(gè)人干兩個(gè)人的活拿一個(gè)半人的工資”，就是比較有效的經(jīng)濟(jì)性設(shè)計(jì)手段，既滿足了個(gè)人對(duì)薪酬公平性和競(jìng)爭(zhēng)性的追求，又保證了企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。從更高層面講，薪酬設(shè)計(jì)的經(jīng)濟(jì)性還要求我們要結(jié)合企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)劃制定制度，提前考慮和測(cè)算薪酬總額的波動(dòng)區(qū)間，使企業(yè)的薪酬總額控制在企業(yè)能接受的范圍內(nèi)，為企業(yè)持續(xù)發(fā)展形成積累?，F(xiàn)實(shí)中有的企業(yè)就是因?yàn)楹雎粤诉@一點(diǎn)，對(duì)薪酬總額不加控制，員工的公平性和競(jìng)爭(zhēng)性得到了較高滿足，但是企業(yè)卻因回款波動(dòng)陷入了資金鏈斷裂的被動(dòng)局面，最終落得被收購兼并的結(jié)局。

薪酬設(shè)計(jì)還必須考慮設(shè)計(jì)的合理性。合理性主要體現(xiàn)在薪酬模式和結(jié)構(gòu)上，中小制造企業(yè)盡管規(guī)模不大，但是各種職能卻十分完備，可謂“麻雀雖小，五臟俱全”，從一線的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售，到發(fā)揮職能作用的財(cái)務(wù)、行政、人力資源，可以說任何一個(gè)企業(yè)都能找到上述職責(zé)的影子。而在進(jìn)行薪酬體系設(shè)計(jì)或構(gòu)建時(shí)，企業(yè)必須充分考慮這些工作職責(zé)的區(qū)別，不能搞“一刀切”的薪酬模式，要根據(jù)不同的崗位性質(zhì)和工作內(nèi)容設(shè)計(jì)具有針對(duì)性和合理性的薪酬體系。一般說來，企業(yè)內(nèi)可以分為管理、研發(fā)、銷售和生產(chǎn)四類崗位，分別可以建立各不相同的薪酬模式，構(gòu)成一個(gè)科學(xué)、合理的薪酬體系。比如企業(yè)中管理類崗位從事的多是企業(yè)內(nèi)部的流程管理及服務(wù)類工作，一般都有比較明確的工作流程指導(dǎo)或規(guī)定，工作套路固定和清楚，工作內(nèi)容基本上不受企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況的變動(dòng)影響，可以說，企業(yè)經(jīng)營(yíng)好與壞，管理類崗位的日常工作內(nèi)容基本不會(huì)有什么變化，比較適合采用以固定工資為主的薪酬模式，常見的模式有基本工資+獎(jiǎng)金、固定月薪+年度績(jī)效薪酬、固定年薪等不同搭配。研發(fā)類崗位工作進(jìn)程難以事前規(guī)劃和判定，研發(fā)工作需要研發(fā)人員能夠在開放和創(chuàng)新的氛圍中開展工作，企業(yè)應(yīng)本著“鼓勵(lì)創(chuàng)新、允許失敗”的理念設(shè)計(jì)薪酬模式，比較適宜采用項(xiàng)目管理的薪酬模式，即以一定水平的固定工資為基本薪酬，根據(jù)研發(fā)課題或項(xiàng)目成果的研發(fā)效果進(jìn)行專項(xiàng)薪酬分配為浮動(dòng)薪酬的體系，這種方式能夠較好的調(diào)動(dòng)研發(fā)人員積極性，解決研發(fā)人員成果節(jié)點(diǎn)不一的分配時(shí)機(jī)難題。銷售類崗位是最容易量化衡量的崗位，也是最能體現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的崗位，應(yīng)該建立以業(yè)績(jī)?yōu)橹鲗?dǎo)的薪酬模式，不論是固定工資+獎(jiǎng)金的模式，還是底薪+提成的模式，都要以銷售員工的業(yè)績(jī)?yōu)橹行倪M(jìn)行設(shè)計(jì)和分配。生產(chǎn)類崗位多是追求熟練操作的工作內(nèi)容，對(duì)員工的操作技能要求較高，在制造業(yè)中一般推薦使用計(jì)件或計(jì)量工資模式，這種方式可以消除固定工資機(jī)制下缺乏工作動(dòng)力、提高管理難度的弊端，只要企業(yè)設(shè)定科學(xué)的工作定額目標(biāo)，通過計(jì)件工資本身就能夠?qū)崿F(xiàn)收入分配的合理與

科學(xué)，同時(shí)又能為績(jī)效考核提供了直接而客觀的依據(jù)資料。

薪酬設(shè)計(jì)還要考慮激勵(lì)性。人人都需要激勵(lì)，而激勵(lì)是有時(shí)效性的，隨著時(shí)間變化，激勵(lì)的作用會(huì)逐漸減少最終消失，當(dāng)初的激勵(lì)成為了習(xí)慣和必然，需要新的激勵(lì)保持和迸發(fā)工作動(dòng)力，這就要求企業(yè)必須考慮在發(fā)展時(shí)期內(nèi)薪酬設(shè)計(jì)的長(zhǎng)效激勵(lì)問題。獎(jiǎng)金、銷售提成、成果獎(jiǎng)勵(lì)都是激勵(lì)的方式，但是這些方式多是短期內(nèi)的一種激勵(lì)，企業(yè)要追求長(zhǎng)久發(fā)展，還應(yīng)考慮和建立長(zhǎng)期激勵(lì)的模式。比如核心人員的股權(quán)激勵(lì)、員工持股計(jì)劃等，都是長(zhǎng)期激勵(lì)的有效方式，將企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)與員工的個(gè)人利益有機(jī)結(jié)合，從根本上提升員工的主人翁意識(shí)和責(zé)任感，從而改變工作態(tài)度和作風(fēng)，提高工作績(jī)效。

薪酬設(shè)計(jì)還有一個(gè)原則就是完整性。所謂完整性，更多的在于薪酬結(jié)構(gòu)的完整，從廣義概念上講，薪酬可分為物質(zhì)薪酬和非物質(zhì)薪酬，物質(zhì)薪酬又可分為現(xiàn)金性收入和非現(xiàn)金性收入，通常意義上說的薪酬一般會(huì)理解為現(xiàn)金性收入，但企業(yè)在進(jìn)行薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)還應(yīng)根據(jù)企業(yè)實(shí)際考慮非現(xiàn)金性收入的問題，這些并非以貨幣形式支付的薪酬模式有時(shí)候會(huì)產(chǎn)生同等價(jià)值的現(xiàn)金更有效的作用。非現(xiàn)金性收入常見的范圍包括免費(fèi)餐、食堂、免費(fèi)宿舍、周轉(zhuǎn)公寓、班車等，企業(yè)要結(jié)合企業(yè)的工作地點(diǎn)、作業(yè)環(huán)境、員工特點(diǎn)等因素綜合考慮選擇適合自己的方式，比如有的企業(yè)地處偏僻的工業(yè)區(qū)，交通、生活不夠便利，那么提供班車、宿舍及食堂服務(wù)就是非常必要的，比發(fā)給員工補(bǔ)貼更能提高企業(yè)的吸引力；比如有的企業(yè)年輕員工很多，那么在當(dāng)前房?jī)r(jià)高的情況下，為職工提供宿舍或周轉(zhuǎn)公寓將更有利于企業(yè)的員工隊(duì)伍穩(wěn)定。

薪酬設(shè)計(jì)盡管有多個(gè)原則，但是在具體應(yīng)用上要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際和當(dāng)前階段的主要矛盾進(jìn)行設(shè)計(jì)，有所側(cè)重，根本上還是應(yīng)以企業(yè)的實(shí)際應(yīng)用效果為原則進(jìn)行調(diào)整，企業(yè)管理者要想達(dá)到預(yù)期的管理效果，除了薪酬設(shè)計(jì)要科學(xué)合理外，還應(yīng)在企業(yè)文化、員工關(guān)系等方面采取措施，打造企業(yè)的文化軟實(shí)力，通過內(nèi)在的或精神層面的方式去感召和激勵(lì)員工，形成內(nèi)在激勵(lì)的環(huán)境，使之與薪酬構(gòu)成軟硬結(jié)合、有內(nèi)有外、多層次滿足的價(jià)值激勵(lì)和分配體系，從而使企業(yè)保持發(fā)展動(dòng)力和活力，跨越中小企業(yè)的發(fā)展瓶頸，實(shí)現(xiàn)做強(qiáng)做大的發(fā)展目標(biāo)。

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