許詩雨+孫騁+沈春竹

隨著績效工資制度的實行，對于公司人來說，每年與新年一同到來的就是新一年的KPI。

銷售人員今年實現(xiàn)多少業(yè)績增長、拿下多大訂單，生產(chǎn)人員實現(xiàn)多少生產(chǎn)目標(biāo)、保證多少的合格率，HR要招聘多少員工、做到怎樣的員工保留度，這些結(jié)果目標(biāo)的設(shè)立指導(dǎo)著公司人全年的工作方向，當(dāng)然，也帶來了不少壓力。

EMC公司客戶支持部門亞太區(qū)人力資源總監(jiān)狄巧說，任何一個經(jīng)理，把KPI和工作交給你的時候，初衷絕對不是希望你失敗。“KPI有時候會讓員工有些緊張。但是緊張也應(yīng)該化成一種正面的動力?！?img src="https://cimg.fx361.com/images/2018/03/10/dycj201408dycj20140835-1-l.jpg" style=""/>

在韜?；輴傊袊鴧^(qū)人才管理咨詢總經(jīng)理、首席顧問王少暉看來，有KPI的組織，或者說KPI管理比較好的公司，一定比沒有KPI或KPI不成熟的組織更值得你去。因為它的存在能夠讓希望有優(yōu)異表現(xiàn)，并愿意為之努力的員工的付出獲得直觀的肯定，收入可能就是最突出的一點。

企業(yè)會根據(jù)各個崗位的職責(zé)要求設(shè)定KPI，并根據(jù)每年的業(yè)績目標(biāo)設(shè)定具體目標(biāo)值。KPI分為過程和結(jié)果指標(biāo)兩類，比如完成多少銷售業(yè)績是結(jié)果，而需要開發(fā)多少新客戶、保留多少老客戶、以怎樣的頻率拜訪客戶，拜訪時的專業(yè)度，就是過程的一部分。

對于大部分企業(yè)來說，KPI的設(shè)置都引入了哈佛大學(xué)教授Robert Kaplan與諾朗頓研究院的執(zhí)行長David Norton所提出的平衡計分卡理論，即是在執(zhí)行過程中就掌握并引導(dǎo)結(jié)果順利完成，而不是等最終的財務(wù)數(shù)據(jù)結(jié)算之后，才了解業(yè)績的完成情況。

當(dāng)然，不懼怕也不意味著不會去比較。如今同行之間各自背著多少業(yè)績指標(biāo)已經(jīng)成為了除工資之外，公司人們熱衷私下交流的話題。這背后一個重要的原因可能在于公司人在面對有挑戰(zhàn)的指標(biāo)壓力時，希望知道自己的KPI是否合理，因此尋求外部參照成為了一個比較直接的嘗試。

但這樣的比較往往過于表面化也無法得到準(zhǔn)確的判斷。王少暉說：“職銜相同的崗位，可能承擔(dān)的職責(zé)并不相同，更何況企業(yè)與企業(yè)在業(yè)務(wù)模式、資源分配及后臺支持方面也可能存在差異。”

當(dāng)然，還是有一些基本的判斷方式能夠幫助公司人來判斷自己的KPI是不是靠譜，例如KPI本身的內(nèi)容、數(shù)量、完成情況、配套激勵以及是否有一套完整的KPI執(zhí)行流程。本期《第一財經(jīng)周刊》就以與大部分公司人都關(guān)系緊密的KPI為話題，邀請了韜睿惠悅中國區(qū)人才管理咨詢總經(jīng)理、首席顧問王少暉，EMC公司客戶支持部門亞太區(qū)人力資源總監(jiān)狄巧一起來與大家聊一聊不合理的KPI會有哪些表現(xiàn)。

KPI永遠(yuǎn)對勤奮的人有利

雇主設(shè)置KPI最主要的目的是用來管理和引導(dǎo)員工的行為，把期望達到的結(jié)果分解成多個步驟進行考察，每個考察項目都是為實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)而進行的過程性指標(biāo)。狄巧介紹說，對大部分企業(yè)來說，不會在Offer中直接給出KPI指標(biāo)是由于每年的業(yè)務(wù)增長也會變化，因此無法在入職時就給出一個準(zhǔn)確的指標(biāo)。

王少暉表示，每年企業(yè)在年度考核時往往會根據(jù)目前業(yè)務(wù)實施的缺陷，針對性地加大權(quán)重以改善實施情況。以招聘舉例，假設(shè)某招聘部門速度很快，但是質(zhì)量很差，那在調(diào)整KPI設(shè)置時，企業(yè)就會把新員工合格率的指標(biāo)權(quán)重從10%調(diào)整到20%，這樣一來，就能引導(dǎo)招聘人員不再單純關(guān)注速度，而在精細(xì)程度上有所增加。“對于一個組織來說，期待員工以怎樣的行為達成期望業(yè)績，就設(shè)定相應(yīng)的KPI；想強化什么行為，就在KPI中加大考核的權(quán)重?！蓖跎贂熃榻B說，這就是KPI的制訂原則。

王少暉認(rèn)為，好的KPI運作機制可以讓員工自我提升和挖掘潛能，對于優(yōu)秀的公司人，KPI是有利的晉升階梯，而它真正要打垮的是那些混日子的人。

別盲目比較KPI

在狄巧看來，對于已經(jīng)有工作經(jīng)驗，熟悉崗位工作的員工來說，接到公司規(guī)定的KPI指標(biāo)時，是可以根據(jù)以往的實際工作狀況，判斷出自己有沒有完成業(yè)績要求的能力的。

而對于新人來說，在沒有辦法判斷的情況下，就只能相信你的直接領(lǐng)導(dǎo)。最簡單的一個道理就是：“如果經(jīng)理給你一個完全無法完成的指標(biāo)，對經(jīng)理自己的KPI也是挑戰(zhàn)。”狄巧說。

王少暉則提醒公司人不要盲目比較KPI。因為即便在同行業(yè)之中，大部分情況下，不同的公司其市場定位、業(yè)務(wù)模式、提成方案也可能各不相同，因此各家公司之間的KPI并不具有可比性。

以消費品行業(yè)為例，A公司的策略是依靠經(jīng)銷商完成銷售，銷售代表的主要工作是對經(jīng)銷商進行管理，而B公司采取的則是賣場直營模式，那么銷售代表的主要工作則是合約談判和鋪貨陳列。很顯然，這兩個公司銷售人員的KPI一定不相同，業(yè)務(wù)指標(biāo)也就沒有可比性。這也意味著，如果拋開企業(yè)戰(zhàn)略、資源和文化，而盲目地在兩家公司之間進行銷售人員的KPI比較，實際上并不能客觀反映自己的KPI在行業(yè)中所處的水平，對成長不利。

在王少暉看來，與其注重考核結(jié)果，并盲目地與其他公司比較KPI，不如關(guān)注自己的績效達成過程，并在如何實現(xiàn)業(yè)績目標(biāo)上下功夫，這樣做的結(jié)果不僅能讓公司人的個人能力得到提高，其市場價值也會得到相應(yīng)的提升。

拿醫(yī)藥銷售舉例，完成一年的指標(biāo)有可能是因為通過個人的努力，在拓展新客戶和維護老客戶的數(shù)量、方法上下功夫；也有可能是這一年恰好出現(xiàn)了某種流行病，使得醫(yī)藥銷售人員不用費盡心力地奔走于客戶之間就能完成指標(biāo)。但對于個人的成長來說，無疑是前一種指標(biāo)完成的過程更具價值。“只有對完成KPI的過程進行分解和管理，對個人能力的提升才有實際幫助。”王少暉說。

不合理KPI的特征

KPI指標(biāo)過多或過少

公司給出的考評KPI的指標(biāo)未必一定是合理的，有一些簡單的辦法可以幫助公司人自行判斷。

“一般來說，合理的KPI指標(biāo)應(yīng)該在7到15個之間為宜。”王少暉告訴《第一財經(jīng)周刊》。endprint

如果指標(biāo)過少，那么說明KPI的考核不夠全面，或是缺乏對過程的考核。指標(biāo)過少的KPI基本上只關(guān)注了考核結(jié)果，注重最終的財務(wù)數(shù)據(jù)和客戶滿意度，而對于內(nèi)部流程、體系的健全以及人才的培養(yǎng)等支持業(yè)績良性增長的重要但又無法通過數(shù)字展現(xiàn)的過程性指標(biāo)都無法反映。這對于接受考核的員工的個人成長和能力提升是不利的。

指標(biāo)過多，就會因為太過于分散而降低了對單個指標(biāo)的考察權(quán)重，這樣就失去了考察的意義?！耙话銠?quán)重低于5%的指標(biāo)是無效的?！蓖跎贂熣f。

另外，太過瑣碎的KPI指標(biāo)也會加重組織管理成本，一家管理有序的企業(yè)不會輕易這么嘗試。

整體KPI完成情況

當(dāng)然，判斷KPI過高過低的顯性方式還是看一家公司里是不是所有人，或大部分人經(jīng)過努力都不達標(biāo)，或不用努力也能輕易達標(biāo)，這兩種情況下的指標(biāo)目標(biāo)值設(shè)置都是不合理的。但更為突出的問題是，如果出現(xiàn)這種情況，就可以判斷這家公司的指標(biāo)或是業(yè)務(wù)模式出現(xiàn)了問題，需要調(diào)整策略。

反饋性指標(biāo)能否跟上

獎金作為反饋性指標(biāo)能幫你判斷KPI是否合理。

狄巧介紹說，任何一個KPI在制訂的同時，薪酬、獎勵機制都與之配套才算合理。比如公司高層制訂了一個非常有挑戰(zhàn)的目標(biāo)。那么合理的KPI應(yīng)該也包含了特別的獎勵或者分紅，來對努力完成這一目標(biāo)的員工進行激勵。如果員工最終完成了這一高強度的KPI，但到手的獎金、分紅等激勵沒有相應(yīng)的增加，那么也可以反映出員工所在的公司的KPI設(shè)置是不合理的。

遇到不合理的KPI你該怎么做

及時溝通

KPI的制訂是一個雙向溝通的過程，如果公司人在看到KPI指標(biāo)后判斷自己無法完成，狄巧建議及時與經(jīng)理進行溝通。

這里的溝通并不是指商量減少指標(biāo)，而是尋找無法達成的原因并與經(jīng)理一起尋找合適的資源來幫助你完成KPI，比如提供相應(yīng)的培訓(xùn)，或是找有經(jīng)驗的員工帶教，或是讓整個部門一起來幫助你完成KPI?！按蟛糠謫T工都是有上進心的，是想把事情做好的。有時候猶豫是因為擔(dān)心、不敢或是資源不夠。如果事情很難，但老板能充分地放權(quán)，員工也有動力?！钡仪烧f。

另外，她還提到，業(yè)績的壓力往往來自于高層，任何一個經(jīng)理布置KPI的初衷絕對不是希望員工失敗。如果既定的KPI真的實現(xiàn)不了，最終經(jīng)理也會想辦法把業(yè)績扛過來。當(dāng)然，如果真的遇到了刻意刁難的情況，最好的辦法就只有盡早離開。

主動提升能力

如果確實遇到了具有挑戰(zhàn)的KPI，那么首先你需要擺正心態(tài)，意識到挑戰(zhàn)能夠幫助你成長。“每個人的工作不會永遠(yuǎn)是做簡單的事情，如果只做簡單的事，就不會有成長?！钡仪烧f。在KPI不合理的判斷前，狄巧建議你先看看周圍的同事是否也同樣覺得這個KPI不合理，作為自己的判斷參考。

除了接受培訓(xùn)，王少暉說，在日常工作中，應(yīng)該觀察那些表現(xiàn)比較好的老員工日常工作中所展現(xiàn)出來的能力，或是與他們進行交談，看他們具備怎樣的能力將你無法完成的工作做得更好，從而有針對性地學(xué)習(xí)彌補自身的不足。尤其是對于新進入職場無法給企業(yè)帶來太多貢獻的員工，王少暉說最重要的就是踏實地工作、學(xué)習(xí)提升，而后再去判斷組織的KPI設(shè)置是否合理。

當(dāng)然我們不排除確實存在客觀的不合理情況，那么可以跟組織討論協(xié)商，但即使如此，王少暉的觀點是在“不合理”的長期鍛煉下，員工自身的競爭力一定會得到很大提高，在整體人才市場上都會是一個有價值的人才。迎接挑戰(zhàn)總是會令人成長的。

好的KPI制度是這樣的

理論上，KPI有四個環(huán)節(jié)：KPI目標(biāo)設(shè)定、過程監(jiān)控、KPI考核和KPI考核結(jié)果應(yīng)用。每一部分實施的好壞，基本上取決于公司與員工的溝通程度。

目標(biāo)設(shè)定

“績效管理有一個核心的理念—Agreed KPI，就是要求管理者主動地告訴員工企業(yè)制訂KPI的出發(fā)點和決策過程?！蓖跎贂熣f，很多公司里，主管只負(fù)責(zé)決定KPI，但不管員工是否覺得指標(biāo)合理，完成起來是否有困難，這導(dǎo)致員工對于KPI的認(rèn)可度非常低，從而直接影響執(zhí)行的質(zhì)量。相反地，假如主管能夠讓員工了解KPI的制訂過程、分析公司目前的內(nèi)外部形勢、可以獲得怎樣的資源支持等，員工對于KPI的認(rèn)同感就會增加，完成起來也更有動力。

過程監(jiān)控

王少暉認(rèn)為很多大公司都沒很好地關(guān)注這一環(huán)節(jié)，甚至存在虛假的過程化管理的癥結(jié)就在于，主管下達了考核指標(biāo)以后，沒有持續(xù)跟進了解員工完成過程的細(xì)節(jié)。要讓員工以較高的質(zhì)量完成KPI，部門主管應(yīng)該多了解員工如何完成工作、遇到的困難，為他們提供幫助，并對他們在工作中的表現(xiàn)給予及時的反饋。

績效考核

在考核環(huán)節(jié)，員工的自我評價應(yīng)該是比較重要的一環(huán)。公司應(yīng)該通過了解員工的自我評價，找到與公司對員工評價的異同點，并在這個過程中得到員工的反饋，從而提出更合理的考核指標(biāo)。公司人也應(yīng)該對“一刀切”的績效考核勇敢提出意見。

做好激勵

除了明確的業(yè)績獎金等物質(zhì)激勵，主管也要善用非物質(zhì)激勵。“讓績優(yōu)員工分享經(jīng)驗，為他們提供學(xué)習(xí)機會，拓展職責(zé)領(lǐng)域或是晉升，都是很好的激勵方式?！蓖跎贂熣f。endprint