寇喜兵

一、國有企業(yè)激勵制度的現(xiàn)狀

1．管理意識落后，內(nèi)部管理制度不配套。大多數(shù)國有企業(yè)經(jīng)營者由行政任命，缺乏職業(yè)經(jīng)營者的理性，對改善企業(yè)經(jīng)營的理念、措施被動接受，行動遲緩。由于企業(yè)領(lǐng)導者自身素質(zhì)的局限，導致人力資源管理的引進工作僅僅停留在簡單的照搬西方經(jīng)驗上，使得企業(yè)的文化建設(shè)范圍狹窄，內(nèi)容陳舊，對員工的凝聚力微弱。大多數(shù)國營企業(yè)口頭上重視人才，習慣能動上還是以往的一套，很難提高員工的積極性。不少國有企業(yè)雖然建立了激勵制度，也有專人執(zhí)行負責，但由于沒有其他配套的管理制度，使激勵制度起不到應(yīng)有的作用。

2．缺乏長期人力資源規(guī)劃。國有企業(yè)行為嚴重政府化，潛意識中政治氣氛濃厚，重名不重實，如管理者的考核強調(diào)政治表現(xiàn)，有些業(yè)務(wù)骨干因為不善拉關(guān)系而備受冷遇。領(lǐng)導頻繁更換，導致企業(yè)行為明顯短期化，只重眼前利益，國企領(lǐng)導較少考慮到戰(zhàn)略，即使制定了戰(zhàn)略目標，也不能保證在下一屆的延續(xù)性。相應(yīng)的，企業(yè)更缺乏支持戰(zhàn)略實現(xiàn)的長期人力資源規(guī)劃。

3．國有企業(yè)的局限性造成人力資源管理中激勵的誤區(qū)。國有企業(yè)包袱沉重，矛盾重重，許多問題不是一時采取某個措施能解決的。對國企激勵制度的現(xiàn)狀，許多企業(yè)領(lǐng)導也無可奈何，因此進行管理制度創(chuàng)新熱情不足，這就造成人力資源管理中激勵的誤區(qū)。

二、國企激勵制度中存在的問題

筆者通過閱讀相關(guān)文獻，以及對一些國有企業(yè)員工的調(diào)查，根據(jù)目前國有企業(yè)激勵制度的現(xiàn)狀對其存在的問題進行了分析，可概括為以下幾個方面:

1．激勵方式過于單一，激勵強度不足。首先，物質(zhì)激勵單一化，往往只有獎金一種形式，缺乏長遠的、多樣化的物質(zhì)激勵。激勵機制只看重短期效果，產(chǎn)生不了長遠效益。其次，就是精神激勵不足。大部分國企僅僅通過空洞的精神激勵(例如口頭表揚)來調(diào)動員工的積極性，難以產(chǎn)生真正的持續(xù)激勵。對于剛進入企業(yè)的年輕的員工來說，自我實現(xiàn)的需要往往很強烈，他們渴望通過自己良好的表現(xiàn)來獲得職位的晉升，但是在國企論資排輩的現(xiàn)象很嚴重，很多年輕的員工即使做得再好，也不太可能得到升遷的機會。

2．人才激勵的公平性問題。有些國企存在著人才激勵不公平的問題，其主要體現(xiàn)在經(jīng)營者的收入問題上。少數(shù)國有企業(yè)的經(jīng)營者利用特殊的地位為自己獲取高額收入，實際中往往越是經(jīng)營管理較好的國有企業(yè)，經(jīng)營者的收入越是規(guī)范透明，而越是規(guī)范透明人才的收入就越低;反之，越是經(jīng)營管理較差的國有企業(yè)，才反而容易為個人謀取更大的利益。

3．工資報酬制度激勵失效?，F(xiàn)行工資制度存在著一系列問題:職工工資中不包括住行和社會保險費，福利人人平等，大鍋飯仍然存在;工資結(jié)構(gòu)不合理，按勞分配部分偏低，各種補貼比例偏高，工資差距沒有拉開?，F(xiàn)行工資管理辦法把養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險、工作保險等費用都與工資總額掛鉤(該用相當于工資的60%)，促使企業(yè)盡量把本應(yīng)納入工資總額的開支轉(zhuǎn)為工資外支付使一部分入對職工勞動應(yīng)有的激發(fā)作用弱化，工資報酬激勵失效。

4．工人的主人翁地位沒有得到充分體現(xiàn)，企業(yè)文化薄弱。在企業(yè)微觀經(jīng)濟層面上，國有企業(yè)職工作為全民一部分，享有全民所有制資產(chǎn)的所有權(quán)，但企業(yè)職工在企業(yè)仍然只是雇員，他們不能作為本企業(yè)所有者直接對本企業(yè)國有資產(chǎn)當家作主，名義上生產(chǎn)資料全民所有，但任何一個職工都不具有所有權(quán)及其派生出來的絕大部分權(quán)利(如占有、支配、處置等)。在一些企業(yè)中，民主管理只是留于口頭，職工無權(quán)真正參與企業(yè)經(jīng)營管理決策。

三、針對國企激勵制度存在問題的幾點對策

通過分析國有企業(yè)激勵制度建設(shè)方面存在的主要問題，是為了制定及時，有效的解決對策來改變目前國企留不住人才的現(xiàn)狀，使國有企業(yè)能夠獲得更多的競爭力，更好的發(fā)展。筆者認為有如下幾點對策:

1．實行激勵性多元化的薪酬制度。根據(jù)不同行業(yè)、不同企業(yè)、不同類型的職工，制定相應(yīng)的符合企業(yè)實際的工資激勵機制。目前國有企業(yè)工資結(jié)構(gòu)不合理，體現(xiàn)不出按勞分配，為此須降低基本工資與各種補貼比重，提高激勵工資比重。

合理調(diào)整工資結(jié)構(gòu)可以從以下幾個方面入手。第一，風險性。對于高新科技行業(yè)，產(chǎn)品日新月異、市場情況一日數(shù)變，必須以高額激勵工資鼓勵其創(chuàng)新。而對于產(chǎn)品技術(shù)成熟的行業(yè)，員工兢兢業(yè)業(yè)則更為重要，因此相應(yīng)提高基本工資比重，降低激勵工資比重更為可取。第二，短期激勵與長期激勵相結(jié)合。薪酬制度除了考慮短期激勵外，更應(yīng)注重長期激勵。使職工在一個較長時期內(nèi)自覺關(guān)心企業(yè)的利益，而不只關(guān)心眼前利益。第三，考慮在工作中學習和提升的可能性。如果員工預計到在企業(yè)中被提升和工資相應(yīng)增加的可能性較大，即使初始工資較低，也會愿意接受該項工作，這對于剛剛走出校門的大學應(yīng)屆畢業(yè)生來說是相對容易接受的。第四，要注意激勵制度的可行性。激勵一定要以可觀察到的行為或行為結(jié)果為依據(jù)，當職工使用復雜的技術(shù)，從事非單一性工作且其工作某些方面效果不易測量時，企業(yè)不應(yīng)過度使用激勵工資。

2．注重綜合激勵。美國心理學家費雷德里克·赫次伯格的雙因素理論指出，要想真正激勵員工努力工作，必須注重激勵因素，這樣才能增加員工的工作滿意感。這些激勵因素包括成就、承認、工作本身、責任、晉升、成長等。筆者認為綜合激勵歸納為以下四大因素，即個體成長、工作自主、業(yè)務(wù)成就和金錢財富。對企業(yè)決策者、管理者來說，針對不同的職工和職工所處的不同階段，激勵方式要有所選擇，區(qū)別對待，使每一個員工始終處于被激發(fā)的狀態(tài)。

3．注重激勵的公平性。激勵制度應(yīng)在廣泛征求員工意見的基礎(chǔ)上，出臺一套大多數(shù)人認可的制度，在激勵中嚴格按制度執(zhí)行并長期堅持;其次要和考核制度結(jié)合起來，這樣能激發(fā)員工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動力，充分發(fā)揮個人的潛能;最后是在制度的制定上要體現(xiàn)科學性，企業(yè)必須系統(tǒng)地分析、搜集與激勵有關(guān)的信息，全面了解員工的需求和工作質(zhì)量的好壞，不斷地根據(jù)情況的改變制定出相應(yīng)的政策。

4．建立有效的績效評估系統(tǒng)。員工的勞動積極性，不僅取決于企業(yè)給他們個人的工資水平和形式，還取決于工資的整體結(jié)構(gòu)。首先，企業(yè)內(nèi)部工資結(jié)構(gòu)要符合公平原則，做到同工同效同酬。這就要求企業(yè)建立一個有效的績效評估系統(tǒng)，實現(xiàn)按勞分配。同時，公平原則還體現(xiàn)在制度執(zhí)行進程要做到公平、公開、公正，讓員工做到胸中有數(shù)，積極參與。其次，外部競爭力問題即本企業(yè)的工資水平與其他企業(yè)的橫向比較，勞動力市場的供求關(guān)系等，只有將企業(yè)內(nèi)部公平性和外部競爭力二者結(jié)合起來，才能充分發(fā)揮績效系統(tǒng)的促進使用。

5．保證員工主人翁地位，建立良好的企業(yè)文化和企業(yè)精神。目前國有企業(yè)員工意見最大的一個方面，是在于管理不健全，員工應(yīng)有的權(quán)益得不到切實保障，導致其積極性降低。作為一個企業(yè)的領(lǐng)導必須具有現(xiàn)代化管理意識，要充分發(fā)揮職代會的作用，使員工行使職工代表的審議權(quán)、通過權(quán)、決定權(quán)和監(jiān)督權(quán)等，確保職工參政、議政、管理的權(quán)利，并使之制度化。這樣才能使職工充分體會到主人翁的權(quán)利和義務(wù)，并為企業(yè)分憂解難。其次，企業(yè)要有一套獨特的經(jīng)營方針和共同的目標，并將其通過各種通俗易懂的方式傳達給職工，滲透到各個基層單位，使企業(yè)形成上下統(tǒng)一的價值觀，讓職工確立遠大的希望和理想，這樣才能增強企業(yè)的凝聚力，發(fā)揚團隊精神。再次，創(chuàng)建適合企業(yè)特點的企業(yè)文化管理。企業(yè)文化是人力資源管理中的一個重要機制，只有當企業(yè)文化能夠真正融入每個員工個人的價值觀時，他們才能把企業(yè)的目標當成自己的奮斗目標。

6．充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵原則。企業(yè)要根據(jù)不同的類型和特點制定激勵制度，而且在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異:在性別上，女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展;在年齡方面，一般20－30歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求的比較高，因此，“跳槽”現(xiàn)象較為嚴重，而31－45歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現(xiàn)狀，相對而言比較穩(wěn)定;在文化方面，有較高學歷的人一般更注重自我價值的實現(xiàn)，更看重的是精神方面的滿足，例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎(chǔ)上而追求精神層次的滿足，而學歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足;在職務(wù)方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同。因此，企業(yè)在制定激勵機制時一定要考慮到企業(yè)的特點和員工的個體差異，以收到最大的激勵效力。

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