摘要：隨著中國電建企業(yè)在國際電站及其他市場的蓬勃發(fā)展，結(jié)合中國電建集團(tuán)約旦、沙特、印度、阿曼、埃及電站項目HSE管理實踐，就HSE管理如何進(jìn)一步與國際市場接軌，建立和發(fā)展自身HSE管理文化并確保持續(xù)改進(jìn)，總結(jié)了一些成熟的經(jīng)驗和推廣方案，以確保中國企業(yè)在“走出去”的過程中順利實現(xiàn)項目HSE文化建設(shè)，圓滿完成HSE目標(biāo)，并得到客戶及相關(guān)方的認(rèn)可。

關(guān)鍵詞：HSE文化建設(shè)；國際電站項目；環(huán)保；以人為本

作者簡介：馬培杰（1983-），男，河南南樂人，山東電力建設(shè)第三工程公司伊拉克項目部，助理工程師。（山東 青島 266100）

中圖分類號：F270 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1007-0079（2014）15-0205-02

HSE文化是從企業(yè)安全文化發(fā)展起來的，一個企業(yè)的HSE文化是企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營活動中形成的。它是以人為本，保護(hù)人的身心健康，尊重人的生命，保護(hù)環(huán)境，實現(xiàn)人的價值的文化。它是企業(yè)形象的重要標(biāo)志，是凝結(jié)員工的強(qiáng)力磁石和樹立企業(yè)HSE文化的重要動力。國內(nèi)傳統(tǒng)的安全管理是一種被動型、經(jīng)驗型的作業(yè)驅(qū)動管理模式，而國際HSE文化建設(shè)是一種創(chuàng)新的效益型、系統(tǒng)性的項目驅(qū)動模式。通過承諾、教育、宣傳、獎懲、創(chuàng)建群體氛圍等手段，HSE文化能彌補(bǔ)管理上的不足，因此HSE文化建設(shè)應(yīng)受到高度重視。

隨著中國電建企業(yè)依靠成熟的施工經(jīng)驗成為國際電力建設(shè)市場的主力軍，涌現(xiàn)出了多家知名國際電站建設(shè)承包商，如山東電力建設(shè)第三工程公司（SEPCOⅢ）成功進(jìn)入2013年度美國“Engineering News Record”國際知名承包商評選第54位。參與國際電站市場競爭，必須與國際接軌，執(zhí)行國際標(biāo)準(zhǔn)，遵守國際規(guī)則。國際市場競爭是全方位的競爭，企業(yè)HSE文化作為企業(yè)文化的重要組成部分，要全面展示企業(yè)的形象。SEPCOⅢ在與國際知名承包商的競爭過程中，通過探索和實踐，逐步形成了以“零事故”“零傷害”“以人為本”“持續(xù)改進(jìn)”等為主要內(nèi)容的適合國際電站項目建設(shè)的HSE管理文化。

一、HSE管理是具有戰(zhàn)略意義的商業(yè)投資

事故不僅可以影響到員工、客戶，還會影響到企業(yè)在公眾心目中的形象，最終影響到企業(yè)的經(jīng)營效益，對于國際化項目來說，還會上升到國家政治的高度。

HSE管理與項目的績效息息相關(guān)。HSE管理不是花錢，而是一項能給公司帶來豐厚回報的戰(zhàn)略投資。企業(yè)HSE投入，本身就與生產(chǎn)過程的支出是一個整體，是生產(chǎn)過程中不可缺少的一個環(huán)節(jié)，避免事故的發(fā)生就能降低成本。有著200年歷史的杜邦企業(yè)，安全事故率比工業(yè)平均值低10倍，超過60%的工廠實現(xiàn)了零傷害，因此減少了數(shù)百萬美元的支出，也有許多承包商因為糟糕的HSE管理被業(yè)主禁止參加投標(biāo)。

HSE管理是一項具有戰(zhàn)略意義的商業(yè)投資，它是企業(yè)取得突出、卓越業(yè)務(wù)表現(xiàn)的催化劑，不僅能提高企業(yè)生產(chǎn)率、收益率，而且有益于建立長久的品牌效應(yīng)。當(dāng)HSE管理成為戰(zhàn)略商業(yè)價值的一部分時，就成為企業(yè)取得優(yōu)秀經(jīng)營業(yè)績的催化劑。

二、轉(zhuǎn)變觀念，建立“零事故”“零傷害”HSE目標(biāo)

傳統(tǒng)國內(nèi)安全管理就是管事故、管危險，項目安全考核的重要指標(biāo)是事故發(fā)生率不超過規(guī)定限額，即只要發(fā)生的事故頻次或數(shù)量在規(guī)定的數(shù)值以內(nèi)就是可以接受的。造成的結(jié)果是國內(nèi)項目安全管理部門忙于事故處理，頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，工作被動，管理效果不佳，不能形成良好的安全管理文化。

良好的國際項目HSE文化要求項目管理層要對項目HSE目標(biāo)做出承諾，即任何事故都不應(yīng)在項目現(xiàn)場發(fā)生，并明確管理層應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任和采取的行動，以充分展現(xiàn)管理層對項目員工的關(guān)愛。國際項目管理普遍采取上述模式，以拉近一線員工和項目管理層的距離。HSE目標(biāo)與技術(shù)和商務(wù)目標(biāo)同樣重要，安全完成工作才算成功。

國際電站項目需要創(chuàng)建一種關(guān)愛式的HSE文化，貫徹“零傷害”安全目標(biāo)，即任何人都不應(yīng)該在工作場所因工受傷。進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)項目分包商也要接受和領(lǐng)會“零傷害”安全管理目標(biāo)，同時分包商要保證其全體員工接受和領(lǐng)會該安全管理目標(biāo)。任何人都不應(yīng)因工作而受傷，有了正確的管理和安全意識，所有的傷害都是可以避免的。“零傷害”在管理范圍上，除了要求立足本工程，關(guān)心分包商，對沒有直接關(guān)系的人也要盡到一種道義上的責(zé)任和人文關(guān)懷。

三、崇尚“契約精神”，加強(qiáng)分包商HSE文化建設(shè)

所謂契約精神，是指存在于商品經(jīng)濟(jì)社會，而由此派生的契約關(guān)系與內(nèi)在的原則，是一種自由、平等、守信的精神。國際項目總承包商與分包商是以合同為依據(jù)的契約關(guān)系，對分包商的各項HSE管理要求，均應(yīng)體現(xiàn)在合同中。本著高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求的方針，結(jié)合不同項目實際，在業(yè)主合同分解、國際HSE程序提煉的基礎(chǔ)上，嚴(yán)密編制分包合同HSE條款，將分包商資質(zhì)提交、分包商HSE人員要求（各級人員工作能力、試用更換、配額）、HSE執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)（涵蓋策劃、風(fēng)險預(yù)測、檢查評審、培訓(xùn)、實施記錄和應(yīng)急響應(yīng)等HSE各管控環(huán)節(jié)；各環(huán)節(jié)主要危險點防控措施）、分包商責(zé)任和考核激勵方案等納入分包合同，強(qiáng)化法制約束。實踐證明，通過緊扣合同，奠定了“有理、有據(jù)”的主動地位，取得了顯著的約束成效。除此以外，還要把分包商的HSE管理滲透到預(yù)動員及動員階段。實踐證明，HSE管理關(guān)口越前移，其所獲得的收益越大。

即使國際項目承包商擁有先進(jìn)的HSE管理文化，如果不能傳播到分包商，也不能發(fā)揮其功效。因此，國際項目承包商必須以合同為依據(jù)，定期不定期的利用各種平臺、方法組織分包商進(jìn)行全面的項目HSE文化培訓(xùn)，傳播承包商的HSE管理理念。各級承包商人員應(yīng)在日常工作過程中體現(xiàn)自身HSE價值觀，展現(xiàn)良好的HSE管理執(zhí)行力和文化水平，進(jìn)而影響和改變分包商HSE文化。

四、可見的高層管理承諾，落實各級HSE責(zé)任和目標(biāo)

真正的安全更多依賴“領(lǐng)導(dǎo)”而不是“管理”。要求企業(yè)最高管理者要面向員工做出明確的HSE管理承諾，要帶頭參與體系的建立、學(xué)習(xí)及實施，樹立HSE管理的權(quán)威性和威懾性，并確保這些承諾轉(zhuǎn)變?yōu)槿恕⒇?、物等資源的支持；各級管理者要通過本崗位的表率，樹立行為榜樣，不斷強(qiáng)化和獎勵正確的HSE行為，并設(shè)身處地地為員工著想，培育強(qiáng)大而有益的企業(yè)HSE文化。

統(tǒng)計表明，電力建設(shè)企業(yè)90%以上的事故都是違規(guī)造成的，基本與個別領(lǐng)導(dǎo)或員工職責(zé)未落實或未落實到位有關(guān)，所以要根據(jù)人員崗位和機(jī)構(gòu)要求不同，從企業(yè)總經(jīng)理到基層班組長制定完善各級人員的HSE職責(zé)（Line Management）。職責(zé)要適用，并具有可操作性。要按照“誰主管、誰負(fù)責(zé)”“逐級負(fù)責(zé)、逐級管理”的原則，層層抓、層層管、層層分解，將職責(zé)落實到每個崗位，同時最高管理者需要制定企業(yè)整體HSE目標(biāo)，各級部門均應(yīng)分解或制定本部門的HSE目標(biāo)和具體指標(biāo)，目標(biāo)指標(biāo)應(yīng)依據(jù)實際表現(xiàn)水平在科學(xué)統(tǒng)計分析的基礎(chǔ)上制定，且應(yīng)該是通過一定努力可以真正實現(xiàn)的，不應(yīng)該成為口號或理想去靠運氣實現(xiàn)。

在目標(biāo)的建立和分解上，實行自下而上的逐級承諾制，下級圍繞總目標(biāo)和上級指標(biāo)結(jié)合自身的崗位工作實際，向上級提出承諾，承諾只針對過程控制目標(biāo)，承諾的內(nèi)容一旦確定，將成為考核下級的依據(jù)，實施逐級考核?？己艘粘；?、動態(tài)化，著眼于從根本上解決過程管理中暴露的問題，激發(fā)工作積極主動性，促進(jìn)目標(biāo)指標(biāo)及時跟蹤，并逐步實現(xiàn)。

五、實現(xiàn)HSE管理國際化和標(biāo)準(zhǔn)化

對于國際電站建設(shè)項目來說，需要面對不同國家的HSE法律法規(guī)及業(yè)主不同的合同要求。公司在推行HSE管理國際化的實踐中，既要借鑒國外先進(jìn)公司做法，符合國際HSE管理體系規(guī)則及相關(guān)法規(guī)合同中的要素要求，又要繼承自身HSE管理中積累和形成的好的經(jīng)驗與做法，在揚(yáng)棄中實現(xiàn)HSE管理創(chuàng)新，確保HSE管理能夠吐故納新，與國際接軌。同時要在HSE管理的標(biāo)準(zhǔn)化方面進(jìn)行不斷完善，從管理層到操作層，從日常檢查到體系評審形成了一系列的標(biāo)準(zhǔn)程序。所有程序、標(biāo)準(zhǔn)均需不斷改進(jìn)和完善，確保全面性和執(zhí)行性。此外，為突出程序標(biāo)準(zhǔn)適應(yīng)性，還需精簡并固化工作流程、職責(zé)明晰，方可提升工作效率。具體做法：一是立足于具體工作，細(xì)化、精簡個人職責(zé)，明確工作范圍、避免重疊，并注重銜接、溝通；二是簡化操作規(guī)程描述，理順并固化工作流程，適當(dāng)增加流程圖和數(shù)據(jù)控制表格，突出實用性。此外，程序文件層層傳遞，要結(jié)合實際工作層層精簡，突出其執(zhí)行性，程序標(biāo)準(zhǔn)要在現(xiàn)場可取、可方便查閱。

以沙特電站項目部為例，在對當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)和大合同中HSE條款進(jìn)行分解的基礎(chǔ)上，根據(jù)OHSAS18000、ISO14000、OSHA國際管理體系及標(biāo)準(zhǔn)構(gòu)建了以HSE管理手冊、HSE計劃和程序文件為主要內(nèi)容的制度體系，涵蓋方針、策劃、實施運行、檢查及管理評審五個控制程序，內(nèi)容涉及風(fēng)險預(yù)測、應(yīng)急響應(yīng)等體系中要求的元素，管理流程明晰，為HSE管理提供了依據(jù)。并定期對體系進(jìn)行評審，實現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)。

六、以人為本，建立良好的交流溝通機(jī)制

HSE工作的實踐主體是人，安全生產(chǎn)本身是對人的生命權(quán)益的維護(hù)，人的意識如何、安全文化素質(zhì)高低直接作用于安全生產(chǎn)具體工作。所謂“預(yù)防為主”，很大程度上就是通過宣傳教育，增強(qiáng)人的防范意識，從被動到主動。

對于國際電站項目來說，各參與方及項目內(nèi)部之間應(yīng)建立廣泛的安全信息、安全經(jīng)驗（歷）、安全事件、防范措施、應(yīng)急體會等的交流溝通機(jī)制。各級管理者應(yīng)該經(jīng)常深入基層了解員工作業(yè)場所存在的危害和風(fēng)險并予以協(xié)調(diào)解決，及時發(fā)現(xiàn)和糾正員工作業(yè)時的不安全行為。如：執(zhí)行STOP卡制度；領(lǐng)導(dǎo)之間應(yīng)經(jīng)常討論HSE話題，溝通認(rèn)識，交流經(jīng)驗；員工之間的廣泛交流更有益于安全表現(xiàn)；各種會議之前進(jìn)行幾分鐘的HSE小話題、見聞或交流并長期堅持。溝通交流要建立“雙向”交流習(xí)慣，嚴(yán)禁單方面灌輸、強(qiáng)加要求。

七、HSE管理體系的運行和持續(xù)改進(jìn)

在國際電站項目的HSE管理實踐中，要堅持以HSE管理體系為基礎(chǔ)，科學(xué)管理，創(chuàng)建長效機(jī)制，并始終遵循“策劃—實施—檢查—糾正”管理模式開展HSE管理工作，以執(zhí)行為載體，以實施HSE管理體系持續(xù)改進(jìn)、推動HSE管理文化的發(fā)展。

HSE管理體系的建立標(biāo)志著項目在安全、環(huán)境與健康管理上進(jìn)入了新階段，它為項目真正實現(xiàn)系統(tǒng)化、科學(xué)化、標(biāo)準(zhǔn)化的HSE管理提供了保證。但這種新的管理模式能否長期、有效地在項目內(nèi)運行，最終實現(xiàn)從“經(jīng)驗型”“事后型”的傳統(tǒng)管理模式到“事前風(fēng)險評估”的現(xiàn)代化管理模式的轉(zhuǎn)變，取決于在實施過程中能否將體系文件與工作實踐有機(jī)地結(jié)合起來。為此，項目部在體系運行中強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)親身參與HSE管理；創(chuàng)建HSE培訓(xùn)矩陣，大力開展HSE宣傳和教育；通過JSA等多種方式積極開展危險辨識和風(fēng)險評估，定期組織體系審核等一系列措施來克服體系運行過程中所存在的表面化、形式化和教條化的弊端，不斷完善管理體系，使之更加符合實際，達(dá)到持續(xù)改進(jìn)的目的。

八、結(jié)論

HSE管理文化在國際電站建設(shè)項目準(zhǔn)備和執(zhí)行過程中的作用越來越突出，但由于項目所在地不同、政治環(huán)境不同、自然氣候不同、宗教信仰差異、生活習(xí)慣差異不能用統(tǒng)一的模式，因此要通過不斷探索、思考、實踐總結(jié)發(fā)展；國際項目總承包商應(yīng)積極與業(yè)主方、分包商溝通交流，取長補(bǔ)短，相互融合，形成一套適合國際項目的HSE管理文化，以確保國際項目的順利實施。

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（責(zé)任編輯：孫晴）