王冬梅

【摘 要】隨著經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，經(jīng)濟(jì)全球一體化的趨勢加劇，企業(yè)為了在激烈的市場競爭中取得優(yōu)勢，相繼采取集團(tuán)化的經(jīng)營管理模式。而在集團(tuán)化經(jīng)營管理過程中，由于所屬企業(yè)在各自經(jīng)營管理方面情況差異較大，也給集團(tuán)企業(yè)統(tǒng)一經(jīng)營管理帶來了較大的難度，尤其在資金管理方面矛盾更為突出。但集團(tuán)企業(yè)想要更快、更好發(fā)展，必須不斷地提升自身整體資金管理水平，從而提高整體資金的使用效率。文中對集團(tuán)企業(yè)資金管理中存在的問題進(jìn)行了分析，并進(jìn)一步對提升集團(tuán)企業(yè)資金管理水平，促進(jìn)資金有效利用的具體策略進(jìn)行了闡述。

【關(guān)鍵詞】集團(tuán)企業(yè)；資金管理；信息化；集中管理；監(jiān)控

一、集團(tuán)企業(yè)資金管理中存在的問題

1.各成員之間資金狀況及管理方式參差不齊

企業(yè)集團(tuán)是由眾多企業(yè)組合而成的結(jié)合體，由核心企業(yè)通過多種形式進(jìn)行集中控制，其中資金控制是各種控制形式中最核心的內(nèi)容。在集團(tuán)企業(yè)成立之初，由于各新納入集團(tuán)的企業(yè)在納入集團(tuán)管理之前資金狀況差異較大，必然會存在著集團(tuán)內(nèi)企業(yè)間資金冗余與缺口并存的情況，資金利用效率也處于一個較低的水平，并且各企業(yè)在資金管理方式上也存在著較大的差異性。

2.沒有合理、有效的資金管控制度

我國集團(tuán)企業(yè)的形成，多數(shù)是先有子公司，然后才成立集團(tuán)公司，這種化零為整的運(yùn)作模式導(dǎo)致推進(jìn)集團(tuán)化管理前期基礎(chǔ)條件欠缺，在集團(tuán)化運(yùn)行初期，資金管理上往往缺乏合理、有效的資金管控制度。而且各子公司多分布于不同區(qū)域，在長期發(fā)展過程中具有一定的根基，這就導(dǎo)致其與集團(tuán)企業(yè)貌合神離，集團(tuán)企業(yè)對于各所屬子公司的資金運(yùn)行情況也缺乏必要的掌握，對資金調(diào)動的能力缺乏，集團(tuán)企業(yè)很難實現(xiàn)資金的集中控制，給資金管理工作帶來了較大的難度。

3.集團(tuán)規(guī)模不斷擴(kuò)大，使資金集中管理難度加大

由于集團(tuán)企業(yè)成立的特色，所以多數(shù)集團(tuán)企業(yè)在成立之初都采用分散的資金管理模式，這給集團(tuán)內(nèi)資金的調(diào)度使用帶來了一定的難度。同時在集團(tuán)企業(yè)成立之初往往更注重企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大開放，所以分公司和子公司相繼設(shè)立，需要跨區(qū)域進(jìn)行經(jīng)營，使資金集中管理的工作難度進(jìn)一步增加，不利于資金利用效率的提升。

二、加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)資金管理水平，提高資金利用效率的策略

1.財務(wù)信息化建設(shè)

利用信息化技術(shù)進(jìn)行財務(wù)管理是集團(tuán)企業(yè)實現(xiàn)資金集中管理的重要基礎(chǔ)。集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)都利用統(tǒng)一的信息化技術(shù)來進(jìn)行財務(wù)管理，這樣不僅使各企業(yè)在管理方式上一致化，而且總部和下屬企業(yè)之間可以實現(xiàn)信息實時共享，內(nèi)部信息實現(xiàn)有效的整合，為集團(tuán)總部加強(qiáng)對下屬企業(yè)的全方位管理提供了技術(shù)保障。集團(tuán)企業(yè)加強(qiáng)財務(wù)信息化建設(shè)，無疑為企業(yè)財務(wù)管理工作提供了一個良好的平臺，也為集團(tuán)企業(yè)實現(xiàn)資金集中管理奠定了堅實的基礎(chǔ)。在財務(wù)管理方面，企業(yè)信息化技術(shù)的完善，使企業(yè)財務(wù)信息具有較強(qiáng)的準(zhǔn)確性和時效性，使集團(tuán)總部能夠隨時對下屬各企業(yè)的資金動行情況及財務(wù)情況進(jìn)行掌握，實現(xiàn)集團(tuán)集中的資金管理，提高對資金的合理調(diào)配能力。

2.選擇資金集中管理模式

目前在集團(tuán)企業(yè)中對于資金管理的模式通常采用的是企業(yè)內(nèi)部設(shè)立獨(dú)立的資金中心，也有依靠銀行或獨(dú)立的財務(wù)公司對集團(tuán)企業(yè)資金進(jìn)行集中管理的。這兩種方式在集團(tuán)企業(yè)資金管理中都實現(xiàn)了集中管理的需要，集團(tuán)企業(yè)能夠隨時對各下屬企業(yè)的資金供求情況進(jìn)行掌握，有利于集團(tuán)資金的統(tǒng)一調(diào)配，對于集團(tuán)內(nèi)企業(yè)間資金余缺進(jìn)行內(nèi)部平衡，有效地減少了企業(yè)對集團(tuán)外貸款的額度，降低了企業(yè)的財務(wù)費(fèi)用。但個人認(rèn)為對多數(shù)條件較成熟的集團(tuán)企業(yè)而言，選擇前一種方式更利于實現(xiàn)對資金進(jìn)行集中管理和控制，能夠更直接、有效地監(jiān)控下屬企業(yè)資金的運(yùn)營，并實現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)資金的合理調(diào)配，確保資金使用效率的最大化。

3.完善資金集中管理的配套制度

集團(tuán)企業(yè)在財務(wù)信息化建設(shè)過程中，需要先對企業(yè)的資金集中管理模式進(jìn)行選定，同時這種集中管理模式在具體操作過程中還需要具有相配套的制度，確保在實施過程中有相應(yīng)的規(guī)范進(jìn)行約束，使資金管理工作能夠嚴(yán)格按照相關(guān)的流程來進(jìn)行，只有在實施過程中有相配套的制度來作為保證，才能確保資金集中管理的安全和有效性。

4.資金集中管理的內(nèi)部監(jiān)控

集團(tuán)企業(yè)在實施資金集中管理過程中，需要做好事前的計劃工作，同時還要在集中管理過程中做好控制和監(jiān)督，這是必不可少的環(huán)節(jié)，只有這樣，資金集中管理工作才能得以順利的實施。在企業(yè)集團(tuán)實施資金集中管理的過程中，無論是集團(tuán)總部或是下屬成員企業(yè)都可能面臨一些現(xiàn)實問題或利益沖突，對于集團(tuán)總部來說，資金集中將其置于整個集團(tuán)資金鏈的最前沿，要在資金集中管理中統(tǒng)籌安排資金，合理調(diào)度資金，及時籌措資金，減少下屬成員企業(yè)的資金使用沖突，實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)資金收益最大化。總部資金中心主要負(fù)責(zé)資金的籌集、投放、以及集團(tuán)內(nèi)資金統(tǒng)籌調(diào)度及日常管理，總部還應(yīng)設(shè)立一個獨(dú)立的監(jiān)督部門對資金的籌措和使用進(jìn)行監(jiān)督和檢查。這樣不僅實現(xiàn)了對集團(tuán)整體資金管理工作的有效監(jiān)督，而且可以使下屬企業(yè)能夠更好地配合集團(tuán)資金集中管理制度，有效降低集團(tuán)實施資金集中管理的風(fēng)險和難度。

三、結(jié)束語

隨著集團(tuán)企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，集團(tuán)整體化管理運(yùn)作過程中的各項矛盾會更加突出，對于資金的集中管理也會產(chǎn)生很多不利因素，所以集團(tuán)企業(yè)在實施資金集中管理和控制上不可能一步到位，需要根據(jù)自己集團(tuán)企業(yè)的特征，長遠(yuǎn)籌劃，綜合考慮，并進(jìn)一步加快集團(tuán)企業(yè)財務(wù)信息化建設(shè)步伐，制定完善的資金管理配套制度，從而最終完成集團(tuán)企業(yè)資金的集中化管理，提升集團(tuán)企業(yè)對資金的掌控能力，提高集團(tuán)企業(yè)資金的利用效率。

參考文獻(xiàn)：

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