孫毅南

[摘要]隨著授權(quán)時(shí)代的到來，研究者越來越關(guān)注授權(quán)的心理體驗(yàn)。了解心理授權(quán)的概念、影響因素、研究模型和相關(guān)研究，對(duì)于今后心理授權(quán)方面的研究有重要意義。本文通過對(duì)一家國際咨詢公司在中國遇到的員工留任率挑戰(zhàn)的分析，從描述這一挑戰(zhàn)，解釋其重要性，到針對(duì)該公司面臨的人力資源方面的挑戰(zhàn)，緊密結(jié)合心理授權(quán)內(nèi)容和實(shí)際企業(yè)人力資源管理實(shí)踐，提出具體的建議來解決該公司面臨的挑戰(zhàn)。

[關(guān)鍵詞]心理授權(quán)；留任率 ；人力資源

[中圖分類號(hào)]C939[文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A[文章編號(hào)]1005-6432（2014）14-0052-03

1公司概況

C公司是一家跨國企業(yè)（B公司）在華分公司，主要從事跨國財(cái)務(wù)咨詢業(yè)務(wù)。其主要客戶為跨國公司/企業(yè)/集團(tuán)在全球的分/子公司、辦事處及相關(guān)合作方（如政府、監(jiān)管機(jī)構(gòu)等），客戶涉及領(lǐng)域包括傳統(tǒng)制造業(yè)、快速消費(fèi)品、投資銀行、金融、地產(chǎn)、汽車、高科技及互聯(lián)網(wǎng)。目前C公司在中國13個(gè)大中城市均設(shè)有分支機(jī)構(gòu)，包括北京、上海、廣州、深圳、大連、天津等。目前，C公司在中國擁有超過1000名雇員，其中專業(yè)人員近800名。

C公司倡導(dǎo)“以人為本”的企業(yè)文化，盡量為員工營造良好的工作環(huán)境和同事關(guān)系，提供成長性的培訓(xùn)計(jì)劃。再加上相當(dāng)優(yōu)厚的起薪和明晰的職業(yè)晉升路徑，一直備受應(yīng)屆畢業(yè)生青睞，成為就業(yè)選擇的熱門。每年申請(qǐng)到C公司應(yīng)聘的畢業(yè)生絡(luò)繹不絕，而競爭也非常激烈，通常每年的平均錄取率不足5%。

近年來，本土咨詢公司異軍突起，獲得快速發(fā)展，危及C公司的市場領(lǐng)先地位，與此同時(shí)，由于近些年C公司本身的迅速擴(kuò)張，導(dǎo)致員工成本大量攀升，總部決定限制每年員工的薪資漲幅，過去3年，因?yàn)樾劫Y漲幅不滿而跳槽去其他咨詢公司的業(yè)務(wù)精英成逐年增多趨勢，給業(yè)務(wù)管理和客戶服務(wù)帶來巨大挑戰(zhàn)。

2管理方法

公司借鑒全球總部的管理方式，分為核心業(yè)務(wù)部門和支持性部門。核心業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)各項(xiàng)咨詢業(yè)務(wù)，并且按照客戶的行業(yè)性質(zhì)進(jìn)行細(xì)分，目前公司的咨詢業(yè)務(wù)分為金融組、國企和政府組、制造業(yè)組、消費(fèi)品組和高科技組。

公司的招聘分為校園招聘和社會(huì)招聘，分別針對(duì)初中級(jí)員工和高級(jí)管理人員。每年，公司面向全國重點(diǎn)本科院校進(jìn)行校園招聘，個(gè)別高級(jí)職位從社會(huì)招聘。招聘由人力資源部統(tǒng)一負(fù)責(zé)，面試過程則必須協(xié)同核心業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人參與篩選甄別。

公司90%的業(yè)務(wù)部門高管是通過內(nèi)部晉升選拔的，剩余10%的業(yè)務(wù)高管通過獵頭從其他咨詢公司聘請(qǐng)過來。按照全球總部的要求，公司的職業(yè)級(jí)別如下：

工作1～2年——初級(jí)研究員（2年）；工作3～5年——高級(jí)研究員（3年）；工作6～8年——項(xiàng)目經(jīng)理（3年）；工作9～11年——高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理（3年）；工作12年以上，總監(jiān)或者合伙人（不適用）。

和全球總部一樣，公司每年會(huì)組織對(duì)各級(jí)員工進(jìn)行360績效考評(píng)，要求每名員工獲取包括上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、下級(jí)、平級(jí)以及客戶的反饋。根據(jù)員工過去一年的工作表現(xiàn)打分，滿分為5分，3分及格，2分及以下則勸退。根據(jù)每年的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，3分及以上，準(zhǔn)予晉級(jí)或晉升到上一個(gè)級(jí)別。工作經(jīng)歷每增加一年（比如初級(jí)研究員第一年到初級(jí)研究員第二年，簡稱晉級(jí)），且分?jǐn)?shù)大于等于3分，第2年的薪資會(huì)增加3%～5%，每晉升一個(gè)級(jí)別（比如初級(jí)研究員到高級(jí)研究員，簡稱晉升），薪資會(huì)增加30%～40%。總部要求所有部門/地區(qū)的績效考核分?jǐn)?shù)符合正態(tài)分布，即3分人數(shù)最多，約占總?cè)藬?shù)的60%，4分和2分，各占15%，1分和5分，各占5%。每位員工都有自己的職業(yè)導(dǎo)師，負(fù)責(zé)答疑解惑，幫助員工獲得職業(yè)技能和通用技能上的綜合發(fā)展，并且在年終績效考核時(shí)給出考評(píng)分?jǐn)?shù)，由人力資源部統(tǒng)籌記錄、比較和甄選，以使得全公司的分?jǐn)?shù)符合總部的要求。一般而言，職業(yè)導(dǎo)師是經(jīng)理級(jí)別以上的人負(fù)責(zé)研究員，總監(jiān)及合伙人負(fù)責(zé)經(jīng)理/高級(jí)經(jīng)理。

3挑戰(zhàn)及舉措

根據(jù)2012年針對(duì)全國約800位業(yè)務(wù)人員的一項(xiàng)匿名問卷調(diào)查，約有23%的參與受訪者考慮過跳槽。而其中高級(jí)研究員的離職意向高達(dá)46%。人力資源部也聽到一些傳言，說外面有其他咨詢公司瞄準(zhǔn)C公司，找獵頭挖角，開出優(yōu)厚的薪資作為條件。個(gè)別成功跳槽者的薪資是原先在C公司的2倍。

調(diào)研結(jié)果顯示：

（1）高級(jí)研究員有相對(duì)較多的離職意向，有46%的高級(jí)研究員嘗試過尋找新的工作。

（2）高級(jí)研究員尤其對(duì)升職和加薪的結(jié)果更為敏感。沒有晉升或者適當(dāng)加薪會(huì)導(dǎo)致強(qiáng)烈的辭職的意向。

（3）男性員工在職業(yè)發(fā)展上有更多抱負(fù)，可能接受不同領(lǐng)域的職位或國企的職位，然而女性員工更傾向于留任，工作生活平衡對(duì)女性員工至關(guān)重要。

（4）高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理的離職意向非常低，他們更看重穩(wěn)定的職業(yè)發(fā)展和舒適的工作關(guān)系。

調(diào)研的結(jié)果印證了人力資源部的觀察，也和近些年的離任記錄相吻合。高級(jí)研究員是C公司重要的人力資源，承擔(dān)著承上啟下的關(guān)鍵作用，他們既要做好本職工作，又要培養(yǎng)好初級(jí)研究員，還要為成為合格的項(xiàng)目經(jīng)理做準(zhǔn)備。咨詢項(xiàng)目完成的質(zhì)量高低和相關(guān)技術(shù)問題很大程度上都依賴高級(jí)研究員認(rèn)真負(fù)責(zé)的工作態(tài)度。同時(shí)，某些年度績效考核得到2分的員工離職的時(shí)候帶領(lǐng)或者影響其他員工一起跳槽，其中包括一些表現(xiàn)良好，有巨大發(fā)展?jié)摿Φ膱F(tuán)隊(duì)核心成員。另外，一些表現(xiàn)不好的員工卻不接受勸退，堅(jiān)持留在公司，沒有重大違紀(jì)，卻消極怠工，根據(jù)現(xiàn)行勞動(dòng)法公司無法直接將其開除，只能等到合同期滿自動(dòng)解除勞動(dòng)關(guān)系，造成用工成本上的極大浪費(fèi)。

事實(shí)上，員工的工作績效與考核分?jǐn)?shù)掛鉤，但是考核分?jǐn)?shù)與薪酬/晉升之間的聯(lián)系卻不能明顯直接地被員工感受到，使得員工對(duì)于目前績效考核制度是否公平有效產(chǎn)生了諸多質(zhì)疑，士氣受到影響。公司管理層對(duì)于目前的考評(píng)制度是否有效看法不一，但他們希望無論怎樣的考評(píng)制度都能夠幫公司留住表現(xiàn)良好的員工。

高級(jí)研究員占到業(yè)務(wù)人員總數(shù)的40%，是整個(gè)業(yè)務(wù)部門的中流砥柱。高離職意愿的問題如果處理不好，很可能造成跟風(fēng)跳槽的現(xiàn)象，從而為C公司的業(yè)務(wù)帶來不可估量的損失。高層非常重視這個(gè)問題，并希望人力資源部盡快想到好的解決辦法。

4心理授權(quán)在解決員工留任率中的應(yīng)用

4.1問題提出

過去10年，C公司和其他幾家在華咨詢公司在咨詢業(yè)務(wù)市場占有壟斷地位。但是對(duì)于在中國的財(cái)務(wù)咨詢公司來說，中國的競爭環(huán)境也在變得越來越激烈。這種激烈的競爭環(huán)境在競標(biāo)審計(jì)費(fèi)用打折、降價(jià)上體現(xiàn)得更加淋漓盡致。在這一現(xiàn)象背后還潛伏著另一個(gè)重要問題，即一線高級(jí)研究員的高離職率。在近期一項(xiàng)C公司關(guān)于員工留任的專項(xiàng)調(diào)查中，來自C公司的33名反饋，高達(dá)46%的高級(jí)研究員有離職的意向。高級(jí)研究員是C公司重要的人力資源，承擔(dān)著承上啟下的關(guān)鍵作用，他們既要做好本職工作，又要培養(yǎng)好初級(jí)研究員，還要為成為合格的項(xiàng)目經(jīng)理做準(zhǔn)備。高級(jí)研究員占到業(yè)務(wù)人員總數(shù)的40%，是整個(gè)業(yè)務(wù)部門的中流砥柱。高離職意愿的問題如果處理不好，很可能造成跟風(fēng)跳槽的現(xiàn)象，從而為C公司的業(yè)務(wù)帶來不可估量的損失。

4.2問題分析

通過收集有關(guān)資料和訪談，發(fā)現(xiàn)在日常的工作中，高級(jí)研究員主要為客戶提供顧問式的專業(yè)財(cái)務(wù)咨詢和服務(wù)。從他們的工作內(nèi)容也可以看出，他們的工作范圍并不廣泛，也有明確的職級(jí)的界定與工作內(nèi)容限定，但仍存在一定的彈性，需要高級(jí)研究員自己來決定如何開展工作，更好地完成任務(wù)。同時(shí)，高級(jí)研究員在組織結(jié)構(gòu)中處于一個(gè)略顯尷尬的“夾層”，既有一定的經(jīng)驗(yàn)與年資，同時(shí)向上發(fā)展的路徑競爭非常激烈，不是所有人都能在職位上得償所愿，沒有級(jí)別上的晉升加之工作中的高強(qiáng)度、高競爭、高挑戰(zhàn)的環(huán)境讓很多高級(jí)研究員產(chǎn)生低自我效能感。另外，現(xiàn)今激烈的市場競爭環(huán)境都要求企業(yè)的員工擁有較高的自主權(quán)。以上這些因素正是授權(quán)理論的范疇。

授權(quán)（empowerment）是個(gè)體體驗(yàn)到的心理狀態(tài)或認(rèn)知的綜合體，是包括工作和個(gè)體價(jià)值觀匹配的心理裝置[1]；它是個(gè)體運(yùn)用必需的知識(shí)和技能來圓滿完成組織中富有意義的工作。[2]目前，學(xué)術(shù)界關(guān)于授權(quán)管理的研究指出僅靠授權(quán)的管理實(shí)踐，如將決策權(quán)下放、與員工分享更多的信息和資源等并不一定可以提升員工的績效，因?yàn)橹挥挟?dāng)下屬感受到自己 “被授權(quán)”，他們才有可能在態(tài)度及行為上發(fā)生改變。因此，Conger等人建議研究者應(yīng)該改變以往的研究取向，即從聚焦于授權(quán)的管理實(shí)踐轉(zhuǎn)向關(guān)注授權(quán)之后下屬所產(chǎn)生的體驗(yàn)。[3]Thomas等（1990）則在Conger等人觀點(diǎn)的基礎(chǔ)上提出了“心理授權(quán)”的概念，認(rèn)為心理授權(quán)是個(gè)體對(duì)授權(quán)的體驗(yàn)的綜合體。[1]與此同時(shí)，Thomas等還提出心理授權(quán)包含四個(gè)獨(dú)立的認(rèn)知維度，即工作意義、自我效能感、自我決定和影響力。[1]其中工作意義是指個(gè)體根據(jù)自己的價(jià)值體系和標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)工作目標(biāo)和目的的認(rèn)知；自我效能感是指個(gè)體對(duì)完成工作的能力的認(rèn)知和判斷；自我決定是指個(gè)體在工作上的自主選擇權(quán)，包括工作方式和工作進(jìn)度等的安排；影響力是指個(gè)體在多大程度上能夠影響組織的戰(zhàn)略決策、行政管理和經(jīng)營績效。

當(dāng)員工的心理授權(quán)程度較高時(shí)，便可能在態(tài)度和行為上發(fā)生改變。Thomas和Tymon（1994）認(rèn)為由于心理授權(quán)的各個(gè)層面能夠給個(gè)體帶來工作方面的內(nèi)在獎(jiǎng)賞，因此，應(yīng)該與工作滿意度存在正相關(guān)[1]；Spreitzer等（1996）的研究發(fā)現(xiàn)心理授權(quán)與組織承諾之間正相關(guān)[2]。而當(dāng)員工有了較高的工作滿意度和組織承諾感時(shí)，自然便會(huì)擁有較低的離職傾向。因此，通過文獻(xiàn)回顧及理論分析，從心理授權(quán)的視角出發(fā)，尋求提升高級(jí)研究員的心理授權(quán)感知程度的途徑將會(huì)有助于解決該群體當(dāng)下離職率高的問題。

4.3建議

4.3.1實(shí)施授權(quán)的管理實(shí)踐，營造良好的授權(quán)環(huán)境

Thomas和Velthouse認(rèn)為，組織的環(huán)境要素（授權(quán)的管理實(shí)踐等）會(huì)影響員工的心理授權(quán)。[1]因此，C公司需要加強(qiáng)授權(quán)的管理實(shí)踐以在環(huán)境要素方面努力提升高級(jí)研究員對(duì)心理授權(quán)的感知。

首先，C公司的管理人員應(yīng)當(dāng)建立完善的授權(quán)制度。一方面，制度的建立會(huì)向員工傳達(dá)出組織實(shí)施授權(quán)管理的信號(hào)，增強(qiáng)員工對(duì)授權(quán)管理的信心，員工會(huì)更加全身心地投入到授權(quán)管理的實(shí)踐中去。另一方面，授權(quán)的基本依據(jù)是目標(biāo)責(zé)任，而不是隨意放權(quán)。組織要根據(jù)責(zé)任者承擔(dān)的目標(biāo)責(zé)任的大小授予一定的權(quán)力。當(dāng)授權(quán)管理以制度的形式出現(xiàn)時(shí)，會(huì)使得員工清楚自己的權(quán)限范圍從而可以更好地行使權(quán)力。

其次，C公司的合伙人、項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)積極地學(xué)會(huì)與一線高級(jí)研究員分享企業(yè)的信息。當(dāng)高級(jí)研究員了解企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)時(shí)，會(huì)根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行個(gè)人計(jì)劃的調(diào)整，并且他們會(huì)為組織的發(fā)展出謀劃策，尤其當(dāng)建議被組織采納時(shí)，員工會(huì)感知到自己對(duì)于企業(yè)的重要影響力也會(huì)提升自己的自我效能感。如果員工無法獲得必需的信息，就不可能產(chǎn)生授權(quán)心態(tài)，不可能認(rèn)為他們應(yīng)對(duì)自己的行動(dòng)負(fù)責(zé)。同時(shí)，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)可以通過與高級(jí)研究員進(jìn)行信息分享的過程加強(qiáng)雙方的情感交流，從而有利于建立良好的上下級(jí)關(guān)系。Aryee（2006）的研究表明，高質(zhì)量的領(lǐng)導(dǎo)—成員交換關(guān)系會(huì)顯著地增強(qiáng)員工的心理授權(quán)。[4]因此，C公司融洽舒暢的上下級(jí)關(guān)系也會(huì)有更高的心理授權(quán)感知水平。

最后，組織應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對(duì)員工的“愿景”培訓(xùn)。“愿景”培訓(xùn)主要就是要讓基層員工了解組織未來的發(fā)展藍(lán)圖和企業(yè)的價(jià)值觀，并且通過社會(huì)化等過程使得員工接受并認(rèn)同組織的價(jià)值觀，這些是企業(yè)具備持續(xù)競爭力的源泉。

4.3.2提高支持員工的力度，加強(qiáng)個(gè)人的心理授權(quán)

除了組織的外界環(huán)境外，組織還應(yīng)當(dāng)針對(duì)個(gè)人的具體情況，采取有力的方法輔助和支持員工朝更利于感知組織授權(quán)的方向發(fā)展。

首先，組織應(yīng)當(dāng)主動(dòng)了解員工在工作任務(wù)達(dá)成過程中遇到的困難，并及時(shí)地向他們提供完成其工作所需的資源，包括資金、設(shè)備、技術(shù)、時(shí)間、空間以及培訓(xùn)等。例如，針對(duì)部分高級(jí)研究員溝通技巧方面的弱勢，C公司可以采取經(jīng)驗(yàn)分享或技能培訓(xùn)的方式提升，從而可以有力地提高員工的自我效能感。除此之外，還可采取在職培訓(xùn)、導(dǎo)師制、工作示范、工作輪換等多種方式，使員工開闊眼界，提高技能，為員工創(chuàng)造性地分析和解決問題打下良好的基礎(chǔ)，以利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

其次，C公司的管理者可以教授員工通過引導(dǎo)式日記的方法定期進(jìn)行自我反省。使高級(jí)研究員通過自我反省能讓自己知道明天應(yīng)該做什么，如何去做，可以讓自己不再盲目地工作。個(gè)人還可以總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，以在未來的工作中避免發(fā)生同樣的錯(cuò)誤。此外，企業(yè)可以對(duì)他們的個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃進(jìn)行指導(dǎo)，從而可以提升高級(jí)研究員對(duì)工作意義的認(rèn)識(shí)。

最后，當(dāng)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)面對(duì)高級(jí)研究員提出離職時(shí)，應(yīng)當(dāng)積極地與其進(jìn)行面談溝通，了解員工提出離職請(qǐng)求背后的真正原因。然后根據(jù)不同的原因采取不同的管理策略，盡量幫助高級(jí)研究員解決面臨的現(xiàn)實(shí)問題，并進(jìn)行情緒疏導(dǎo)，爭取說服員工留下來繼續(xù)工作。當(dāng)企業(yè)的挽留不能奏效時(shí)，管理者應(yīng)以豁達(dá)的態(tài)度來對(duì)待要離開企業(yè)的員工，并讓員工填寫不記名的離職員工調(diào)查表，獲得員工離職的真實(shí)想法和意見、建議，以期改進(jìn)企業(yè)的留人策略和管理制度。

參考文獻(xiàn)：

[1]Thomas K W，Velthouse B A.Cognitive Elements of Empowerment： An “Interpretive” Model of Intrinsic Task Motivation[J].Academy of Management Review，1990，15（4）： 666-681.

[2]Spreitzer G M.Psychological Empowerment in the Workplace： Dimensions，Measurement and Validation[J].Academy of Management Journal，1995，38（5）： 1442-1465.

[3]Jay A.Conger，Rabindra N.Kanungo The Empowerment Process： Integrating Theory and Practice[J].Academy of Management Review，1988，13（3）： 471-482.

[4]Aryee，Samuel and Chen，Zhen X.Leader-member exchange in a Chinese context： Antecedents，the mediating role of psychological empowerment and outcomes[J].Academy of management journal，2006，50（1）：226-238.