王晨宇

[摘 要]本文結合了我國電力工程的現(xiàn)狀與財務管理方面的問題進行了描述，還提出了在實際的管理中如何提高電力施工企業(yè)成本的管理水平，還對工程財務方面的問題進行了詳細的探討。

[關鍵詞]電力工程；施工成本；控制；工程財務；管理；分析

為了能夠在這個時代謀取發(fā)展，站穩(wěn)腳跟，企業(yè)就必須要選擇低成本戰(zhàn)略。低成本戰(zhàn)略的具體意思是指：在跟同行的競爭條件一樣的情況下，要想辦法讓企業(yè)的成本少于其他企業(yè)的成本，還要把新型戰(zhàn)略體系一直保持下去。國有企業(yè)是技術水平體現(xiàn)的先驅，項目管理的全過程是建立在成本管理的基礎之上的，因此，把低成本戰(zhàn)略運用到施工項目管理的全過程，才能達到全面可控的目的。

一、企業(yè)成本管理在電力施工中存在的問題

1. 對成本管理不夠了解。由于我國在之前實行的是“計劃經(jīng)濟”制度，這導致個別管理者的頭腦依然受傳統(tǒng)思想的禁錮，對“招投標”根本就沒有概念，在經(jīng)濟方面根本就沒有動力，更別說實施“成本控制”。但是，隨著時代的發(fā)展，以及中國在加入世界貿(mào)易組織之后，人們的生活和思想都有了顯著性的變化。這這些變化，為“成本控制”提供了基礎條件。電力施工企業(yè)為了適應國際市場的發(fā)展，在電力設施方面也進行了改革，在改革后，“招投標”也隨即出新在電力工程中，“招投標”的投標范圍必須是合理的，價格不能過高或者是過低。但是，結合我國的實際情況來看，我國在“成本控制”方面的方法，是有限的，沒有把“成本控制”當做一個工程來對待，在事前評估和技術層面上的控制力度是遠遠不夠的，只是局限于工程完工后的分析和總結。這樣，是很難達到預想的效益的，有時，還要面臨“自己反掏腰包”的現(xiàn)象。從上文對我國電力設施現(xiàn)狀的分析，可以發(fā)現(xiàn)，在電力設施企業(yè)成本控制方面，要隨著時代的步伐前進，只要跟上了時代的步伐，才不會被淘汰。

2. 一味追求工期與質(zhì)量。從許多的電力工程實例中，可以知道，成本的影響力是遠遠高于整個工程的工期與質(zhì)量的。但是在實際的電力設施管理工作中，電力設施管理人員還是把重心放在工程的工期與質(zhì)量上。在工程竣工后，工程的工期與質(zhì)量也許是令人滿意的，得到了認可。但是如果電力設施企業(yè)不把成本給控制好的話，該電力設施企業(yè)在社會中必定不會走的多長遠。

二、在電力施工中怎樣提高成本管理水平

1. 樹立新的成本管理理念

一個工程從投標到竣工，整個工程的運行過程和狀況都與經(jīng)濟成本有著直接關系。而現(xiàn)代的企業(yè)成本管理就是圍繞著企業(yè)成本的變化而不斷變化，這些變化，都促使傳統(tǒng)成本管理模式也在悄然聲息的改變著，傳統(tǒng)的成本管理已經(jīng)向預測決策、事中調(diào)節(jié)控制、事后分析考核等方面轉變，已擴展到到了六種成本，分別是：①質(zhì)量成本；②技術成本；③預測決策成本；④人才培養(yǎng)方面成本；⑤工程設計方案成本；⑥工程工期方面成本，但不包括生產(chǎn)成本?，F(xiàn)有的成本管理已經(jīng)包括事前和事后。

2. 加強責任成本管理，建立管理責任體系?！柏熑纬杀竟芾怼钡囊馑际侵笇⒛繕顺杀具M行細分，細分的方法一共是有兩種，第一種是“縱向分解”，第二種是“橫向分解”。 “縱向分解”的具體意思是指將目標成本進行分解，可以分解到項目經(jīng)理部，或者是相應的施工部門。“橫向分解”的意思是指將目標成本分解到各職工部門，從而形成全過程、全方位的管理形式。企業(yè)管理人員的績效與企業(yè)的成本指標有著密切的關聯(lián)，也就是說只有企業(yè)成本指標上升，個人的績效才會上漲，兩者是相互依存的。如果把這個問題進行延伸，把范圍給擴大的話。那么，具體是包括工程的項目經(jīng)理要對整個工程的成本管理負責，把公司的成本管理計劃，制定的詳細、周密一些，要協(xié)調(diào)好各個部門的關系，避免返工、窩工等現(xiàn)象。

3. 工期、成本、質(zhì)量 在實際工程中，工期成本的表現(xiàn)主要是表現(xiàn)在兩個方面：①項目部為了在制定的時間里完成工期，采用了某種措施，而花費的費用；②由于工期在規(guī)定的時間里，沒有完成任務，而拖延了工期，致使相關的業(yè)主所要成本費用。質(zhì)量成本指的是，在電力施工方面，沒有做好應對突發(fā)事件的措施，而產(chǎn)生的經(jīng)濟費用。所以，成本管理實際上就是指處理好“成本、工期、質(zhì)量”三者之間的關系。

三、探索電力施工企業(yè)中的工程財務管理

1. 優(yōu)化財務崗位的工作流程。工程財務管理涉及到的范圍是很廣泛的，要在實際的運用中，提高施工質(zhì)量，就必須要把項目管理和財務管理進行結合。在財務崗位的工作人員，應該嚴格遵守公司的規(guī)定，才符合公司上級對工作中的內(nèi)容核算、管理要求。電力施工企業(yè)為了進一步落實和規(guī)范工作流程，還需要對“基建財務模塊標準化”制定專門的項目研究報告，便于對公司流程的優(yōu)化工作進行更深入的研究。

2. 開展財務風險管理。 《全面風險管理與內(nèi)部控制工作方案》中有著詳細的要求，即電網(wǎng)建設公司在財務風險管理工作中，不僅僅只是確立財務分析指標體系，工作內(nèi)容還包括建立財務預警系統(tǒng)。還要結合電力施工工程中的實際情況，制定出相應的風險策略，解決在電力施工工程中的問題，同時還要加強財務活動方面的風險管理。在管理風險的實際工作中，還存在著許多的不足之處，可以針對不足之處，來實施相應的優(yōu)化工作。例如：建立《財務風險信息庫》，制定相應的《財務風險管理辦法》等。

3. 完善財務內(nèi)部控制體系。電網(wǎng)建設公司的內(nèi)部管理制度已經(jīng)較為完善，并且覆蓋到多個領域。并針對電力工程企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境，制定了各層級和各部門的管理控制程序，建立了較為完善的監(jiān)督機制，具體的包括以下機制：①設計管理；②工程管理；③合同管理；④設計管理等。財務內(nèi)部控制體系是建立在核算流程和業(yè)務的基礎上的，電網(wǎng)建設公司會不定期的進行內(nèi)部評價工作，包含資金、財務成本費用、會計信息控制等。內(nèi)部評價的主要目的是找出財務內(nèi)部的薄弱環(huán)節(jié)，這樣才能不斷完善公司的監(jiān)督檢查機制，不斷提高防范和控制風險的能力，才能使工作質(zhì)量和財務水平得到提升。

四、結語

隨著我國在加入世界貿(mào)易組織之后，全球經(jīng)濟一體化的腳步也來到中國，也帶動了電力工程企業(yè)的發(fā)展。為了適應激烈的市場競爭環(huán)境，在電力設施方面也實行了改革，以及在財務管理和成本控制方面也都進行了創(chuàng)新，創(chuàng)新后的成本控制更適合現(xiàn)代企業(yè)，得到了行業(yè)內(nèi)部的廣泛運用，并結合了我國在實際的電力施工企業(yè)中的實際情況，制定了相應的措施，在財務管理工作中也加大了力度。對于企業(yè)的人員管理，也發(fā)表了自己的意見，就是要提高公司員工的整體素質(zhì)，那么就必須要在在這方面加強管理和培訓，才能把公司的管理水平給提高。但是由于我國的起步較晚，離發(fā)達的歐美國家，還有一定的差距，所以要在今后的工作中不斷的完善，才能在電力設施方面取得更大的成功。

參考文獻：

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