高正

摘要：施工企業(yè)集團在業(yè)務(wù)逐步擴張，規(guī)模不斷擴大的同時也出現(xiàn)了諸如企業(yè)大而不強，管理層次漸為增多，企業(yè)的利潤水平較低等一系列的問題。為此，本文提出“在同一建造合同下，實現(xiàn)跨法人的資金集中管控”思想，并以某某項目為實施對象，從工程項目管理維度來思考和實踐財務(wù)資金集中管理模式的可行性和推廣價值。

關(guān)鍵詞：大型施工項目 財務(wù)管理 資金集中管控

1 中鐵建工程項目財務(wù)資金管理現(xiàn)狀

在項目建設(shè)過程中，自身管理水平參差不齊，項目資金管控存在極大風險。項目對合同工作不重視，合同文本不送達到財務(wù)部門留存，造成財務(wù)部門執(zhí)行合同無依據(jù)，合同評審存在“走過場”的現(xiàn)象，合同存在不少未結(jié)算超付款等行為，建設(shè)資金管理沒有全面且合理的資金流動預測與控制，財務(wù)資金調(diào)控無從下手。

2 集控方案整體規(guī)劃思想

財務(wù)管理主要圍繞資金集中管控實施，整體建設(shè)方案分為三個層次，業(yè)務(wù)層、管理層、運營保障層（信息系統(tǒng)實施）。集控管理模式需要在規(guī)范的業(yè)務(wù)層上建立：統(tǒng)一財務(wù)機構(gòu)、統(tǒng)一人員管理、統(tǒng)一業(yè)務(wù)規(guī)范、統(tǒng)一管理考核制度。針對業(yè)務(wù)規(guī)范統(tǒng)一管理，需要從下面兩方面來理解：一方面上級單位制定的業(yè)務(wù)標準可以控制下級單位的資金使用業(yè)務(wù)；另一方面，財務(wù)核算模式應(yīng)當在資金集中管理的基礎(chǔ)上建立標準化核算體系，解決賬套分散導致的財務(wù)數(shù)據(jù)不集中的弊病，實現(xiàn)財務(wù)數(shù)據(jù)集中匯總與分析的目標。

3 某某項目財務(wù)集控方案具體實施

3.1 某某項目集控方案整體規(guī)劃

xx集團某某項目全面實施合同與資金的集中管控，并將五個子公司參建項目部納入管控范圍。橫向以“合同管理為源頭，資金管理為主線”，縱向?qū)嵤耙患壒芾?，兩級核算”。信息系統(tǒng)從合同簽訂、結(jié)算到資金計劃編制、支付，全部業(yè)務(wù)鏈條統(tǒng)一部署，對合同、資金計劃與支付實行標準化管理。流程管理方面重點對某某項目的合同結(jié)算、資金計劃編制、資金支付三項流程按照“PDCA”法不斷優(yōu)化。實現(xiàn)以局指揮部為財務(wù)管理核心，各參建項目為主體的“財務(wù)集控中心”。

3.2 某某項目集控方案具體實施

3.2.1 核算體系。會計核算科目及核算關(guān)系直接采用集團標準科目體系。因集中管控業(yè)務(wù)的特殊性，某某局指及分部對集采原材料核算和應(yīng)收應(yīng)付科目的使用進行了特別規(guī)劃。

3.2.1.1 集中采購業(yè)務(wù)核算方案與物資業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)接口實現(xiàn)方式

①集中采購業(yè)務(wù)核算方案。在某某項目指揮部（以下簡稱指揮部）原材料中的16項材料由指揮部集中采購，統(tǒng)一供應(yīng)，同時“營改增”的改革，引起集采材料發(fā)票需分別開給各個分部進行單獨抵扣。因此而產(chǎn)生的材料采購業(yè)務(wù)與以往的業(yè)務(wù)不同，同一批次材料點驗了兩次：a局指揮部在體現(xiàn)集采業(yè)務(wù)模式，既點料入庫；b局指發(fā)料給各參建項目部出庫的同時，參建項目也需根據(jù)供應(yīng)商開據(jù)的發(fā)票點驗入庫。

②物資與財務(wù)科目的對賬解決方案。物資部的材料科目繁多，通過實地調(diào)研某某項目物資采購類別，將物資體系編碼與財務(wù)原材料科目重新映射。具體方案為：首先根據(jù)核算需要將物資編碼的第一級和第二級整理并錄入到財務(wù)核算系統(tǒng)的原材料科目輔助系統(tǒng)，其次當發(fā)生物資出入庫業(yè)務(wù)時，財務(wù)在憑證中同時錄入對應(yīng)的財務(wù)科目和物資輔助科目。在查詢時，只需查詢該財務(wù)科目下的輔助項余額表即可實現(xiàn)兩套核算體系的對應(yīng)數(shù)據(jù)。

3.2.1.2 局指與分部往來核算業(yè)務(wù)規(guī)范。為了實現(xiàn)資金集中管控，在實際實施過程中某某項目只開立了一個銀行賬號，用于對外資金收支業(yè)務(wù)，由局指代管，分部不允許開設(shè)銀行賬號，同時局指為分部開通了POS機，以滿足日常零星開支。大額資金必須由外部銀行賬戶代理收支。

分部與局指在該銀行賬號下設(shè)立虛擬內(nèi)部結(jié)算戶，用于茅臺項目內(nèi)部交易結(jié)算業(yè)務(wù)。銀行賬號資金情況反映為某某項目的資金存量（局指內(nèi)部戶+分部內(nèi)部戶=銀行存款+POS機余額）。

當發(fā)生代收業(yè)務(wù)時，局指賬戶收到款后做兩筆業(yè)務(wù)單據(jù)：①局指根據(jù)外部銀行到賬通知單做外部銀行賬戶收款并轉(zhuǎn)到分部內(nèi)部戶，局指編制內(nèi)部轉(zhuǎn)賬憑證，同時生成內(nèi)部賬戶到賬通知單；②分部根據(jù)內(nèi)部戶到賬通知單編制對外收款憑證。在局指與分部的內(nèi)部往來通過實施“資金管理系統(tǒng)”實現(xiàn)局指對分部資金的集中收支管理和對外債權(quán)債務(wù)管理。對內(nèi)實現(xiàn)了資金監(jiān)管，對外實現(xiàn)了資金收支統(tǒng)一管理。

3.2.1.3 跨法人憑證數(shù)據(jù)合并查詢方案。在跨法人的財務(wù)管控模式下，財務(wù)核算體系實行“兩級核算”。在建立了統(tǒng)一的“資金管控”平臺后，標準化業(yè)務(wù)流程和財務(wù)核算體系為“財務(wù)業(yè)務(wù)一體化”的實現(xiàn)提供了標準化的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與憑證數(shù)據(jù)。因此，參建分部與局指的賬務(wù)合并數(shù)據(jù)具有很高的合并分析價值。通過在某某項目建立統(tǒng)一的抵消方案（如上述原材料采購單方數(shù)據(jù)抵消），實現(xiàn)局指與分部賬務(wù)數(shù)據(jù)的跨法人集中，即建立同一建造合同下的多賬套數(shù)據(jù)合并抵消方案。

3.2.2 合同與資金管理

3.2.2.1 建立規(guī)范標準的合同管理體系。合同管理是財務(wù)管理的源頭，是建立資金計劃管理的基石。通過建立標準的合同臺賬，將合同管理信息納入標準化管理。合同結(jié)算與債權(quán)債務(wù)關(guān)聯(lián)，債權(quán)債務(wù)數(shù)據(jù)與資金預算、資金支付申請關(guān)聯(lián)。

3.2.2.2 資金計劃全面管控，資金支付集中管控。資金計劃由局指揮部財務(wù)部審核把關(guān)，物資設(shè)備、經(jīng)濟管理、財務(wù)、工程管理等相關(guān)分管責任人簽批，最后由項目經(jīng)理批復，實現(xiàn)了大額資金使用有計劃、有會簽，有效地控制了資金風險。

3.2.3 財務(wù)集控中心

財務(wù)集控中心人員以局指揮部為管理核心，以各分部財務(wù)人員為業(yè)務(wù)管控主體，實行集中辦公，集約式管理。在不改變原有組織架構(gòu)的同時重新劃分崗位職責，建設(shè)原則為：在不打破法人界限的前提下，建立高效、穩(wěn)健、容錯率高的財務(wù)集控中心財務(wù)團隊。具體劃分如表1。

表1 財務(wù)集控中心崗位職責分配

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崗位職責劃分明確是建立完善的員工激勵約束機制的前提，在茅臺項目部根據(jù)崗位和工作內(nèi)容不同分別制定了不同的薪酬標準。對資金計劃的編制執(zhí)行工作重點考核，以提高各分部對資金計劃編制的水平。

3.2.4 財務(wù)分析與決策

通過標準化數(shù)據(jù)實施，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與總賬憑證數(shù)據(jù)無縫對接，實現(xiàn)了業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)到財務(wù)憑證數(shù)據(jù)的平滑轉(zhuǎn)換。憑證自動生成功能覆蓋了除日常費用報銷業(yè)務(wù)外所有業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。在規(guī)范制單信息的同時，大幅提高了會計人員工作效率?！百Y金集控系統(tǒng)”的上線運行，對某某指揮部的財務(wù)管理工作起到了積極的作用和良好效果。

4 結(jié)論

資金集中管控不僅僅是一個財務(wù)管理問題，會涉及企業(yè)的資源配置、戰(zhàn)略管理、公司治理、組織結(jié)構(gòu)與權(quán)力分配等問題，并從多方面影響著企業(yè)資金流轉(zhuǎn)以及企業(yè)價值的創(chuàng)造。因此，還需在施工企業(yè)大型項目財務(wù)集中管控的應(yīng)用效果等方面繼續(xù)研究。

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