楊劉勇

摘要：在企業(yè)管理領(lǐng)域有一個(gè)這樣的假設(shè)：企業(yè)是通過最大限度的發(fā)揮其員工的能力實(shí)現(xiàn)最終目標(biāo)，作為企業(yè)重要組成部分的員工則是通過不斷成長以及挖掘個(gè)人潛力實(shí)現(xiàn)個(gè)人自我價(jià)值，而企業(yè)管理就是通過各種渠道尋求二者之間的均衡點(diǎn)。

關(guān)鍵詞：人才培養(yǎng)；企業(yè)管理；能力培養(yǎng)

中圖分類號(hào)：F276 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1009-2374（2014）10-0157-03

從經(jīng)濟(jì)學(xué)領(lǐng)域看，任何一個(gè)均衡點(diǎn)的出現(xiàn)都是通過無數(shù)個(gè)非均衡點(diǎn)之間的博弈才能實(shí)現(xiàn)，這是一個(gè)不斷探索的過程。而企業(yè)管理的非均衡點(diǎn)就在我們?nèi)粘９ぷ髦谐霈F(xiàn)，我們通過處理日常工作，尋求企業(yè)和員工個(gè)人的價(jià)值共同實(shí)現(xiàn)的均衡點(diǎn)。

鑒于此，我們可以很明顯的看到，企業(yè)與員工的博弈無外乎直線經(jīng)理（員工直接領(lǐng)導(dǎo)）與員工之間的博弈，均衡點(diǎn)也就在他們不停的博弈中出現(xiàn)。而直線經(jīng)理的能力將直接影響到均衡點(diǎn)的出現(xiàn)，所以為更好的實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工利益的均衡點(diǎn)，直線經(jīng)理必須掌握一定的技能。在人力資源管理領(lǐng)域有很多前輩對(duì)此提出很多好的看法，在這里我將直線經(jīng)理應(yīng)該掌握的技能歸結(jié)為三項(xiàng)修煉：用人、育人、留人。

1 選拔合適人才，充分發(fā)揮員工能力

現(xiàn)代人力資源管理領(lǐng)域，人才選拔強(qiáng)調(diào)的是直線經(jīng)理的參與度，更加重視直線經(jīng)理在用人方面的主導(dǎo)作用。直線經(jīng)理掌握好用人的技能，選擇適合本部門工作的人才，能夠讓員工充分發(fā)揮自己的聰敏才智，更好的服務(wù)企業(yè)，為企業(yè)謀利，就能夠保證企業(yè)與員工利益的共同實(shí)現(xiàn)。

1.1 選擇合適的人才

在闡述這點(diǎn)前我們可以先看一下木桶原理，木桶盛水能力取決于最低的那塊木板的長度，最低的那塊木板如果很長，與其他木板接近，那么整個(gè)木桶盛水就多，如果木桶最低那塊木板很短，與其他木板相差懸殊，縱使其他木板很長，整個(gè)木桶可容納的水量也非常有限。

在這里我盜用并引申一下木桶理論，我們用人并不是要用最優(yōu)秀或最完美的人才，而是最合適的人才。目前很多社會(huì)人士都在探討一個(gè)問題：企業(yè)在人才招聘和使用上陷入高消費(fèi)怪圈，個(gè)別企業(yè)招聘一個(gè)清潔人員都需要大專以上學(xué)歷。管理學(xué)上名言有句話叫“垃圾就是放錯(cuò)位置的人才”，所以我們直線經(jīng)理在選擇本部門員工時(shí)，一定要明確本部門到底需要什么樣的人才，什么樣的人才能夠滿足本部門職能的需要，切忌盲目追求高學(xué)歷、高素質(zhì)、高能力的人才。一定要選擇適合我們工作的人才，而非完美的擺設(shè)。

1.2 充分發(fā)揮員工能力

所謂選好人，更好用好人。我們選擇再合適的人才，如果我們不能用人，對(duì)企業(yè)是一種更大的損失。所謂人盡其才，就是要努力使每個(gè)員工都能夠充分發(fā)揮自己的聰明才智，竭盡全力為公司的發(fā)展貢獻(xiàn)自己全部才能。人盡其才是從古到今一直在談?wù)摰囊粋€(gè)問題，對(duì)于在企業(yè)管理中如何實(shí)現(xiàn)人盡其才，有不計(jì)其數(shù)的理論和思想，我認(rèn)為只要我們直線經(jīng)理能夠做到以下兩方面就可以實(shí)現(xiàn)人盡其才：一方面是為員工訂立一個(gè)明確目標(biāo)的目標(biāo)，一般普通員工都是比較迷茫的，直線經(jīng)理要給自己的員工確定一個(gè)明確的、清晰的目標(biāo)，他們就有奮斗的方向，這個(gè)目標(biāo)會(huì)推動(dòng)這它發(fā)揮自己的潛能；另一方面是予以員工充分的理解和信任，選擇了自己的員工，就要充分信任他們，給他們自有的空間去發(fā)揮自己的主觀能動(dòng)性，充分發(fā)揮自己的聰明才智。

2 重視員工培養(yǎng)，不斷提高工作能力

在企業(yè)管理中，直線經(jīng)理更重要的職責(zé)不是從事某一具體的工作，而是培養(yǎng)人，培養(yǎng)自己的部署。只有直線經(jīng)理清楚了解部署的工作效果、需要如何提高部署的工作能力、需要提高部署那些素質(zhì)，所以直線經(jīng)理在員工培養(yǎng)中占據(jù)至關(guān)重要的地位。直線經(jīng)理掌握了員工培養(yǎng)的技巧，就更能夠保證企業(yè)和員工個(gè)人的價(jià)值共同

實(shí)現(xiàn)。

2.1 扮演好輔導(dǎo)員的角色

直線經(jīng)理在員工成長過程中，實(shí)際上都扮演者輔導(dǎo)員的角色。所謂輔導(dǎo)員就是幫助與指導(dǎo)員工發(fā)揮才智、克服困難、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，就像學(xué)校的老師，老師負(fù)責(zé)解答學(xué)生的問題，幫助學(xué)生進(jìn)步，學(xué)生的成績提高來自于老師的精心輔導(dǎo)。員工和直線經(jīng)理的關(guān)系同樣如此，很多員工尤其是新入職的員工，對(duì)工作的了解并不是很透徹，在工作中難免會(huì)遇到問題，直線經(jīng)理就是要及時(shí)地分析員工在工作中存在的問題，并針對(duì)存在問題做好及時(shí)的輔導(dǎo)，并對(duì)員工可能發(fā)生的問題做好及時(shí)的控制。其實(shí)在工作的培養(yǎng)和鍛煉實(shí)對(duì)員工最有利的培訓(xùn)，幫助員工發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，就是對(duì)員工最大的培養(yǎng)，只有解決了工作中的疑難，員工才能形成一套成熟處理問題的思路，能力就有了相應(yīng)的提高。

2.2 開展有針對(duì)性的培養(yǎng)

企業(yè)要長青，必須要有源源不斷的動(dòng)力，如果想這些動(dòng)力全部或大部分從外部引進(jìn)，這不斷不可能，還會(huì)影響企業(yè)發(fā)展的連續(xù)性。只有通過內(nèi)部培訓(xùn)，提升現(xiàn)有人才素質(zhì)，才能保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

之前有一個(gè)一直用于招聘領(lǐng)域的冰山模型，即美國著名心理學(xué)家麥克利蘭1973年提出的將人員個(gè)體素質(zhì)的不同表現(xiàn)表式劃分為表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。

我們其實(shí)也可以將其運(yùn)用于培訓(xùn)領(lǐng)域，因?yàn)槟壳昂芏嗯嘤?xùn)效果不是很好，這主要是因?yàn)槲覀冎鞴芘嘤?xùn)的部門，由于一些局限性因素，很多培訓(xùn)只停留在“冰山”以上的部分，而對(duì)“冰山”以下的缺乏有效的措施。而直線經(jīng)理通過日常的工作不僅清楚了解員工應(yīng)該提高哪些工作能力，更要了解員工深藏的“冰山以下部分”思想品質(zhì)、價(jià)值觀念。直線經(jīng)理更能夠從企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略高度，部署的個(gè)性等方面，確定合適的培訓(xùn)需求，制定詳細(xì)、全面、系統(tǒng)有針對(duì)性地培訓(xùn)計(jì)劃，提高員工的綜合能力。

3 留住核心人才，調(diào)動(dòng)員工積極性

選對(duì)了人、培育了人，我們更要想辦法留人：留住人才，讓我們培養(yǎng)的人才為企業(yè)的發(fā)展充分發(fā)揮作用。企業(yè)選人、育人都很關(guān)鍵，但是如何留住人才才是企業(yè)要考慮的最重要的問題。

曾經(jīng)有位學(xué)者說過這樣一句話：員工因?yàn)槠髽I(yè)而進(jìn)入，因?yàn)橹本€領(lǐng)導(dǎo)而離開。國內(nèi)某咨詢機(jī)構(gòu)通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，很多員工尤其是剛畢業(yè)的大生，他們進(jìn)入一個(gè)企業(yè)主要由于一個(gè)企業(yè)的品牌，但是70%離職員工之所以離開，并不是福利待遇、發(fā)展機(jī)會(huì)、企業(yè)文化等，而是直線領(lǐng)導(dǎo)，比如直線經(jīng)理人分配是否公平、是不是以身作則、是不是愿意培養(yǎng)下屬等等。70%這是一個(gè)觸目驚心的數(shù)據(jù)，一定要引起我們的重視，雖然我們可能不存在這種情況，但我們應(yīng)該引以為戒，我們的直線管理者應(yīng)該行動(dòng)起來，留足我們企業(yè)發(fā)展所急需的人才。

3.1 經(jīng)常性的溝通，做好員工關(guān)系管理

作為員工直屬上級(jí)的直線經(jīng)理，應(yīng)該不要僅將工作重心放在專業(yè)上，更應(yīng)該不定期的與員工進(jìn)行非正式的交談，與員工建立和諧的工作關(guān)系，及時(shí)地了解員工思想狀態(tài)。因?yàn)橛绊憜T工心情的常常只是一些小事，如果向上溝通的渠道不暢，小事情得不到管理層的重視和解決，日積月累就會(huì)影響員工滿意度乃至敬業(yè)度。

如果我們直線經(jīng)理能夠經(jīng)常地溝通，了解員工的思想波動(dòng)，對(duì)他們遇到的問題提有建設(shè)性的看法，讓他們看到領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自己的關(guān)懷。例如部分國外公司實(shí)行的“午餐談話”制度，它就是采用小范圍的午餐對(duì)話，讓員工在放松的場(chǎng)合說出自己真實(shí)想法。尤其是一些有想法要離職的員工，直線領(lǐng)導(dǎo)更應(yīng)該抽出時(shí)間了解清楚他們離職的原因，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，留住人才。

3.2 適當(dāng)?shù)募?lì)，滿足不同層次都需求

員工作為幾個(gè)經(jīng)濟(jì)體，在企業(yè)的存在是有目標(biāo)的，我們直線經(jīng)理就是保證員工與企業(yè)目標(biāo)最大化實(shí)現(xiàn)的核心。所以適時(shí)了解員工需求，可為我們的工作提供明確的方向。要了解員工的需求，我們不得不提到馬斯洛需求層次理論（Maslow's hierarchy of needs）。

從圖中我們可以看出，在他的理論中，將人的需求從低級(jí)到高級(jí)劃分為生理、安全、歸屬、尊重、自我實(shí)現(xiàn)需要等5個(gè)層次，即在員工發(fā)展的不同階段他的需求或目標(biāo)是不一樣的，在特定時(shí)間內(nèi)，人可能受到各種需求的激勵(lì)，我們就要做到在員工發(fā)展的不同階段都是適當(dāng)?shù)臐M足他們需求。我們常說的待遇留人、事業(yè)留人、感情留人、就是讓我們直線經(jīng)理一定要適合關(guān)注員工不同階段的需求，采取積極有效的激勵(lì)措施滿足員工發(fā)展的需要，留住人才。

如果我們?nèi)w直線經(jīng)理能夠重視選人、用人、育人有關(guān)工作，做到人才爭得來、用得好、留得住，我們就找到了企業(yè)和員工目標(biāo)共同實(shí)現(xiàn)的最大化均衡點(diǎn)，雙方就能夠和諧發(fā)展，就能為我們企業(yè)的快速發(fā)展提高基礎(chǔ)保障。endprint

摘要：在企業(yè)管理領(lǐng)域有一個(gè)這樣的假設(shè)：企業(yè)是通過最大限度的發(fā)揮其員工的能力實(shí)現(xiàn)最終目標(biāo)，作為企業(yè)重要組成部分的員工則是通過不斷成長以及挖掘個(gè)人潛力實(shí)現(xiàn)個(gè)人自我價(jià)值，而企業(yè)管理就是通過各種渠道尋求二者之間的均衡點(diǎn)。

關(guān)鍵詞：人才培養(yǎng)；企業(yè)管理；能力培養(yǎng)

中圖分類號(hào)：F276 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1009-2374（2014）10-0157-03

從經(jīng)濟(jì)學(xué)領(lǐng)域看，任何一個(gè)均衡點(diǎn)的出現(xiàn)都是通過無數(shù)個(gè)非均衡點(diǎn)之間的博弈才能實(shí)現(xiàn)，這是一個(gè)不斷探索的過程。而企業(yè)管理的非均衡點(diǎn)就在我們?nèi)粘９ぷ髦谐霈F(xiàn)，我們通過處理日常工作，尋求企業(yè)和員工個(gè)人的價(jià)值共同實(shí)現(xiàn)的均衡點(diǎn)。

鑒于此，我們可以很明顯的看到，企業(yè)與員工的博弈無外乎直線經(jīng)理（員工直接領(lǐng)導(dǎo)）與員工之間的博弈，均衡點(diǎn)也就在他們不停的博弈中出現(xiàn)。而直線經(jīng)理的能力將直接影響到均衡點(diǎn)的出現(xiàn)，所以為更好的實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工利益的均衡點(diǎn)，直線經(jīng)理必須掌握一定的技能。在人力資源管理領(lǐng)域有很多前輩對(duì)此提出很多好的看法，在這里我將直線經(jīng)理應(yīng)該掌握的技能歸結(jié)為三項(xiàng)修煉：用人、育人、留人。

1 選拔合適人才，充分發(fā)揮員工能力

現(xiàn)代人力資源管理領(lǐng)域，人才選拔強(qiáng)調(diào)的是直線經(jīng)理的參與度，更加重視直線經(jīng)理在用人方面的主導(dǎo)作用。直線經(jīng)理掌握好用人的技能，選擇適合本部門工作的人才，能夠讓員工充分發(fā)揮自己的聰敏才智，更好的服務(wù)企業(yè)，為企業(yè)謀利，就能夠保證企業(yè)與員工利益的共同實(shí)現(xiàn)。

1.1 選擇合適的人才

在闡述這點(diǎn)前我們可以先看一下木桶原理，木桶盛水能力取決于最低的那塊木板的長度，最低的那塊木板如果很長，與其他木板接近，那么整個(gè)木桶盛水就多，如果木桶最低那塊木板很短，與其他木板相差懸殊，縱使其他木板很長，整個(gè)木桶可容納的水量也非常有限。

在這里我盜用并引申一下木桶理論，我們用人并不是要用最優(yōu)秀或最完美的人才，而是最合適的人才。目前很多社會(huì)人士都在探討一個(gè)問題：企業(yè)在人才招聘和使用上陷入高消費(fèi)怪圈，個(gè)別企業(yè)招聘一個(gè)清潔人員都需要大專以上學(xué)歷。管理學(xué)上名言有句話叫“垃圾就是放錯(cuò)位置的人才”，所以我們直線經(jīng)理在選擇本部門員工時(shí)，一定要明確本部門到底需要什么樣的人才，什么樣的人才能夠滿足本部門職能的需要，切忌盲目追求高學(xué)歷、高素質(zhì)、高能力的人才。一定要選擇適合我們工作的人才，而非完美的擺設(shè)。

1.2 充分發(fā)揮員工能力

所謂選好人，更好用好人。我們選擇再合適的人才，如果我們不能用人，對(duì)企業(yè)是一種更大的損失。所謂人盡其才，就是要努力使每個(gè)員工都能夠充分發(fā)揮自己的聰明才智，竭盡全力為公司的發(fā)展貢獻(xiàn)自己全部才能。人盡其才是從古到今一直在談?wù)摰囊粋€(gè)問題，對(duì)于在企業(yè)管理中如何實(shí)現(xiàn)人盡其才，有不計(jì)其數(shù)的理論和思想，我認(rèn)為只要我們直線經(jīng)理能夠做到以下兩方面就可以實(shí)現(xiàn)人盡其才：一方面是為員工訂立一個(gè)明確目標(biāo)的目標(biāo)，一般普通員工都是比較迷茫的，直線經(jīng)理要給自己的員工確定一個(gè)明確的、清晰的目標(biāo)，他們就有奮斗的方向，這個(gè)目標(biāo)會(huì)推動(dòng)這它發(fā)揮自己的潛能；另一方面是予以員工充分的理解和信任，選擇了自己的員工，就要充分信任他們，給他們自有的空間去發(fā)揮自己的主觀能動(dòng)性，充分發(fā)揮自己的聰明才智。

2 重視員工培養(yǎng)，不斷提高工作能力

在企業(yè)管理中，直線經(jīng)理更重要的職責(zé)不是從事某一具體的工作，而是培養(yǎng)人，培養(yǎng)自己的部署。只有直線經(jīng)理清楚了解部署的工作效果、需要如何提高部署的工作能力、需要提高部署那些素質(zhì)，所以直線經(jīng)理在員工培養(yǎng)中占據(jù)至關(guān)重要的地位。直線經(jīng)理掌握了員工培養(yǎng)的技巧，就更能夠保證企業(yè)和員工個(gè)人的價(jià)值共同

實(shí)現(xiàn)。

2.1 扮演好輔導(dǎo)員的角色

直線經(jīng)理在員工成長過程中，實(shí)際上都扮演者輔導(dǎo)員的角色。所謂輔導(dǎo)員就是幫助與指導(dǎo)員工發(fā)揮才智、克服困難、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，就像學(xué)校的老師，老師負(fù)責(zé)解答學(xué)生的問題，幫助學(xué)生進(jìn)步，學(xué)生的成績提高來自于老師的精心輔導(dǎo)。員工和直線經(jīng)理的關(guān)系同樣如此，很多員工尤其是新入職的員工，對(duì)工作的了解并不是很透徹，在工作中難免會(huì)遇到問題，直線經(jīng)理就是要及時(shí)地分析員工在工作中存在的問題，并針對(duì)存在問題做好及時(shí)的輔導(dǎo)，并對(duì)員工可能發(fā)生的問題做好及時(shí)的控制。其實(shí)在工作的培養(yǎng)和鍛煉實(shí)對(duì)員工最有利的培訓(xùn)，幫助員工發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，就是對(duì)員工最大的培養(yǎng)，只有解決了工作中的疑難，員工才能形成一套成熟處理問題的思路，能力就有了相應(yīng)的提高。

2.2 開展有針對(duì)性的培養(yǎng)

企業(yè)要長青，必須要有源源不斷的動(dòng)力，如果想這些動(dòng)力全部或大部分從外部引進(jìn)，這不斷不可能，還會(huì)影響企業(yè)發(fā)展的連續(xù)性。只有通過內(nèi)部培訓(xùn)，提升現(xiàn)有人才素質(zhì)，才能保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

之前有一個(gè)一直用于招聘領(lǐng)域的冰山模型，即美國著名心理學(xué)家麥克利蘭1973年提出的將人員個(gè)體素質(zhì)的不同表現(xiàn)表式劃分為表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。

我們其實(shí)也可以將其運(yùn)用于培訓(xùn)領(lǐng)域，因?yàn)槟壳昂芏嗯嘤?xùn)效果不是很好，這主要是因?yàn)槲覀冎鞴芘嘤?xùn)的部門，由于一些局限性因素，很多培訓(xùn)只停留在“冰山”以上的部分，而對(duì)“冰山”以下的缺乏有效的措施。而直線經(jīng)理通過日常的工作不僅清楚了解員工應(yīng)該提高哪些工作能力，更要了解員工深藏的“冰山以下部分”思想品質(zhì)、價(jià)值觀念。直線經(jīng)理更能夠從企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略高度，部署的個(gè)性等方面，確定合適的培訓(xùn)需求，制定詳細(xì)、全面、系統(tǒng)有針對(duì)性地培訓(xùn)計(jì)劃，提高員工的綜合能力。

3 留住核心人才，調(diào)動(dòng)員工積極性

選對(duì)了人、培育了人，我們更要想辦法留人：留住人才，讓我們培養(yǎng)的人才為企業(yè)的發(fā)展充分發(fā)揮作用。企業(yè)選人、育人都很關(guān)鍵，但是如何留住人才才是企業(yè)要考慮的最重要的問題。

曾經(jīng)有位學(xué)者說過這樣一句話：員工因?yàn)槠髽I(yè)而進(jìn)入，因?yàn)橹本€領(lǐng)導(dǎo)而離開。國內(nèi)某咨詢機(jī)構(gòu)通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，很多員工尤其是剛畢業(yè)的大生，他們進(jìn)入一個(gè)企業(yè)主要由于一個(gè)企業(yè)的品牌，但是70%離職員工之所以離開，并不是福利待遇、發(fā)展機(jī)會(huì)、企業(yè)文化等，而是直線領(lǐng)導(dǎo)，比如直線經(jīng)理人分配是否公平、是不是以身作則、是不是愿意培養(yǎng)下屬等等。70%這是一個(gè)觸目驚心的數(shù)據(jù)，一定要引起我們的重視，雖然我們可能不存在這種情況，但我們應(yīng)該引以為戒，我們的直線管理者應(yīng)該行動(dòng)起來，留足我們企業(yè)發(fā)展所急需的人才。

3.1 經(jīng)常性的溝通，做好員工關(guān)系管理

作為員工直屬上級(jí)的直線經(jīng)理，應(yīng)該不要僅將工作重心放在專業(yè)上，更應(yīng)該不定期的與員工進(jìn)行非正式的交談，與員工建立和諧的工作關(guān)系，及時(shí)地了解員工思想狀態(tài)。因?yàn)橛绊憜T工心情的常常只是一些小事，如果向上溝通的渠道不暢，小事情得不到管理層的重視和解決，日積月累就會(huì)影響員工滿意度乃至敬業(yè)度。

如果我們直線經(jīng)理能夠經(jīng)常地溝通，了解員工的思想波動(dòng)，對(duì)他們遇到的問題提有建設(shè)性的看法，讓他們看到領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自己的關(guān)懷。例如部分國外公司實(shí)行的“午餐談話”制度，它就是采用小范圍的午餐對(duì)話，讓員工在放松的場(chǎng)合說出自己真實(shí)想法。尤其是一些有想法要離職的員工，直線領(lǐng)導(dǎo)更應(yīng)該抽出時(shí)間了解清楚他們離職的原因，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，留住人才。

3.2 適當(dāng)?shù)募?lì)，滿足不同層次都需求

員工作為幾個(gè)經(jīng)濟(jì)體，在企業(yè)的存在是有目標(biāo)的，我們直線經(jīng)理就是保證員工與企業(yè)目標(biāo)最大化實(shí)現(xiàn)的核心。所以適時(shí)了解員工需求，可為我們的工作提供明確的方向。要了解員工的需求，我們不得不提到馬斯洛需求層次理論（Maslow's hierarchy of needs）。

從圖中我們可以看出，在他的理論中，將人的需求從低級(jí)到高級(jí)劃分為生理、安全、歸屬、尊重、自我實(shí)現(xiàn)需要等5個(gè)層次，即在員工發(fā)展的不同階段他的需求或目標(biāo)是不一樣的，在特定時(shí)間內(nèi)，人可能受到各種需求的激勵(lì)，我們就要做到在員工發(fā)展的不同階段都是適當(dāng)?shù)臐M足他們需求。我們常說的待遇留人、事業(yè)留人、感情留人、就是讓我們直線經(jīng)理一定要適合關(guān)注員工不同階段的需求，采取積極有效的激勵(lì)措施滿足員工發(fā)展的需要，留住人才。

如果我們?nèi)w直線經(jīng)理能夠重視選人、用人、育人有關(guān)工作，做到人才爭得來、用得好、留得住，我們就找到了企業(yè)和員工目標(biāo)共同實(shí)現(xiàn)的最大化均衡點(diǎn)，雙方就能夠和諧發(fā)展，就能為我們企業(yè)的快速發(fā)展提高基礎(chǔ)保障。endprint

摘要：在企業(yè)管理領(lǐng)域有一個(gè)這樣的假設(shè)：企業(yè)是通過最大限度的發(fā)揮其員工的能力實(shí)現(xiàn)最終目標(biāo)，作為企業(yè)重要組成部分的員工則是通過不斷成長以及挖掘個(gè)人潛力實(shí)現(xiàn)個(gè)人自我價(jià)值，而企業(yè)管理就是通過各種渠道尋求二者之間的均衡點(diǎn)。

關(guān)鍵詞：人才培養(yǎng)；企業(yè)管理；能力培養(yǎng)

中圖分類號(hào)：F276 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1009-2374（2014）10-0157-03

從經(jīng)濟(jì)學(xué)領(lǐng)域看，任何一個(gè)均衡點(diǎn)的出現(xiàn)都是通過無數(shù)個(gè)非均衡點(diǎn)之間的博弈才能實(shí)現(xiàn)，這是一個(gè)不斷探索的過程。而企業(yè)管理的非均衡點(diǎn)就在我們?nèi)粘９ぷ髦谐霈F(xiàn)，我們通過處理日常工作，尋求企業(yè)和員工個(gè)人的價(jià)值共同實(shí)現(xiàn)的均衡點(diǎn)。

鑒于此，我們可以很明顯的看到，企業(yè)與員工的博弈無外乎直線經(jīng)理（員工直接領(lǐng)導(dǎo)）與員工之間的博弈，均衡點(diǎn)也就在他們不停的博弈中出現(xiàn)。而直線經(jīng)理的能力將直接影響到均衡點(diǎn)的出現(xiàn)，所以為更好的實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工利益的均衡點(diǎn)，直線經(jīng)理必須掌握一定的技能。在人力資源管理領(lǐng)域有很多前輩對(duì)此提出很多好的看法，在這里我將直線經(jīng)理應(yīng)該掌握的技能歸結(jié)為三項(xiàng)修煉：用人、育人、留人。

1 選拔合適人才，充分發(fā)揮員工能力

現(xiàn)代人力資源管理領(lǐng)域，人才選拔強(qiáng)調(diào)的是直線經(jīng)理的參與度，更加重視直線經(jīng)理在用人方面的主導(dǎo)作用。直線經(jīng)理掌握好用人的技能，選擇適合本部門工作的人才，能夠讓員工充分發(fā)揮自己的聰敏才智，更好的服務(wù)企業(yè)，為企業(yè)謀利，就能夠保證企業(yè)與員工利益的共同實(shí)現(xiàn)。

1.1 選擇合適的人才

在闡述這點(diǎn)前我們可以先看一下木桶原理，木桶盛水能力取決于最低的那塊木板的長度，最低的那塊木板如果很長，與其他木板接近，那么整個(gè)木桶盛水就多，如果木桶最低那塊木板很短，與其他木板相差懸殊，縱使其他木板很長，整個(gè)木桶可容納的水量也非常有限。

在這里我盜用并引申一下木桶理論，我們用人并不是要用最優(yōu)秀或最完美的人才，而是最合適的人才。目前很多社會(huì)人士都在探討一個(gè)問題：企業(yè)在人才招聘和使用上陷入高消費(fèi)怪圈，個(gè)別企業(yè)招聘一個(gè)清潔人員都需要大專以上學(xué)歷。管理學(xué)上名言有句話叫“垃圾就是放錯(cuò)位置的人才”，所以我們直線經(jīng)理在選擇本部門員工時(shí)，一定要明確本部門到底需要什么樣的人才，什么樣的人才能夠滿足本部門職能的需要，切忌盲目追求高學(xué)歷、高素質(zhì)、高能力的人才。一定要選擇適合我們工作的人才，而非完美的擺設(shè)。

1.2 充分發(fā)揮員工能力

所謂選好人，更好用好人。我們選擇再合適的人才，如果我們不能用人，對(duì)企業(yè)是一種更大的損失。所謂人盡其才，就是要努力使每個(gè)員工都能夠充分發(fā)揮自己的聰明才智，竭盡全力為公司的發(fā)展貢獻(xiàn)自己全部才能。人盡其才是從古到今一直在談?wù)摰囊粋€(gè)問題，對(duì)于在企業(yè)管理中如何實(shí)現(xiàn)人盡其才，有不計(jì)其數(shù)的理論和思想，我認(rèn)為只要我們直線經(jīng)理能夠做到以下兩方面就可以實(shí)現(xiàn)人盡其才：一方面是為員工訂立一個(gè)明確目標(biāo)的目標(biāo)，一般普通員工都是比較迷茫的，直線經(jīng)理要給自己的員工確定一個(gè)明確的、清晰的目標(biāo)，他們就有奮斗的方向，這個(gè)目標(biāo)會(huì)推動(dòng)這它發(fā)揮自己的潛能；另一方面是予以員工充分的理解和信任，選擇了自己的員工，就要充分信任他們，給他們自有的空間去發(fā)揮自己的主觀能動(dòng)性，充分發(fā)揮自己的聰明才智。

2 重視員工培養(yǎng)，不斷提高工作能力

在企業(yè)管理中，直線經(jīng)理更重要的職責(zé)不是從事某一具體的工作，而是培養(yǎng)人，培養(yǎng)自己的部署。只有直線經(jīng)理清楚了解部署的工作效果、需要如何提高部署的工作能力、需要提高部署那些素質(zhì)，所以直線經(jīng)理在員工培養(yǎng)中占據(jù)至關(guān)重要的地位。直線經(jīng)理掌握了員工培養(yǎng)的技巧，就更能夠保證企業(yè)和員工個(gè)人的價(jià)值共同

實(shí)現(xiàn)。

2.1 扮演好輔導(dǎo)員的角色

直線經(jīng)理在員工成長過程中，實(shí)際上都扮演者輔導(dǎo)員的角色。所謂輔導(dǎo)員就是幫助與指導(dǎo)員工發(fā)揮才智、克服困難、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，就像學(xué)校的老師，老師負(fù)責(zé)解答學(xué)生的問題，幫助學(xué)生進(jìn)步，學(xué)生的成績提高來自于老師的精心輔導(dǎo)。員工和直線經(jīng)理的關(guān)系同樣如此，很多員工尤其是新入職的員工，對(duì)工作的了解并不是很透徹，在工作中難免會(huì)遇到問題，直線經(jīng)理就是要及時(shí)地分析員工在工作中存在的問題，并針對(duì)存在問題做好及時(shí)的輔導(dǎo)，并對(duì)員工可能發(fā)生的問題做好及時(shí)的控制。其實(shí)在工作的培養(yǎng)和鍛煉實(shí)對(duì)員工最有利的培訓(xùn)，幫助員工發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，就是對(duì)員工最大的培養(yǎng)，只有解決了工作中的疑難，員工才能形成一套成熟處理問題的思路，能力就有了相應(yīng)的提高。

2.2 開展有針對(duì)性的培養(yǎng)

企業(yè)要長青，必須要有源源不斷的動(dòng)力，如果想這些動(dòng)力全部或大部分從外部引進(jìn)，這不斷不可能，還會(huì)影響企業(yè)發(fā)展的連續(xù)性。只有通過內(nèi)部培訓(xùn)，提升現(xiàn)有人才素質(zhì)，才能保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

之前有一個(gè)一直用于招聘領(lǐng)域的冰山模型，即美國著名心理學(xué)家麥克利蘭1973年提出的將人員個(gè)體素質(zhì)的不同表現(xiàn)表式劃分為表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。

我們其實(shí)也可以將其運(yùn)用于培訓(xùn)領(lǐng)域，因?yàn)槟壳昂芏嗯嘤?xùn)效果不是很好，這主要是因?yàn)槲覀冎鞴芘嘤?xùn)的部門，由于一些局限性因素，很多培訓(xùn)只停留在“冰山”以上的部分，而對(duì)“冰山”以下的缺乏有效的措施。而直線經(jīng)理通過日常的工作不僅清楚了解員工應(yīng)該提高哪些工作能力，更要了解員工深藏的“冰山以下部分”思想品質(zhì)、價(jià)值觀念。直線經(jīng)理更能夠從企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略高度，部署的個(gè)性等方面，確定合適的培訓(xùn)需求，制定詳細(xì)、全面、系統(tǒng)有針對(duì)性地培訓(xùn)計(jì)劃，提高員工的綜合能力。

3 留住核心人才，調(diào)動(dòng)員工積極性

選對(duì)了人、培育了人，我們更要想辦法留人：留住人才，讓我們培養(yǎng)的人才為企業(yè)的發(fā)展充分發(fā)揮作用。企業(yè)選人、育人都很關(guān)鍵，但是如何留住人才才是企業(yè)要考慮的最重要的問題。

曾經(jīng)有位學(xué)者說過這樣一句話：員工因?yàn)槠髽I(yè)而進(jìn)入，因?yàn)橹本€領(lǐng)導(dǎo)而離開。國內(nèi)某咨詢機(jī)構(gòu)通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，很多員工尤其是剛畢業(yè)的大生，他們進(jìn)入一個(gè)企業(yè)主要由于一個(gè)企業(yè)的品牌，但是70%離職員工之所以離開，并不是福利待遇、發(fā)展機(jī)會(huì)、企業(yè)文化等，而是直線領(lǐng)導(dǎo)，比如直線經(jīng)理人分配是否公平、是不是以身作則、是不是愿意培養(yǎng)下屬等等。70%這是一個(gè)觸目驚心的數(shù)據(jù)，一定要引起我們的重視，雖然我們可能不存在這種情況，但我們應(yīng)該引以為戒，我們的直線管理者應(yīng)該行動(dòng)起來，留足我們企業(yè)發(fā)展所急需的人才。

3.1 經(jīng)常性的溝通，做好員工關(guān)系管理

作為員工直屬上級(jí)的直線經(jīng)理，應(yīng)該不要僅將工作重心放在專業(yè)上，更應(yīng)該不定期的與員工進(jìn)行非正式的交談，與員工建立和諧的工作關(guān)系，及時(shí)地了解員工思想狀態(tài)。因?yàn)橛绊憜T工心情的常常只是一些小事，如果向上溝通的渠道不暢，小事情得不到管理層的重視和解決，日積月累就會(huì)影響員工滿意度乃至敬業(yè)度。

如果我們直線經(jīng)理能夠經(jīng)常地溝通，了解員工的思想波動(dòng)，對(duì)他們遇到的問題提有建設(shè)性的看法，讓他們看到領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自己的關(guān)懷。例如部分國外公司實(shí)行的“午餐談話”制度，它就是采用小范圍的午餐對(duì)話，讓員工在放松的場(chǎng)合說出自己真實(shí)想法。尤其是一些有想法要離職的員工，直線領(lǐng)導(dǎo)更應(yīng)該抽出時(shí)間了解清楚他們離職的原因，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，留住人才。

3.2 適當(dāng)?shù)募?lì)，滿足不同層次都需求

員工作為幾個(gè)經(jīng)濟(jì)體，在企業(yè)的存在是有目標(biāo)的，我們直線經(jīng)理就是保證員工與企業(yè)目標(biāo)最大化實(shí)現(xiàn)的核心。所以適時(shí)了解員工需求，可為我們的工作提供明確的方向。要了解員工的需求，我們不得不提到馬斯洛需求層次理論（Maslow's hierarchy of needs）。

從圖中我們可以看出，在他的理論中，將人的需求從低級(jí)到高級(jí)劃分為生理、安全、歸屬、尊重、自我實(shí)現(xiàn)需要等5個(gè)層次，即在員工發(fā)展的不同階段他的需求或目標(biāo)是不一樣的，在特定時(shí)間內(nèi)，人可能受到各種需求的激勵(lì)，我們就要做到在員工發(fā)展的不同階段都是適當(dāng)?shù)臐M足他們需求。我們常說的待遇留人、事業(yè)留人、感情留人、就是讓我們直線經(jīng)理一定要適合關(guān)注員工不同階段的需求，采取積極有效的激勵(lì)措施滿足員工發(fā)展的需要，留住人才。

如果我們?nèi)w直線經(jīng)理能夠重視選人、用人、育人有關(guān)工作，做到人才爭得來、用得好、留得住，我們就找到了企業(yè)和員工目標(biāo)共同實(shí)現(xiàn)的最大化均衡點(diǎn)，雙方就能夠和諧發(fā)展，就能為我們企業(yè)的快速發(fā)展提高基礎(chǔ)保障。endprint