張書(shū)樂(lè)

宏碁再一次走到了自救之時(shí)。宏碁2013年第三季度財(cái)報(bào)顯示，公司在季度內(nèi)大幅虧損新臺(tái)幣131億元（約合4.4億美元）。同時(shí)，宏碁董事長(zhǎng)王振堂宣布將在2014年1月卸任CEO職位。

為了扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)，宏碁成立了變革委員會(huì)，并由宏碁創(chuàng)始人施振榮領(lǐng)導(dǎo)。曾兩次挽救宏碁的施振榮，希望第三次再造宏碁。戴爾重出最終把DELL私有化了，鮑爾默也從微軟離職，PC時(shí)代的老帥已經(jīng)沒(méi)有了昔日的榮光，只有柳傳志重出把聯(lián)想拉回了正軌，施振榮還能把宏碁帶出泥淖嗎？

命中賭定上網(wǎng)本

2004年，王振堂從施振榮手中接過(guò)宏碁，他給自己制定的目標(biāo)是“在三年內(nèi)將宏碁打造成為全球排名前三的電腦公司”。三年后，宏碁以全球銷量431萬(wàn)臺(tái)，市場(chǎng)份額6.8%，順利攀升至全球第三名。這是王振堂最輝煌的時(shí)候。2009年，正是借助上網(wǎng)本，宏碁戰(zhàn)勝了戴爾，成為全球第二大PC巨頭，這是宏碁在PC行業(yè)取得最好成績(jī)的一年。

上網(wǎng)本是在2009年傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)與移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)正面交鋒中一個(gè)很奇怪的產(chǎn)物。它很像便攜式筆記本，但體積重量更小，性能也略差，更關(guān)鍵的是它很便宜；同時(shí)，它擁有移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的特征，依靠不錯(cuò)的電池性能，它能比笨重的便攜式筆記本使用更長(zhǎng)時(shí)間，且依靠和PC一樣的使用環(huán)境，比剛剛冒頭的智能手機(jī)、平板電腦更符合用戶的使用習(xí)慣。

宏碁正是看中了這一跨界優(yōu)勢(shì)，在攀越巔峰的最后一步上，幾乎把所有的力氣都投在了這里。當(dāng)時(shí)的首席執(zhí)行官蘭奇就多次對(duì)外強(qiáng)調(diào)，公司的生存智慧是在智能手機(jī)與筆記本市場(chǎng)中間的交融地帶。言下之意，這個(gè)交融地帶正是上網(wǎng)本。

上網(wǎng)本的表現(xiàn)也并沒(méi)有讓宏碁失望。根據(jù)IDC數(shù)據(jù)，2008 年，全球上網(wǎng)本出貨超過(guò)1000萬(wàn)臺(tái)，2010年更是超過(guò)3300萬(wàn)臺(tái)。而宏碁上網(wǎng)本出貨一度超過(guò)這一市場(chǎng)四分之一。王振堂極其自信地認(rèn)為，上網(wǎng)本就代表著3C融合的開(kāi)始。“上網(wǎng)本就是PC與手機(jī)的匯流，比任何智能手機(jī)都復(fù)雜、強(qiáng)大?！?/p>

如此驕人的戰(zhàn)績(jī)，怎能不讓宏碁傾其所有，成為上網(wǎng)本的王者，就成為PC市場(chǎng)的主宰，很多宏碁人在當(dāng)時(shí)都如此認(rèn)為。更為重要的是上網(wǎng)本里透著宏碁自創(chuàng)始以來(lái)就沒(méi)有改變過(guò)的企業(yè)性格。一個(gè)以代工起家并聞名的企業(yè)，從骨子里都將低價(jià)作為其取勝的核心法寶。

這幾乎是臺(tái)灣IT企業(yè)的固有模式，采用簡(jiǎn)單的戰(zhàn)略進(jìn)入全球電子產(chǎn)業(yè)：一切手段失效后便降價(jià)。在PC時(shí)代，臺(tái)灣的IT企業(yè)只需要仰仗微軟和英特爾之力，通過(guò)它們提供早期的芯片設(shè)計(jì)和操作系統(tǒng)升級(jí)，以“代工”模式組裝出低廉的產(chǎn)品即可占有市場(chǎng)。宏碁無(wú)疑是將這一點(diǎn)發(fā)揮到極致的企業(yè)。

但上網(wǎng)本最終將這種“代工”的性格優(yōu)勢(shì)和缺陷展現(xiàn)得淋漓盡致。在崛起初期，上網(wǎng)本的外部環(huán)境還是傳統(tǒng)的PC時(shí)代，所以一路高歌猛進(jìn)，而很快，PC時(shí)代開(kāi)始向移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代變革之時(shí)，與主流筆記本應(yīng)用模式無(wú)根本區(qū)別的上網(wǎng)本，雖然提高了出貨，但并沒(méi)有幫助宏碁建立一種類似蘋(píng)果的平臺(tái)化商業(yè)模式，反而還因?yàn)榈蛢r(jià)策略拉低了它的利潤(rùn)率。

關(guān)鍵在于沒(méi)有核心技術(shù)，在移動(dòng)端時(shí)代，僅僅靠廉價(jià)的“代工”，靠組裝而不是研發(fā)，只能淪為打工仔。別說(shuō)是宏碁，就連上游的英特爾、AMD，也都沒(méi)躲過(guò)蘋(píng)果帶來(lái)的沖擊，主流PC出貨低于預(yù)期。

整個(gè)PC業(yè)哀鴻遍野，多個(gè)巨頭紛紛轉(zhuǎn)型，或走上移動(dòng)戰(zhàn)略，或開(kāi)始專注企業(yè)市場(chǎng)，就連同在上網(wǎng)本上獲益甚多的同行，也開(kāi)始退卻，隨著上網(wǎng)本的首倡者英特爾戰(zhàn)略重心的改變，以超極本對(duì)抗iPad。2011年底，戴爾宣布退出上網(wǎng)本市場(chǎng)；2012年2月，聯(lián)想公司也宣布停止在其網(wǎng)站上銷售上網(wǎng)本。

但宏碁依然在堅(jiān)持，固執(zhí)地堅(jiān)持著。幾乎在同行退市的同時(shí)，宏碁在德國(guó)一次展會(huì)上繼續(xù)推出上網(wǎng)本新品，甚至預(yù)計(jì)年出貨可守在400萬(wàn)臺(tái)左右。但市場(chǎng)并沒(méi)有更加青睞這種堅(jiān)守，當(dāng)越來(lái)越多的人抱著智能手機(jī)和平板電腦在行走時(shí)，上網(wǎng)本徹底成為了明日黃花。

直到2012年，宏碁高層還固執(zhí)地認(rèn)為，雖然發(fā)達(dá)國(guó)家用戶已經(jīng)將興趣轉(zhuǎn)移至超極本，但是上網(wǎng)本在新興市場(chǎng)的出貨量還在增長(zhǎng)，宏碁將維持其45%的全球市場(chǎng)份額。甚至于，他們還樂(lè)觀地估計(jì)，上網(wǎng)本和超極本將在未來(lái)18至24個(gè)月內(nèi)融合到一個(gè)領(lǐng)域中。當(dāng)然，這一切至今都只是個(gè)夢(mèng)想。到當(dāng)年9月，王振堂還在表示，上網(wǎng)本未死，他們將繼續(xù)生產(chǎn)該產(chǎn)品。

宏碁對(duì)上網(wǎng)本的支持遠(yuǎn)超業(yè)內(nèi)任何一個(gè)廠商，上網(wǎng)本的榮辱，最終也在宏碁身上得到了最為極端的體現(xiàn)。更為嚴(yán)重的是，之前為了沖擊PC寶座而展開(kāi)的一系列并購(gòu)，也成為了讓宏碁滑落的一大致命因素。這和第一次再造時(shí)何其相似。

移動(dòng)賭局是怎么錯(cuò)失的

2011年宏碁最大的新聞不是王振堂的復(fù)興計(jì)劃，而是和宏碁前CEO蘭奇有關(guān)。

在閃電離職之后，蘭奇很快轉(zhuǎn)投聯(lián)想，在接受媒體采訪時(shí)曾明確表示，離職是由于他與宏碁董事會(huì)在戰(zhàn)略層面存在分歧，并直指宏碁在移動(dòng)終端領(lǐng)域動(dòng)作過(guò)于緩慢。他似乎忘記了，在2009年，蘋(píng)果的iPhone已呈現(xiàn)火熱態(tài)勢(shì)之時(shí)，他曾公開(kāi)表示不感興趣。

在宏碁方面的表態(tài)中，似乎也和蘭奇前后矛盾的陳述相印證，正是因?qū)χ悄苁謾C(jī)和平板電腦業(yè)務(wù)不重視，蘭奇被宏碁董事會(huì)解聘。同時(shí)，由于蘭奇從宏碁處獲得了離職退休金約為12.84億元新臺(tái)幣，創(chuàng)下了全球PC企業(yè)高管離職補(bǔ)償?shù)淖罡呒o(jì)錄，因此宏碁對(duì)蘭奇加盟老對(duì)手聯(lián)想選擇了起訴。

是非黑白已經(jīng)不再重要。不可否認(rèn)的是，在王振堂復(fù)興宏碁的計(jì)劃中，移動(dòng)終端已經(jīng)成為很重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。

當(dāng)年為了挑戰(zhàn)惠普，王振堂開(kāi)始在PC之外做了一些嘗試，相比其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，他更早預(yù)測(cè)到了移動(dòng)終端的潛力，早在2008年，他就以60億新臺(tái)幣并購(gòu)了臺(tái)灣倚天手機(jī)。然而，這只是王振堂PC大戰(zhàn)略的輔助手段，數(shù)年之后，曾經(jīng)略有聲勢(shì)的倚天手機(jī)早已不見(jiàn)，宏碁手機(jī)仍還處于試水階段。即使是2012年7月，兩款被宏碁寄予厚望的手機(jī)，王振堂依然用缺席其手機(jī)上市儀式方式表達(dá)了自己的不看重。

當(dāng)然，王振堂有自己的解釋，他認(rèn)為手機(jī)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)過(guò)于激烈，只有少數(shù)廠商能夠賺到錢(qián)，宏碁后發(fā)進(jìn)入并不能保證盈利，所以要保有核心技術(shù)謹(jǐn)慎對(duì)待。顯然，這并不是宏碁認(rèn)為有必勝把握的移動(dòng)賭局，因?yàn)橥跽裉每粗辛肆硪粋€(gè)移動(dòng)終端——平板電腦，這個(gè)比智能手機(jī)，更容易發(fā)揮宏碁的代工品質(zhì)。王振堂的戰(zhàn)術(shù)很簡(jiǎn)單，將PC的低價(jià)策略，復(fù)制到平板之上。

2011年2月，在蘭奇還未離職時(shí)，王振堂放出豪言壯語(yǔ)：安卓平板電腦將削弱蘋(píng)果iPad的市場(chǎng)統(tǒng)治力。而宏碁的平板電腦在當(dāng)年三四月份上市。目標(biāo)是拿下平板電腦市場(chǎng)15%～20%的份額。

押寶平板電腦，價(jià)格定位也日趨清晰起來(lái)。2012年初，王振堂判定，該領(lǐng)域的高端、低端市場(chǎng)分別被蘋(píng)果和亞馬遜統(tǒng)治，宏碁將專注于價(jià)格在299美元至499美元的中端價(jià)格市場(chǎng)，這一市場(chǎng)出貨規(guī)模在1000萬(wàn)至2000萬(wàn)臺(tái)。

隨后兩年，平板電腦的確有了長(zhǎng)足的發(fā)展，宏碁也在這個(gè)市場(chǎng)分得一杯羹，但這僅僅只是獲得了一些救命錢(qián)而已。價(jià)格定位就是其中的一道硬傷。

業(yè)內(nèi)分析指出，在智能終端領(lǐng)域，品牌認(rèn)知度是宏碁最大的劣勢(shì)，也使得中端價(jià)格定位在消費(fèi)者面前基本不受認(rèn)可。之后雖然回歸老戰(zhàn)略，推出了最低價(jià)的平板，但競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也馬上跟進(jìn)推出相似機(jī)型，宏碁僅有的優(yōu)勢(shì)也無(wú)法長(zhǎng)期維持。更重要的是，在押寶平板電腦的賭局中，宏碁沒(méi)有表現(xiàn)出如過(guò)去對(duì)待上網(wǎng)本的固執(zhí)，反而不斷的游移，這根源于宏碁骨子里的PC企業(yè)精神。

2012年8月，王振堂公開(kāi)批評(píng)微軟計(jì)劃在10月份發(fā)售自主Surface平板電腦，這將對(duì)計(jì)算界的“全球生態(tài)系統(tǒng)造成負(fù)面影響”。言下之意，其實(shí)是指“軟”飯的微軟突然來(lái)“硬”的，在PC衰退的日子里，直接威脅過(guò)去小伙伴們的活路。

而久未發(fā)聲的施振榮也極為罕見(jiàn)地發(fā)出了對(duì)微軟的威脅：“我們可以幫微軟，也可以幫Google或其他人打仗。”

發(fā)出如此聲音的根本原因在于微軟的Win8被視作是PC行業(yè)新的希望，而陷入泥潭的宏碁，更希望通過(guò)Win8的到來(lái)一次解決智能手機(jī)、平板、筆記本三種平臺(tái)，重新找回PC大佬的感覺(jué)。

宏碁依然想做PC，最低限度也是長(zhǎng)得像PC的Win8平板。這種想法或許沒(méi)錯(cuò)，但對(duì)宏碁來(lái)說(shuō)，到底是安卓還是Win8，到底是平板還是PC，隨時(shí)在變換的高層思路已經(jīng)讓它在業(yè)績(jī)低迷的日子里凌亂了。

老帥能否定軍山？

據(jù)臺(tái)灣媒體報(bào)道，王振堂在宣布去職時(shí)頗為傷感。他表示，面對(duì)PC產(chǎn)業(yè)變局，宏碁無(wú)法走出困境，為了讓公司可以脫胎換骨，因此2013年5月起便向董事會(huì)請(qǐng)辭董事長(zhǎng)以及CEO，也讓董事會(huì)正式面對(duì)接班的問(wèn)題。

施振榮只能第三次復(fù)出，業(yè)界將此對(duì)比其老對(duì)手聯(lián)想柳傳志在2009年的復(fù)出，評(píng)價(jià)為“靈魂人物”以其強(qiáng)大的號(hào)召力、獨(dú)特的個(gè)人魅力，振興企業(yè)士氣，提高凝聚力。

施振榮更對(duì)外為宏碁的第三次再造打氣，變革是企業(yè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)的常態(tài)，未來(lái)他將以之前二度推動(dòng)宏碁再造的經(jīng)驗(yàn)來(lái)提供意見(jiàn)，希望讓未來(lái)的組織再度建立起“新宏碁文化”的基因，并且能一代一代傳承下去。

老帥上演《定軍山》折子戲，軍心略定，但戰(zhàn)略卻依然不明晰。老將施振榮的最大難題，或許不在于產(chǎn)品的選擇，而在于能否對(duì)自己以及同代臺(tái)灣IT人塑造的臺(tái)灣IT企業(yè)品格進(jìn)行自我否定式的改造。

一個(gè)不容忽視的事實(shí)是，在臺(tái)灣的IT公司內(nèi)部，設(shè)計(jì)師必須圍繞工程師提出的需求。這與蘋(píng)果、谷歌等新興IT企業(yè)內(nèi)部正好相反。這恰恰是“代工”與“獨(dú)創(chuàng)”的區(qū)別：找到一個(gè)產(chǎn)品、以更低的成本制造出來(lái)，尋獲大筆訂單，然后再尋找另外一個(gè)產(chǎn)品重復(fù)這個(gè)過(guò)程。

這是施振榮等老一代臺(tái)灣IT大佬創(chuàng)造的IT公式。由此，他們較之消費(fèi)者的情感喜好需求來(lái)說(shuō)，更偏重于價(jià)格，偏重于性價(jià)比，上網(wǎng)本如此，平板亦如此，而這恰恰是以宏碁為代表的臺(tái)灣IT企業(yè)陷入敗局的關(guān)鍵所在，也是大陸同行們舉步維艱的窘境所在。

宏碁新任CEO陳俊圣2014年1月1日走馬上任后，據(jù)稱放出要挑戰(zhàn)聯(lián)想的豪言，也被業(yè)界視為將價(jià)格戰(zhàn)進(jìn)行到底的又一次決斗宣言。可預(yù)見(jiàn)的是，宏碁的第三次再造已然開(kāi)始，而且將持續(xù)相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間。

[編輯 胡 俊]

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