何倩倩　顏穎

摘 要：本文通過分析家族企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀，提出家族企業(yè)存在諸如招聘工作的頻繁以及人力資源管理經(jīng)驗的缺乏等方面的問題。并在此基礎(chǔ)上提出完善招聘體系、合理授權(quán)以及完善培訓體系等方面的合理建議，以期促進家族企業(yè)人力資源的開發(fā)和使用。

關(guān)鍵詞：家族企業(yè)；人力資源開發(fā)；問題；對策

家族企業(yè)存在的歷史已有許久，有的家族企業(yè)憑借雄厚的家族實力和深厚的企業(yè)文化傳承了下去。特別是在我們這個經(jīng)濟發(fā)展還不平衡，就業(yè)壓力較大的國家，發(fā)展以家族企業(yè)為主導的私營經(jīng)濟，對于解決就業(yè)壓力，提高國民福利水平，都具有極其重要的現(xiàn)實意義。通過對家族企業(yè)人力資源的分析研究，讓企業(yè)家學會如何有效、合理的吸納人才與培養(yǎng)，促進企業(yè)的長久發(fā)展。

一、家族企業(yè)人力資源開發(fā)存在的問題

（一）不間斷的招聘工作。在家族企業(yè)當中，企業(yè)將人才招聘進來以后沒有關(guān)注員工的后續(xù)發(fā)展，致使大部分企業(yè)的人員流失率居高不下，這樣企業(yè)將長期處于招聘人員的狀態(tài)中，而一個新晉員工的成本費用卻比老員工要高出許多，這也就是導致有的家族企業(yè)出現(xiàn)營業(yè)狀況良好而利潤卻不高的狀態(tài)，在老板最不重視的人力資源上花費了大量的成本。

（二）優(yōu)秀人才流失。在家族企業(yè)中，核心領(lǐng)導人員都由家庭成員組成，企業(yè)的控制權(quán)都在家族成員的手中。對于新晉的員工，家族企業(yè)的管理者并不能像非家族企業(yè)的領(lǐng)導那樣信任外來員工，因此不會將太多控制權(quán)交到外部人員手中。如果企業(yè)人員之間沒有較好的溝通交流，一段時間后，外來的優(yōu)秀人則會出現(xiàn)流失，甚至帶著自己的客戶資料或者人員另立門戶，嚴重者會泄露企業(yè)機密。

（三）人員培訓的缺乏。盡管每個家族企業(yè)都有一套自己獨特的管理模式，但是這些豐富的管理經(jīng)驗與銷售技巧也指掌握在少數(shù)的核心人員的手中。一方面他們并不重視對外聘人員的知識傳授，僅僅是靠最傳統(tǒng)的“師傅帶徒弟”模式來進行新員工的培訓。同時也不愿意將自己的知識全部傳授給別人。

（四）內(nèi)外部人員的矛盾。當一個家族企業(yè)經(jīng)過長期的競爭在復雜的市場經(jīng)濟環(huán)境中穩(wěn)定下來，企業(yè)創(chuàng)立之初并陪伴創(chuàng)立者一路走來的家族成員都成為了功臣。同時隨著企業(yè)的發(fā)展與壯大，也需要從外部引進更多的人才即能臣，然而在這兩者之間必將會出現(xiàn)一個矛盾，無論在薪酬還是在管理上。如果企業(yè)的能臣由于長時間管理著企業(yè)也會出現(xiàn)一些固步自封的局面，新晉的能臣帶著外部的新思想與管理知識卻在企業(yè)中得不到應(yīng)有的發(fā)揮，那么這兩者之間同樣也會出現(xiàn)矛盾。

（五）缺乏先進的人力資源管理經(jīng)驗。家族企業(yè)大多重視資金和市場，缺乏人力資源管理觀念，對人力資源管理的理解仍然停留在事務(wù)性管理層面，以組織、協(xié)調(diào)、控制、監(jiān)督人與事的關(guān)系為職責，謀求人與事相宜為目標，以事為中心，要求人去適應(yīng)事，強調(diào)使用而輕培育，將人視為成本算人頭賬，而不算人力資本賬，使人力資源管理水平停留在較低的層次上。在員工的管理上，忽視與員工們的交流，忽視對員工的授權(quán)賦能，也不愿意讓他們參與管理和授權(quán)他們承擔更多的責任，管理層又以家族成員為主。

二、促進家族企業(yè)人力資源開發(fā)的對策

（一）建立完善的招聘體系。首先，在招聘前領(lǐng)導應(yīng)該做好充分的崗位需求分析。在了解到公司各崗位部門的運營情況后，才可以制定出招聘的崗位。其次，針對管理崗位來說，企業(yè)領(lǐng)導人可以節(jié)約成本而招納家族成員，而一些專業(yè)性技術(shù)強的崗位則需要認真從外部挑選。在招聘過程中，不能只是家族內(nèi)部成員作為考核人員，這樣有失公平性。而在招聘完成之后，還要進行人員的跟蹤調(diào)查，并不是每一個應(yīng)聘成功的員工都能正式成為企業(yè)的一員。

（二）合理的授權(quán)。家族企業(yè)治理模式表現(xiàn)出來的“家長制”作風，已經(jīng)使企業(yè)內(nèi)部的董事會、監(jiān)事會形同虛設(shè)，企業(yè)事務(wù)無論大小都以“家長”為準，沒有實行民主化的管理模式，所以家族企業(yè)想要再上升到一個更高的程度，需要科學的劃分企業(yè)的管理職權(quán)。此外，在企業(yè)的日常管理中，家族企業(yè)要注重民主化的管理方式，不斷的吸收人力資本的參與與決策。

（三）建立有效的激勵機制。許多企業(yè)在招聘或者培養(yǎng)內(nèi)部管理人員時都往往一擲千金，用高薪來留住這些人才，而忽視了他們本身的需求。人的需求多種多樣，即使同一個人在不同階段也會有不同的需求，因此，激勵不一定非要以貨幣的形式來體現(xiàn)，關(guān)鍵是看激勵措施是否滿足了人們的實際需求。

（四）建立完善的培訓管理體系。培訓機制是實現(xiàn)企業(yè)人力資本積累的現(xiàn)實途徑，不僅要使其制度化，而且要長期化。在家族企業(yè)中，領(lǐng)導人更看重人工成本的控制，認為沒有必要把員工進行培訓。在建立培訓管理體系時，首先應(yīng)分析崗位要求，再根據(jù)其特點將每個崗位的培訓內(nèi)容進行整合。在培訓新員工時要根據(jù)其擔任崗位的不同來進行不同的培訓。當培訓完成后也不能忽視培訓后的反饋，以此來調(diào)整培訓方案。同時培訓機制與企業(yè)的發(fā)展速度規(guī)模要匹配。

參考文獻：

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