王 忠，劉 濤，張同建

（江蘇大學(xué) 管理學(xué)院，江蘇 鎮(zhèn)江 212013）

目標(biāo)激勵、知識轉(zhuǎn)移和競爭力培育的相關(guān)性研究
——基于四大國有商業(yè)銀行支行層面的分析

王 忠，劉 濤，張同建

（江蘇大學(xué) 管理學(xué)院，江蘇 鎮(zhèn)江 212013）

知識轉(zhuǎn)移是銀行核心競爭力培育的關(guān)鍵性策略，而目標(biāo)激勵為知識轉(zhuǎn)移的深化創(chuàng)造了有利的氛圍?；谒拇髧猩虡I(yè)銀行支行層面的樣本數(shù)據(jù)，借助于結(jié)構(gòu)方程模型分析方法，經(jīng)驗(yàn)性地研究揭示了目標(biāo)激勵條件下知識轉(zhuǎn)移對核心競爭力的促進(jìn)機(jī)理，發(fā)現(xiàn)目標(biāo)合理性和目標(biāo)明確性對四類知識轉(zhuǎn)移激勵的有效性和不足之處，從而為四大國有商業(yè)銀行核心競爭力的培育提供了知識轉(zhuǎn)移視角下的理論借鑒。研究建議，支行應(yīng)注重對員工之間知識轉(zhuǎn)移和員工與組織之間知識轉(zhuǎn)移的激勵，制定合理和明晰的目標(biāo)，充分發(fā)揮員工之間知識轉(zhuǎn)移在核心競爭中培育中的作用。

商業(yè)銀行；目標(biāo)激勵；知識轉(zhuǎn)移；核心競爭力；支行；結(jié)構(gòu)方程

一、引言

銀行業(yè)是國民經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的平臺，四大國有商業(yè)銀行是我國銀行業(yè)的核心。近年來，隨著國內(nèi)外金融市場競爭的加劇，核心競爭力的培育已成為四大國有商業(yè)銀行的首要目標(biāo)。在知識經(jīng)濟(jì)時代，核心競爭力的開發(fā)需要遵從知識經(jīng)濟(jì)的基本規(guī)律。銀行業(yè)是知識密集型行業(yè)，蘊(yùn)含著大量的知識資本，對這些知識資本的開發(fā)是核心競爭力的源泉。西方商業(yè)銀行普遍較為重視知識管理，通過知識管理來促進(jìn)職能管理質(zhì)量的提高，而在我國銀行體系中，知識管理的研究仍處于自發(fā)的、朦朧的、探索性的發(fā)展階段。

知識管理的研究目前已取得卓著的成果，在許多行業(yè)對銀行知識管理策略的深化存在著顯著的指導(dǎo)作用，因而可以為銀行業(yè)知識管理的實(shí)施提供理論借鑒。知識管理的過程就是知識資本的開發(fā)過程，包括知識搜集、知識儲存、知識分類、知識過濾、知識轉(zhuǎn)化、知識轉(zhuǎn)移等環(huán)節(jié)，缺一不可，形成有效的知識鏈，循環(huán)性地驅(qū)動知識資本的開發(fā)，并促進(jìn)核心競爭力的成長。在知識管理研究的現(xiàn)階段，知識轉(zhuǎn)移被認(rèn)為是知識管理的關(guān)鍵性環(huán)節(jié)，對知識管理的成敗存在著決定性的作用，因而也成為知識管理研究的焦點(diǎn)[1]。

知識管理和傳統(tǒng)意義上的職能管理存在著差異。職能管理的劃分源于組織結(jié)構(gòu)和組織目標(biāo)，包括生產(chǎn)、技術(shù)、營銷等方面。在知識經(jīng)濟(jì)時代，職能管理的開展需要以知識為基礎(chǔ)，依賴于知識資本的支撐，因此，知識管理和職能管理可以高度地融于一體。知識管理具有模糊性、不確定性和隨機(jī)性的特征，很難用傳統(tǒng)的績效測評方法來評價，因此，知識管理的實(shí)施往往需要借助于一定的企業(yè)文化環(huán)境的導(dǎo)引，在特定的文化環(huán)境下促進(jìn)知識的流轉(zhuǎn)和滋生，從而達(dá)到核心競爭力培育的預(yù)期目標(biāo)。

我國銀行業(yè)知識管理處于一種自發(fā)性的狀態(tài)，盡管知識資本在銀行核心競爭力的培育過程中實(shí)實(shí)在在地發(fā)揮著作用，但缺乏明確的促進(jìn)機(jī)制和清晰的促進(jìn)方案。自本世紀(jì)以來，四大國有商業(yè)銀行相繼引入了目標(biāo)激勵戰(zhàn)略，以激勵各項(xiàng)管理職能和業(yè)務(wù)流程的改進(jìn)和完善。目標(biāo)激勵既是一種管理策略，也是一種文化環(huán)境，與知識管理存在著天然的擬合性，能夠有效地促進(jìn)知識資本開發(fā)諸環(huán)節(jié)的深化，特別對知識轉(zhuǎn)移具有特殊的激勵性。

1954年，美國著名管理學(xué)大師彼得?德魯克提出了目標(biāo)激勵理論，用于優(yōu)化企業(yè)的激勵機(jī)制，主要思想包括：（1）組織的任務(wù)需要轉(zhuǎn)化為具體的目標(biāo)；（2）組織中的任一個領(lǐng)域如果缺乏特定的目標(biāo)，則這個領(lǐng)域很容易被忽略；（3）如果缺乏方向一致的子目標(biāo)來指導(dǎo)個人的工作，則當(dāng)企業(yè)的規(guī)模增大、人員增多時，越容易導(dǎo)致沖突和浪費(fèi)。德魯克的目標(biāo)激勵理論的核心是力圖解決“人和事”的關(guān)系問題，認(rèn)為傳統(tǒng)的激勵方法專注于局部領(lǐng)域，而不顧及全局，而目標(biāo)激勵理論以及由此形成的目標(biāo)管理的原則、程序和方法，則把“以人為中心”和“以目標(biāo)為中心”結(jié)合了起來，既可以調(diào)動個人的工作激情，挖掘自身價值，實(shí)現(xiàn)自我超越，也可以促進(jìn)組織目標(biāo)的成功[2]。

銀行業(yè)的目標(biāo)激勵，就是在管理層的統(tǒng)一籌劃下，通過管理層和員工的對接，制定出銀行機(jī)構(gòu)的總體發(fā)展目標(biāo)，并將總體目標(biāo)分解為具體的小組目標(biāo)和個人目標(biāo)，從而在組織目標(biāo)和小組目標(biāo)，個人目標(biāo)相一致的條件下，充分挖掘個人的潛力、施展個人的才能，最終完成銀行機(jī)構(gòu)的預(yù)期目標(biāo)。在目標(biāo)激勵環(huán)境下，知識轉(zhuǎn)移的路徑得到了簡化，知識轉(zhuǎn)移的方式得到了優(yōu)化，知識轉(zhuǎn)移的強(qiáng)度得到了提升，因而銀行的知識資本得到了擴(kuò)展，通過對各項(xiàng)職能管理的內(nèi)在性改進(jìn)，促進(jìn)了銀行競爭力的成長。可見，基于核心競爭力培育的視角，目標(biāo)激勵條件下的銀行知識轉(zhuǎn)移的研究具有現(xiàn)實(shí)的價值和意義。

二、研究模型的構(gòu)建

（一）基礎(chǔ)理論分析

1.目標(biāo)激勵的分析

在心理學(xué)中，目標(biāo)是指個體經(jīng)過努力所要達(dá)到的具體的成績標(biāo)準(zhǔn)或結(jié)果，是“愿望狀態(tài)的內(nèi)部表征”，也可以理解為個體或群體在一定時期內(nèi)所期望達(dá)到的行為結(jié)果[3]。在管理學(xué)中，目標(biāo)是指一定時期內(nèi)某一組織所要達(dá)到的具有一定規(guī)模的期望標(biāo)準(zhǔn)，是人們所期望達(dá)到的成就或成果。合理的目標(biāo)具有持久的激勵作用，是一種較高層次的激勵方式。目標(biāo)激勵是過程型激勵的一種，可以通過目標(biāo)的設(shè)置來激勵人們的動機(jī)，引導(dǎo)人們的行為，使個人的需要和期望與組織目標(biāo)相一致，以調(diào)動組織內(nèi)部的人的積極性。由于員工在知識、經(jīng)驗(yàn)、能力和水平等方面存在著差異，也導(dǎo)致對目標(biāo)價值的認(rèn)識產(chǎn)生差別，同一工作目標(biāo)在不同的個體身上的激勵作用也是不相同的[4]。目標(biāo)的吸引力往往和組織成員的現(xiàn)實(shí)需要存在著密切的聯(lián)系，只有適合組織成員需要的目標(biāo)，對組織成員才能產(chǎn)生激勵作用。

四大國有商業(yè)銀行目標(biāo)激勵戰(zhàn)略實(shí)施的時間較短，因而需要完善初級目標(biāo)激勵的基本任務(wù)，主要體現(xiàn)于目標(biāo)的合理性和目標(biāo)的明確性：（1）目標(biāo)的合理性，指銀行機(jī)構(gòu)所制定的目標(biāo)符合金融市場的客觀需求，能夠在充分發(fā)揮銀行各項(xiàng)資源優(yōu)勢的條件下得以實(shí)現(xiàn)；（2）目標(biāo)的明確性，指銀行機(jī)構(gòu)所制定的目標(biāo)可以合理分解到每個員工的崗位，且被員工清晰地認(rèn)識和理解。

2.知識轉(zhuǎn)移的分析

知識轉(zhuǎn)移是指知識資本從一個知識主體轉(zhuǎn)向另一個知識主體。對于銀行機(jī)構(gòu)的支行層面而言，知識轉(zhuǎn)移的主體是儲蓄所和個人，知識轉(zhuǎn)移的課題是隱性知識和顯性知識，但以隱性知識為主，因?yàn)橐?guī)章、制度、報表等顯性知識對于支行內(nèi)部的機(jī)構(gòu)和個人而言具有公開性[5]。因此，支行的知識轉(zhuǎn)移分為四種模式：（1）B→B模式，即儲蓄所→儲蓄所模式，指一個儲蓄所向另一個儲蓄所的知識轉(zhuǎn)移；（2）B→P模式，即儲蓄所→個人模式，指儲蓄所向內(nèi)部員工的知識轉(zhuǎn)移；（3）P→B模式，即個人→儲蓄所模式，指儲蓄所內(nèi)的員工向所有員工的知識轉(zhuǎn)移；（4）P→P模式，即個人→個人模式，指儲蓄所內(nèi)部個人之間的知識轉(zhuǎn)移。

3.核心競爭力的分析

在現(xiàn)代金融環(huán)境下，銀行業(yè)的競爭在本質(zhì)上體現(xiàn)為核心競爭力的競爭，銀行的各類管理戰(zhàn)略的展開和實(shí)施均以核心競爭力培育為根本目標(biāo)。四大國有商業(yè)銀行是我國金融系統(tǒng)的主體，不僅在國際金融市場存在著與跨國商業(yè)銀行的競爭，在國內(nèi)金融市場上也存在著與其他各類銀行機(jī)構(gòu)的競爭，包括股份制商業(yè)銀行、城市商業(yè)銀行、外資銀行在華機(jī)構(gòu)等，因此，核心競爭力的培育是四大國有商業(yè)銀行的生存之本。對于四大國有商業(yè)銀行而言，核心競爭力的培育可以體現(xiàn)在多個層次，包括總行核心競爭力、一級分行核心競爭力、二級分行核心競爭力、支行核心競爭力和儲蓄所核心競爭力等。每一層級的核心競爭力的競爭目標(biāo)、競爭對象和競爭方法是存在著差異的。

（二）研究假設(shè)的提出

1.目標(biāo)合理性對知識轉(zhuǎn)移的激勵機(jī)制分析

合理目標(biāo)的制定需要符合客觀的經(jīng)濟(jì)規(guī)律或管理規(guī)律，從本組織或本部門的基本任務(wù)和實(shí)際環(huán)境出發(fā)，對人力、物力和財(cái)力做出準(zhǔn)確的判斷，籌劃出切實(shí)可行的預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)。合理的目標(biāo)既具有可行性，也具有挑戰(zhàn)性，超預(yù)期的目標(biāo)會使人望而生畏、喪失信心。知識轉(zhuǎn)移是一種知識活動，融合于各種業(yè)務(wù)流程之中，具有模糊性、不可測度性和不可監(jiān)督性的特征，因而需要一種文化環(huán)境或文化氛圍來驅(qū)動[6]。

目標(biāo)的合理性可以在儲蓄所和員工兩個層面產(chǎn)生積極的作用。對于儲蓄所而言，在合理目標(biāo)的激勵下，主管人員之間會積極地探尋實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方式，與支行管理人員深度溝通來尋求目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的方法，向員工征求加快目標(biāo)進(jìn)度的方法，儲蓄所之間在經(jīng)驗(yàn)和技能上相互交流，這些行為和思想必然有助于儲蓄所的知識資本向內(nèi)部員工和其他儲蓄所移動。同時，對于銀行員工而言，在合理目標(biāo)的激勵下，可以形成眾志成城、萬眾一心的局面，積極向主管人員獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，主動協(xié)調(diào)和同事之間的合作關(guān)系，在向?qū)Ψ絺魇跇I(yè)務(wù)訣竅時也虛心吸納對方的長處，對目標(biāo)懷著神圣感和崇敬感，將自身置于目標(biāo)的體系之中，確信目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和自身的努力密切相關(guān)，這些行為必然有助于個人知識資本向主管人員和其他員工轉(zhuǎn)移，從而形成儲蓄所或支行的知識資本。

根據(jù)以上分析，可以提出如下研究假設(shè)：

H1a：目標(biāo)激勵的合理性正向地促進(jìn)了B→B模式知識轉(zhuǎn)移。

H1b：目標(biāo)激勵的合理性正向地促進(jìn)了B→P模式知識轉(zhuǎn)移。

H1c：目標(biāo)激勵的合理性正向地促進(jìn)了P→B模式知識轉(zhuǎn)移。

H1d：目標(biāo)激勵的合理性正向地促進(jìn)了P→P模式知識轉(zhuǎn)移。

2.目標(biāo)明確性對知識轉(zhuǎn)移的激勵機(jī)制分析

如果促使一個具體的目標(biāo)產(chǎn)生現(xiàn)實(shí)作用，客觀上需要管理者具有一定的民主管理作風(fēng)。目標(biāo)激勵的精髓在于，組織成員在目標(biāo)的制定、實(shí)施和修正過程中具有充分的發(fā)言權(quán)。如果管理者的行為是專斷的和集權(quán)的，缺乏民主思想和群眾觀念，就會導(dǎo)致目標(biāo)激勵流于形式[7]。支行的知識資本可分為多種類型，可以表現(xiàn)為組織文化、規(guī)章制度、業(yè)務(wù)優(yōu)勢、客戶忠誠度和員工敬業(yè)度等，也可以表現(xiàn)為員工的技能、訣竅、經(jīng)驗(yàn)、心得、體會等[8]。

目標(biāo)的明確性可以在儲蓄所和員工兩個層面產(chǎn)生積極的作用。對于儲蓄所而言，在明確目標(biāo)的激勵下，可以制定更為翔實(shí)、可靠、明細(xì)的行動方案，在各個儲蓄所之間深度談?wù)摚偌歉扇藛T反復(fù)斟酌，并從客戶群體中尋求支持，不斷對搜集和整理目標(biāo)實(shí)施過程中的各種信息與目標(biāo)的進(jìn)度、距離和要求反復(fù)比照，將目標(biāo)細(xì)化到每一個員工、每一項(xiàng)業(yè)務(wù)、每一個客戶，充分調(diào)動員工的積極性，這些行為和思想必然有助于促進(jìn)儲蓄所的知識資本向內(nèi)部員工和其他儲蓄所移動。同時，對于銀行員工而言，在明確目標(biāo)的激勵下，員工清楚自己的目標(biāo)所在，能主動地尋求合理的目標(biāo)完成方法，深刻領(lǐng)會支行或儲蓄所的指導(dǎo)精神，虛心地向業(yè)務(wù)技能更高的員工學(xué)習(xí)，能夠?qū)蛻魯?shù)據(jù)資料進(jìn)行潛心研究以發(fā)現(xiàn)有價值的市場規(guī)律，這些行為和思想必然有助于員工的知識資本向其他員工和主管人員轉(zhuǎn)移，從而形成儲蓄所和支行的知識資本。

根據(jù)以上分析，可以提出如下研究假設(shè)：

H2a：目標(biāo)激勵的明確性正向地促進(jìn)了B→B模式知識轉(zhuǎn)移。

H2b：目標(biāo)激勵的明確性正向地促進(jìn)了B→P模式知識轉(zhuǎn)移。

H2c：目標(biāo)激勵的明確性正向地促進(jìn)了P→B模式知識轉(zhuǎn)移。

H2d：目標(biāo)激勵的明確性正向地促進(jìn)了P→P模式知識轉(zhuǎn)移。

3.知識轉(zhuǎn)移對核心競爭力的激勵機(jī)制分析

知識資本理論的核心是，在知識經(jīng)濟(jì)時代，知識資本是核心競爭力的源泉，知識管理是培育核心競爭力的方法。現(xiàn)代企業(yè)的競爭是核心競爭力的競爭，而知識上是知識資本開發(fā)的競爭。實(shí)物資本對企業(yè)競爭的支持已退居次要職位，而以知識資本占據(jù)主導(dǎo)地位[9]。銀行業(yè)是典型的知識型行業(yè)，充斥著大量的知識資本，對這些知識資本的開發(fā)是培育銀行核心競爭優(yōu)勢的必由之路，已逐漸引起銀行業(yè)的高度關(guān)注。

知識轉(zhuǎn)移是知識管理的關(guān)鍵性策略，在知識管理體系中占據(jù)核心的位置，特別在知識管理的成熟階段可以發(fā)揮更大的作用[10]。B→B模式知識轉(zhuǎn)移可以使儲蓄所的規(guī)則更為明晰，內(nèi)部流程更為穩(wěn)健，企業(yè)文化更為適應(yīng)現(xiàn)代金融環(huán)境的發(fā)展，更多地引入西方銀行先進(jìn)的思想和觀念。B→P模式知識轉(zhuǎn)移可以使員工更為深刻地領(lǐng)悟儲蓄所的規(guī)章制度，主動地調(diào)整自己的行為方式，將儲蓄所的目標(biāo)視為自己的神圣責(zé)任，積極地向主管人員提出可行的改進(jìn)對策。P→B模式知識轉(zhuǎn)移可以使主觀人員更為開明和民主，靈活地設(shè)計(jì)和尋找和員工進(jìn)行溝通和交流的有效方法，創(chuàng)立各種集體經(jīng)驗(yàn)、技能和感悟的交流時機(jī)，為每一個員工設(shè)身處地地考慮和著想。P→P模式知識轉(zhuǎn)移可以在無形中增強(qiáng)員工的業(yè)務(wù)技能，豐富員工的業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，將業(yè)務(wù)訣竅變?yōu)樗腥藛T的公開秘密，對后進(jìn)人員傾瀉無私的幫助，從而使所有員工的精神面貌煥然一新，奮發(fā)圖強(qiáng)?？梢?，在支行內(nèi)部的四種知識轉(zhuǎn)移模式中，不僅員工的知識資本得到升華，儲蓄所的知識資本也得到擴(kuò)展，必然促進(jìn)核心競爭力的持續(xù)性成長。

根據(jù)以上分析，可以提出如下研究假設(shè)：

H3a：B→B模式知識轉(zhuǎn)移促進(jìn)了支行核心競爭力的成長。

H3b：B→P模式知識轉(zhuǎn)移促進(jìn)了支行核心競爭力的成長。

H3c：P→B模式知識轉(zhuǎn)移促進(jìn)了支行核心競爭力的成長。

H3d：P→P模式知識轉(zhuǎn)移促進(jìn)了支行核心競爭力的成長。

（三）研究模型的確立

本研究擬采用結(jié)構(gòu)方程模型對研究假設(shè)進(jìn)行檢驗(yàn)。結(jié)構(gòu)方程模型（SEM）是評價理論模式和經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)一致性的方法，主要功能是驗(yàn)證性。它利用一定的統(tǒng)計(jì)手段，來處理復(fù)雜的理論模型，并根據(jù)理論模型和數(shù)據(jù)關(guān)系的一致性程度來對理論模型進(jìn)行評價，從而證實(shí)或證偽理論模型的有效性。

根據(jù)研究假設(shè)和結(jié)構(gòu)方程模型的思想，可以構(gòu)建研究模型如圖1所示。

圖1 研究模型

三、模型檢驗(yàn)

（一）要素分解

1.目標(biāo)激勵的要素分解

（1）目標(biāo)激勵合理性的要素分解。

對于支行層面而言，目標(biāo)的合理性具有如下特征：首先，支行的戰(zhàn)略目標(biāo)不能與分行或總行產(chǎn)生沖突，是對分行或總行目標(biāo)的分解，要順應(yīng)上級銀行的總體發(fā)展目標(biāo)。其次，在遵從上級行總體發(fā)展原則的基礎(chǔ)上，支行的目標(biāo)可以存在一定的靈活性，根據(jù)所在地區(qū)的信貸環(huán)境的變化而調(diào)整。再次，人力資本在現(xiàn)代商業(yè)銀行中具有舉足輕重的作用，特別是各類專業(yè)人力資本的培育可能直接決定著銀行競爭的成敗，因而需要根據(jù)人力資本存量來量力而行[11]。最后，支行的發(fā)展與領(lǐng)導(dǎo)層的領(lǐng)導(dǎo)能力息息相關(guān)，有魄力的領(lǐng)導(dǎo)可以在逆境中力挽狂瀾，而庸俗的領(lǐng)導(dǎo)可能導(dǎo)致優(yōu)勢的局面在瞬間冰消瓦解。根據(jù)以上的分析，目標(biāo)合理性要素可以分解為如下4個指標(biāo)：第一，支行的發(fā)展目標(biāo)與分行的發(fā)展目標(biāo)相一致；第二，支行的發(fā)展目標(biāo)與地區(qū)的信貸需求變化相一致；第三，支行的發(fā)展目標(biāo)和人力資本開發(fā)目標(biāo)相一致；第四，支行的發(fā)展目標(biāo)和支行決策層的能力和經(jīng)驗(yàn)相一致。

（2）目標(biāo)激勵明確性的要素分解。

對于支行層面而言，目標(biāo)的明確性具有如下特征：首先，目標(biāo)的制定不能脫離于基層員工，是決策層和操作層齊心合力的結(jié)果，需要廣泛地征求基層員工的意見，甚至在反復(fù)交流中不斷修正[12]。其次，支行所制定的目標(biāo)需要具有可分解性和可操作性，能夠?qū)?yīng)于每一個業(yè)務(wù)流程和每一個崗位，落實(shí)到每一個在崗員工。再次，在組織目標(biāo)的指引下，銀行員工要能夠清晰地理解自己的任務(wù)和方向，明確自己的職務(wù)在整體目標(biāo)中的角色，發(fā)現(xiàn)自己的著力點(diǎn)，有的放矢，才能取得預(yù)期的成效。最后，支行的目標(biāo)是動態(tài)和靜態(tài)的合一，不是僵化的，而要具有靈活性。隨著支行內(nèi)外部環(huán)境的變化，需要對目標(biāo)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，在保持目標(biāo)總體方向的前提下可以刪除缺乏現(xiàn)實(shí)性的子任務(wù)。根據(jù)以上分析，目標(biāo)明確性要素可以分解為如下4個指標(biāo)：第一，目標(biāo)在管理層和員工的反復(fù)討論過程中產(chǎn)生；第二，支行的目標(biāo)可以被層層分解而落實(shí)到每一個員工；第三，員工明確知曉自己的工作目標(biāo)；第四，支行不斷對目標(biāo)的完成進(jìn)程進(jìn)行評估和總結(jié)。

2.知識轉(zhuǎn)移的要素分解

銀行業(yè)蘊(yùn)含著大量的知識資本，是典型的知識型行業(yè)，在其內(nèi)部持續(xù)地發(fā)生著各種各樣的知識轉(zhuǎn)移，提升了知識資本的功能，并增強(qiáng)了銀行的競爭優(yōu)勢。基于銀行業(yè)務(wù)流程和風(fēng)險控制的認(rèn)識，借助于現(xiàn)有的知識轉(zhuǎn)移研究成果，可以實(shí)現(xiàn)支行層面的知識轉(zhuǎn)移要素的指標(biāo)分解[13]。

B→B模式知識轉(zhuǎn)移分解為如下4個指標(biāo)：（1）儲蓄所負(fù)責(zé)人參與支行各項(xiàng)決策的制定、實(shí)施和修改；（2）支行經(jīng)常創(chuàng)造機(jī)會來促進(jìn)儲蓄所負(fù)責(zé)人之間的經(jīng)驗(yàn)交流；（3）支行各儲蓄所之間經(jīng)常進(jìn)行各種形式的技術(shù)、思想、觀念交流；（4）支行善于將業(yè)績卓著的儲蓄所的運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行推廣[14]。

B→P模式知識轉(zhuǎn)移分解為如下4個指標(biāo)：（1）儲蓄所內(nèi)部經(jīng)常舉行業(yè)務(wù)技能交流會；（2）管理人員在制度執(zhí)行上起到很好的表率作用；（3）管理人員經(jīng)常向員工傳輸先進(jìn)的思想和理念；（4）儲蓄所將優(yōu)秀員工的技能和經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行大力宣傳。

P→B模式知識轉(zhuǎn)移分解為如下4個指標(biāo)：（1）儲蓄所員工能夠形成共同的發(fā)展愿景；（2）員工愿意向組織匯報自己的業(yè)務(wù)心得；（3）員工有價值的經(jīng)驗(yàn)可以很快轉(zhuǎn)化為工作規(guī)范；（4）員工在儲蓄所的支持下不斷進(jìn)行業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新。

P→P模式知識轉(zhuǎn)移分解為如下4個指標(biāo)：（1）員工之間充滿和諧融洽的工作氛圍；（2）員工之間可以暢談自己的經(jīng)驗(yàn)和訣竅；（3）員工對他人的幫助也愿意給予回報；（4）員工面對棘手的工作能夠虛心地聆聽和請教他人[15]。

3.支行核心競爭力的要素分解

表1 樣本數(shù)據(jù)特征

根據(jù)Prahalad,CK&Hamel,G的思想，核心競爭力是一種累積性的知識資本，是內(nèi)化于企業(yè)內(nèi)部的合力，是各種業(yè)務(wù)能力的合成。支行核心競爭力的測度不僅表現(xiàn)于財(cái)務(wù)績效，也體現(xiàn)為顧客忠誠度、內(nèi)部流程的穩(wěn)健性、銀行成長的潛力和趨勢?，F(xiàn)代商業(yè)銀行的績效測評普遍引入了平衡記分卡理論，同樣也適應(yīng)于核心競爭力的度量。財(cái)務(wù)績效反映了銀行過去所取得的成就，客戶忠誠度反映了銀行業(yè)務(wù)的市場競爭優(yōu)勢，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程反映了銀行內(nèi)部機(jī)制的卓越性，而員工的業(yè)務(wù)素質(zhì)和技能反映了銀行的學(xué)習(xí)和成長趨勢。根據(jù)以上分析，支行核心競爭力要素可以分解為如下4個指標(biāo)：（1）銀行利潤逐漸增大；（2）市場占有率逐漸升高；（3）銀行內(nèi)部業(yè)務(wù)流程逐漸完善；（4）銀行員工的業(yè)務(wù)素質(zhì)和技能逐漸增強(qiáng)。

（二）數(shù)據(jù)收集

四大國有商業(yè)銀行具有五級組織結(jié)構(gòu)，即總行、省分行（一級分行）、市分行（二級分行）、支行、儲蓄所。其中，支行是四大國有商業(yè)銀行的一類較為特殊的機(jī)構(gòu)層級，既需要遵循總行和分行的業(yè)務(wù)指導(dǎo)戰(zhàn)略，也具有一定的財(cái)務(wù)獨(dú)立性、業(yè)務(wù)靈活性和目標(biāo)機(jī)動性，因?yàn)榭梢宰鳛闃颖締挝粊砩钊胙芯裤y行的管理成效。

本次數(shù)據(jù)調(diào)查以四大國有商業(yè)銀行的支行作為樣本對象，數(shù)據(jù)收集方法是李克特7點(diǎn)里昂表制。先根據(jù)目標(biāo)合理性、目標(biāo)明確性、B→B轉(zhuǎn)移模式、B→P轉(zhuǎn)移模式、P→B轉(zhuǎn)移模式、P→P轉(zhuǎn)移模式、核心競爭力等7個要素指標(biāo)分解的內(nèi)容進(jìn)行問卷設(shè)計(jì)，計(jì)28個題項(xiàng)，然后在全國范圍內(nèi)進(jìn)行樣本調(diào)查。

本次數(shù)據(jù)調(diào)查自2013年4月1日起，至2013年6月15日止，歷時76天，獲取有效樣本200份，樣本數(shù)和指標(biāo)數(shù)的比值約為7，滿足結(jié)構(gòu)方程檢驗(yàn)的基本數(shù)據(jù)要求。樣本的數(shù)據(jù)特征如表1所示，可以代表四大國有商業(yè)銀行的支行總體樣本特征。

（三）信度檢驗(yàn)

在調(diào)查研究中，對調(diào)查問卷所獲得的調(diào)查結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析之前，都需要對調(diào)查結(jié)果的信度和效度進(jìn)行分析，當(dāng)確信調(diào)查結(jié)果的信度與效度比較好時，才能確保對調(diào)查數(shù)據(jù)的分析結(jié)果是可靠的，也才能肯定問卷設(shè)計(jì)是符合調(diào)查要求的。

信度反映了被調(diào)查對象對問卷填寫的可信程度，因?yàn)樵趩柧砘卮饡r，被調(diào)查對象可能是認(rèn)真填寫的，也可能是隨意填寫的，這可以通過調(diào)查問卷的隨機(jī)性或非隨機(jī)性來判斷。信度檢驗(yàn)的方式是探索性因子分析，檢驗(yàn)工具是SPSS軟件，檢驗(yàn)結(jié)果如表2所示?？梢姡勘碚{(diào)查的信度較好。

表2 量表信度檢驗(yàn)結(jié)果

（四）效度檢驗(yàn)

效度反映了研究者所要測量的概念或特性被問卷所測量的程度。根據(jù)問卷調(diào)查的目的和效度的評估方法，效度分為三類：內(nèi)容效度（ContentValidity）、效標(biāo)效度（Criterion Validity）和構(gòu)建效度（Construct Validity）。在問卷設(shè)計(jì)時，專門聘請了三位業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)豐富的銀行業(yè)務(wù)人員對問卷的內(nèi)容、句式和語氣進(jìn)行修正，從而確保了問卷具有較好的內(nèi)容效度。量表的效標(biāo)效度可以用驗(yàn)證性因子分析來檢驗(yàn)，檢驗(yàn)工具是SPSS和Lisrel8.7，檢驗(yàn)結(jié)果如表3所示?？梢?，量表調(diào)查的效度較好。

表3 量表效度檢驗(yàn)結(jié)果

（五）模型驗(yàn)證

在信度檢驗(yàn)和效度檢驗(yàn)的基礎(chǔ)上，基于200份樣本數(shù)據(jù)，借助于SPSS和Lisrel8.7軟件工具，可以對研究假設(shè)組進(jìn)行結(jié)構(gòu)方程的全模型檢驗(yàn)，得外源變量對內(nèi)生變量的效應(yīng)矩陣如表4所示。

表4 效應(yīng)矩陣

表5 擬合指數(shù)列表

根據(jù)表4的內(nèi)容可知，假設(shè)H1a、H1b、H1c、H2a、H2b、H3a和H3b通過了檢驗(yàn)，而假設(shè)H1d、H2c、H2d、H3c和H3d沒有通過檢驗(yàn)。在全模型檢驗(yàn)過程中，同時得擬合指數(shù)列表如表5所示。

根據(jù)表5的內(nèi)容，擬合指標(biāo)的各項(xiàng)指標(biāo)現(xiàn)值均符合最優(yōu)值趨向，說明研究模型的檢驗(yàn)效果較好。

四、研究結(jié)論

（一）研究結(jié)果的分析

根據(jù)檢驗(yàn)結(jié)果可知，總體而言，目標(biāo)激勵在支行知識轉(zhuǎn)移的激勵機(jī)制上產(chǎn)生了積極的作用，并通過對知識轉(zhuǎn)移的激勵而促進(jìn)了核心競爭力的成長，從而說明四大國有商業(yè)銀行的目標(biāo)激勵戰(zhàn)略取得了一定的成效，具有一定的可行性。但是，根據(jù)檢驗(yàn)結(jié)果可知，目標(biāo)激勵的功能尚未得到完全發(fā)揮，對知識轉(zhuǎn)移的促進(jìn)尚存較大的空間，核心競爭力的培育還有待強(qiáng)化。

從微觀層面來看，具體而言：（1）目標(biāo)合理性對B→B轉(zhuǎn)移模式、B→P轉(zhuǎn)移模式、P→B轉(zhuǎn)移模式的知識轉(zhuǎn)移存在著顯著的促進(jìn)功能，而對P→P轉(zhuǎn)移模式的知識轉(zhuǎn)移存在功能缺失；（2）目標(biāo)明確性對B→B轉(zhuǎn)移模式、B→P轉(zhuǎn)移模式的知識轉(zhuǎn)移存在著顯著的促進(jìn)功能，而對P→B轉(zhuǎn)移模式、P→P轉(zhuǎn)移模式的知識轉(zhuǎn)移存在功能缺失；（3）B→B轉(zhuǎn)移模式、B→P轉(zhuǎn)移模式對支行核心競爭力的培育存在著顯著的促進(jìn)功能，而P→B轉(zhuǎn)移模式、P→P轉(zhuǎn)移模式對支行核心競爭力的培育存在功能缺失。

（二）目標(biāo)激勵的問題分析

根據(jù)檢驗(yàn)結(jié)果，結(jié)合于四大國有商業(yè)銀行目標(biāo)激勵的實(shí)踐調(diào)查，從知識轉(zhuǎn)移的視角，可以發(fā)現(xiàn)目標(biāo)激勵中存在如下問題：

（1）在P→P知識轉(zhuǎn)移層面，目標(biāo)缺乏合理性，從而說明支行目標(biāo)的制定僅注重戰(zhàn)略層面的設(shè)計(jì)，尚未完全估計(jì)執(zhí)行層面的合理性，沒有詳細(xì)地考察員工的能力、經(jīng)驗(yàn)和責(zé)任心對宏觀目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的支持程度，導(dǎo)致目標(biāo)分解處于模糊狀態(tài)，對員工行為的激勵乏力。合理性是戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)層面的統(tǒng)一，缺一不可，特別要關(guān)注員工對目標(biāo)的響應(yīng)程度。

（2）在P→B知識轉(zhuǎn)移層面，目標(biāo)缺乏明確性，從而說明支行目標(biāo)尚未被員工所充分理解和認(rèn)識，致使員工無從知曉自己在目標(biāo)體系中的位置，只能被動地聽從主管人員的機(jī)械式的工作安排，缺乏主動性，對自身責(zé)任、義務(wù)、規(guī)范的理解停留于表層。員工對目標(biāo)的理解，既包括對組織目標(biāo)的理解，也包括對個人目標(biāo)的理解。

（3）在P→P知識轉(zhuǎn)移層面，目標(biāo)缺乏明確性，從而說明支行所制定的發(fā)展目標(biāo)過于形式化，未能深入到員工層面，甚至將員工拒之門外，既不利于活躍的企業(yè)文化的培育，也未能挖掘員工的深層次的潛力，甚至抑制了員工的創(chuàng)造力。對于大多數(shù)員工而言，對于個人目標(biāo)的理解的重要性大于對組織目標(biāo)的認(rèn)識。

（4）對于核心競爭力培育而言，P→B知識轉(zhuǎn)移尚未發(fā)揮有效的功能，從而說明在核心競爭力培育過程中，員工在思想上和行為上對儲蓄所或支行缺乏應(yīng)有的支持，或者主管人員過于專斷，不能虛心聽取員工的合理建議，阻礙了員工的個人能力向組織能力轉(zhuǎn)化的路徑。在銀行發(fā)展成熟階段，員工對組織的忠誠是組織賴以戰(zhàn)勝對手的關(guān)鍵要素之一。

（5）對于核心競爭力培育而言，P→P知識轉(zhuǎn)移尚未發(fā)揮有效的功能，從而說明在核心競爭力培育過程中，員工的反映較為淡然，并未形成目標(biāo)一致的共同愿景，除了按部就班的工作之外，不愿意將自己的時間和精力花費(fèi)在對組織發(fā)展的關(guān)注上，即使在交流的場合也會將有關(guān)組織的話題棄之不顧，甚至挫傷了員工的創(chuàng)造性。

（三）知識轉(zhuǎn)移的改進(jìn)策略分析

根據(jù)檢驗(yàn)結(jié)果，結(jié)合四大國有商業(yè)銀行目標(biāo)激勵的實(shí)踐調(diào)查，在目標(biāo)激勵問題分析的基礎(chǔ)上，就核心競爭力培育的終極目標(biāo)而言，應(yīng)從如下方向?qū)嵤┲R轉(zhuǎn)移的策略改進(jìn)：

（1）在戰(zhàn)略目標(biāo)制定過程中，充分吸收員工的合理建議，鼓勵員工積極參與，從而使目標(biāo)更為合理，更為接近現(xiàn)實(shí)，從而引導(dǎo)和激發(fā)員工對目標(biāo)的關(guān)注，充分發(fā)揮員工的主動性和創(chuàng)造性，進(jìn)而促進(jìn)P→B知識轉(zhuǎn)移模式的完善。

（2）在戰(zhàn)略目標(biāo)的制定過程中，主管人員要充分發(fā)揮民主思想，擯棄官僚主義的意識，和員工融于一體，創(chuàng)造一種祥和、共進(jìn)、競爭的文化氛圍，讓員工暢所欲言，能夠?qū)δ繕?biāo)的每一個細(xì)節(jié)“品頭論足”，在明確組織目標(biāo)的同時也更為深刻地認(rèn)識到個人的目標(biāo)方向，進(jìn)而促進(jìn)P→P知識轉(zhuǎn)移模式的完善。

（3）支行管理層要有意識地加強(qiáng)知識管理的理念，強(qiáng)化知識管理的行為，深刻把握住知識管理的內(nèi)涵，主動地驅(qū)動知識轉(zhuǎn)移的實(shí)現(xiàn)，特別是從其他行業(yè)引入知識轉(zhuǎn)移的方法，改進(jìn)傳統(tǒng)的交流模式，鼓勵員工進(jìn)行創(chuàng)造性的工作，在促進(jìn)P→B知識轉(zhuǎn)移模式和P→P知識轉(zhuǎn)移模式的前提下激勵核心競爭力的成長。

當(dāng)然，在目標(biāo)激勵模式下，對知識轉(zhuǎn)移的激勵存在多種方式，并不能拘泥于某一種或幾種固定的渠道，因而需要決策者的靈活運(yùn)用和選擇。但是，知識轉(zhuǎn)移是目標(biāo)激勵和核心競爭力之間的載體或橋梁，可以將目標(biāo)激勵的功效轉(zhuǎn)化為核心競爭力，因而應(yīng)該成為目標(biāo)激勵戰(zhàn)略理論和實(shí)踐的主導(dǎo)方向。

[1]Nonaka,Ikujiro.The Knowledge-creating Company[J].Harvard Business Review,1991(6):96-105.

[2]Holmstrom BM,Milgrom P.Multi-task Principal Agent Analysis:Incentive Contracts,Asset Ownership and Job Design[J].Journal of Law,Economics and Organization,1991(7):24-52.

[3]Austin L T,Vancouver JB.Goal Constructs in Psychology,Structure Process and Content[J].Psychological Bulletin,2006,120(3):338-375.

[4]讓?雅克拉豐，大衛(wèi)?馬赫蒂摩.激勵理論：委托—代理模型[M].陳志俊，譯，北京：中國人民大學(xué)出版社，2002.

[5]Polanyi M.The Tacit Dimension[M].London: Routledge&Kegan Paul,1966:78-89.

[6]柏培文，孟憲忠.委托代理中的目標(biāo)激勵[J].北京工商大學(xué)學(xué)報（自然科學(xué)版），2005，（6）：51-54.

[7]Kreps D.Intrinsic Motivation and Extrinsic Incentives[J].American Economic Review,1997,87:359-364.

[8]Prahalad CK.and Hamel G.The Core Competence of the Corporation[J].Harvard Business review 1990,66(9):79-91.

[9]Nonaka,Ikujiro.A Dynamic Theory ofOrganizational Knowledge Creation[J].Organization Science, 1994,(1):14-24.

[10]Nonaka I,Toyama R,Konno N.SECI,Ba and Leadership:A Unified Model of Dynamic Knowledge Creation[J].Range Planning,2000(33):5-34.

[11]Ramon.Trust in Agency[J].Journal of Economicsand ManagementStrategy,2004(3):375-404.

[12]Tversky A,Kahneman D.Advances in Prospect Theory:Cumulative Representation of University [J].JournalofRisk and Uncertainty,2012(5):297-323.

[13]林昭文，張同健，蒲勇健.基于互惠動機(jī)的個體間隱性知識轉(zhuǎn)移研究[J].科研管理，2008，（4）：28-33.

[14]張同建.互惠性偏好、知識轉(zhuǎn)移與核心能力培育的相關(guān)性研究[J].研究與發(fā)展管理，2010，（4）：47-52，61.

[15]呂寶林，張同建.國有商業(yè)銀行人員操作風(fēng)險防范研究——基于內(nèi)部控制視角[J].云南財(cái)經(jīng)大學(xué)學(xué)報，2010，（3）：87-93.

（責(zé)任編輯：王淑云）

1003-4625（2014）08-0104-07

F832.33

A

2014-06-13

本文為國家社會科學(xué)基金（12BG1025）：金融雙軌制下融資擔(dān)保鏈危機(jī)形成與治理研究。

王忠（1968-），男，江蘇鹽城人，碩士，講師，研究方向：銀行管理；劉濤（1977-），男，江蘇鎮(zhèn)江人，博士，講師，研究方向：金融市場學(xué)；張同建（1968-），男，江蘇新沂人，博士，副教授，研究方向：銀行信息化。