曾雙喜

勝任力模型是人力資源管理領(lǐng)域的一項重要創(chuàng)新，近幾年來，國企掀起一股“建?！睙岢?。但很多企業(yè)花大價錢建起的勝任力模型卻并未帶來真正的效益，有的甚至變成一堆廢紙。原因何在？筆者經(jīng)過調(diào)查和實踐，發(fā)現(xiàn)許多企業(yè)在構(gòu)建勝任力模型前，并沒有認(rèn)真思考和規(guī)劃勝任力模型的應(yīng)用問題，只是盲目跟風(fēng)，為了建模而建模，或者僅僅把勝任力模型應(yīng)用在很窄的范圍，最終導(dǎo)致勝任力模型未能物盡其用。要使勝任力模型建成后不致偏廢或大而不當(dāng)，企業(yè)必須掌握好建模的幾個原則，量體裁衣，打造出合體適用的勝任力模型。？

視窗一：企業(yè)應(yīng)為以下類型員工或崗位開發(fā)勝任力模型：創(chuàng)造企業(yè)核心價值的員工；對未來發(fā)展有直接影響的崗位或員工；需要企業(yè)自行培養(yǎng)的崗位或員工；可替代程度較低的崗位或員工。

原則一：找準(zhǔn)建模時機(jī)和對象

時機(jī)恰當(dāng)能夠確保勝任力模型開發(fā)過程的高效與順暢，開發(fā)成果能夠有效應(yīng)用的關(guān)鍵。一些企業(yè)對勝任力模型價值了解不夠，對企業(yè)需求也不甚明了，只為建模而建模。事實上，企業(yè)是否需要建模，何時建模最為適宜，是有說道的。通常情況下，企業(yè)處于以下發(fā)展時期時較適合引入勝任力模型：進(jìn)入新的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃周期前；實施擴(kuò)張性戰(zhàn)略前；進(jìn)入二次創(chuàng)業(yè)階段前；引入戰(zhàn)略投資者之前；完成兼并或收購之后；企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)班子調(diào)整之后；企業(yè)重塑組織文化和進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造之后。

在準(zhǔn)備構(gòu)建勝任力模型前，企業(yè)需要具備一定的管理基礎(chǔ)，例如，要有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃和未來發(fā)展的清晰思路；要有上下一致的文化理念和價值觀，崗位職責(zé)清晰；要有可用來區(qū)分員工優(yōu)劣的完備的績效體系。

對于企業(yè)來說，規(guī)模越大、人員層級越多、崗位越繁雜，在構(gòu)建勝任力模型時越不可急于求成，必須找到一個合適的切入點。一般而言，企業(yè)應(yīng)為以下類型員工或崗位開發(fā)勝任力模型：創(chuàng)造企業(yè)核心價值的人群；對未來發(fā)展有直接影響的崗位或員工；需要企業(yè)自行培養(yǎng)的崗位或員工；可替代程度較低的崗位或員工。也就是說，建模應(yīng)當(dāng)選擇企業(yè)核心崗位或人才，如果核心崗位較多，則選擇任職者數(shù)量眾多的崗位。很多高速發(fā)展的企業(yè)從中層管理人員開始建模，而一些高新技術(shù)企業(yè)則從核心技術(shù)崗位，如設(shè)計師、工程師、產(chǎn)品策劃師開始建模。

視窗二：被選為績優(yōu)樣本的員工須是“績效優(yōu)秀人員”而非“合格人員”，他們要有開放的心態(tài)，開朗的性格和較強的溝通表達(dá)能力，對本職工作有較深廣的思考和認(rèn)識。

原則二：用對樣本，方法得當(dāng)

在建模過程中，最重要的工作就是對績優(yōu)人員進(jìn)行行為事件訪談。然而，一些企業(yè)在選擇績優(yōu)樣本時往往喜好憑感覺行事，致使訪談效果不理想。

通常，被選為績優(yōu)樣本的員工須是“績效優(yōu)秀人員”而非“合格人員”，他們要有開放的心態(tài)，開朗的性格和較強的溝通表達(dá)能力，對本職工作有較深廣的思考和認(rèn)識?？蓛?yōu)先選擇具備以下條件的員工作為績優(yōu)樣本：工作年限2年以上，對公司情況非常熟悉，對企業(yè)文化有深入的感受和認(rèn)識；連續(xù)3年績效考核或綜合評價排名處于模型覆蓋群體中前20%；連續(xù)2年以上績效考核或綜合評價良好。如果沒有具體的績效考核數(shù)據(jù)可供參考，企業(yè)可根據(jù)員工工作態(tài)度、指標(biāo)完成情況，或其對所負(fù)責(zé)工作改進(jìn)創(chuàng)新情況等，來決定是否將其作為績優(yōu)樣本。

構(gòu)建勝任力模型必須以應(yīng)用目的為出發(fā)點。如果僅用于招聘選拔，對模型的精度要求并不高，完全可以從職能分析出發(fā)，利用成熟的模型庫建模；如果用于人才培養(yǎng)發(fā)展，除了建模調(diào)研須深入細(xì)致外，還應(yīng)充分考慮戰(zhàn)略發(fā)展和企業(yè)文化的前瞻性，對模型的精細(xì)化程度有更高要求。在構(gòu)建勝任力模型的具體過程中，最好注意以下幾點：

關(guān)注現(xiàn)在，兼顧未來。一些咨詢公司在幫助企業(yè)建模時，習(xí)慣于分別訪談績優(yōu)人員和績差人員，通過對比兩個群體的差異性，來提取素質(zhì)指標(biāo)。美國社會心理學(xué)家麥克利蘭最初也采用了這種方法。但在實際工作中，采用績優(yōu)與績差人員對比的建模方法并不可靠。要保證建模的成功，應(yīng)以戰(zhàn)略文化為導(dǎo)向，以實證調(diào)研為基礎(chǔ)，多種方法綜合運用。既訪談績優(yōu)人員，又對建模對象的上級領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行訪談，同時還要進(jìn)行戰(zhàn)略文化和工作情境分析，并輔之以焦點小組訪談、問卷調(diào)查、內(nèi)部專家研討等多種方式。

某企業(yè)勝任力模型構(gòu)建技術(shù)流程圖

既有共性，又有特色?！皠偃嗡刭|(zhì)在每個企業(yè)都是差不多的”，在這種錯誤觀念的支配下，很多企業(yè)在構(gòu)建勝任力模型時都習(xí)慣于照搬其他企業(yè)。實際上，即使處于同一行業(yè)，同一崗位在不同企業(yè)也會存在差異。以“銷售經(jīng)理”一職為例，有的企業(yè)銷售經(jīng)理是管理崗位，不僅要做銷售工作，更要管理其他銷售人員；而在有些企業(yè)，銷售經(jīng)理只是一名高級銷售人員。由于企業(yè)文化不同，不同企業(yè)對任職者的要求也不盡相同。因此，在構(gòu)建勝任力模型時，既要看到不同企業(yè)間存在的共性，又要強調(diào)行業(yè)特色和企業(yè)特點，生搬硬套的做法是行不通的。

既具體化，又不過分量化。勝任力雖然客觀存在，但卻是看不見、摸不著、抽象的東西。也就是說，勝任力本身是無法精確量化的。如果硬要追究3分的行為和4分的行為到底差在哪，就會陷入無盡的糾結(jié)當(dāng)中，使用模型的人越要分得精細(xì)，越容易陷入偏執(zhí)、荒謬的境地。在使用勝任力模型時，如對某些深層次特征的過分精確量化反而易造成失真，正所謂“過猶不及”。因此，從使用者的角度來看，定義、說明越簡單，越容易理解，操作起來也就越方便。

原則三：建模人員須專業(yè)

勝任力模型構(gòu)建是一項技術(shù)難度較高的工作，如果建模人員不夠?qū)I(yè)，不會戰(zhàn)略文化分析，不能挖掘出有效的行為事件，或者編碼和數(shù)據(jù)統(tǒng)計過程出現(xiàn)偏差，都會導(dǎo)致項目失敗。因此，要保證模型構(gòu)建成功，企業(yè)必須選用有較高專業(yè)化水平的建模人員。

專業(yè)的建模人員除了具備扎實的勝任力模型和人才管理知識，掌握勝任力模型構(gòu)建的工具應(yīng)用技巧，如行為事件訪談、頭腦風(fēng)暴法、編碼、數(shù)據(jù)統(tǒng)計等，還應(yīng)當(dāng)具備較強的系統(tǒng)思維能力、總結(jié)歸納能力、文字表達(dá)能力、溝通協(xié)調(diào)能力以及創(chuàng)新能力。endprint

當(dāng)然，即使有建模專家的全程指導(dǎo)，企業(yè)內(nèi)部管理人員的參與也是必不可少的。在勝任力模型構(gòu)建中，企業(yè)管理人員和咨詢公司各有其不可替代的作用。其中最需要企業(yè)管理者參與的環(huán)節(jié)就是勝任素質(zhì)的提煉?；谕恍袨槭录?，咨詢公司與企業(yè)內(nèi)部管理者所提煉出的勝任素質(zhì)，可能存在較大差異。其原因在于，咨詢顧問對企業(yè)背景和內(nèi)部情況不如企業(yè)內(nèi)部人員熟悉，從而在判斷上會出現(xiàn)一定的偏差。因此，在提煉勝任素質(zhì)這一環(huán)節(jié)上，咨詢顧問和企業(yè)管理人員可以通過研討會、頭腦風(fēng)暴法等形式共同合作完成。此外，勝任力模型的真正使用者是企業(yè)管理人員，如果能親自參與到重點環(huán)節(jié)的工作中來，也有助于他們準(zhǔn)確把握各項勝任素質(zhì)的含義。

視窗三：勝任力模型不可能獨立地發(fā)揮作用，只有融入到人員選拔、培訓(xùn)、人才培養(yǎng)發(fā)展等工作中，其價值才能得到充分體現(xiàn)。

“會用”模型是關(guān)鍵

模型建成后到底怎么使用？如何使它介入實際管理工作并發(fā)揮功效？其實，勝任力模型只是人力資源管理中的一項輔助性工具，它不能獨立地發(fā)揮作用，只有融入到人才選拔、培訓(xùn)及培養(yǎng)等工作中，其價值才能得到充分體現(xiàn)。那么，怎樣才能確保模型得以更好地應(yīng)用呢？

第一，要為其匹配應(yīng)用工具。如果將勝任力模型用于招聘選拔，就要開發(fā)相應(yīng)的測評工具，比如心理測驗系統(tǒng)、筆試題本、面試題本；如果用于能力考評，就需要有360度評估反饋工具；如果要用于繼任計劃，就要有后備人才庫；如果用于培養(yǎng)發(fā)展，就要有學(xué)習(xí)地圖、培養(yǎng)資源庫、培訓(xùn)課程體系……總之，使用勝任力模型必須輔以相應(yīng)的工具。

第二，完善配套機(jī)制。如果企業(yè)的人力資源管理沒有在機(jī)制、制度、流程、技術(shù)上形成與勝任力模型配套的系統(tǒng)，基于能力素質(zhì)的人力資源管理就是一句空話。勝任力模型要想在組織中發(fā)揮作用，必須與企業(yè)的人力資源規(guī)劃進(jìn)行對接，跟人才的選拔、任用、晉升制度對接，跟任職資格體系與薪酬體系、培訓(xùn)開發(fā)體系、績效管理系統(tǒng)以及員工的職業(yè)生涯管理對接。打開發(fā)展通道，對勝任力模型進(jìn)行固化，這樣更便于員工能力和素質(zhì)的提升。

第三，進(jìn)行宣傳推廣。許多企業(yè)把勝任力模型當(dāng)作商業(yè)秘密，不對外公開，不讓員工知道，這種做法是狹隘的。勝任力模型體現(xiàn)了一個企業(yè)在戰(zhàn)略和文化上的具體要求，只有讓員工了解并熟悉，才能有效傳遞企業(yè)戰(zhàn)略和文化導(dǎo)向。國內(nèi)外的一些知名企業(yè)，如通用電氣、華為等，其領(lǐng)導(dǎo)力模型在網(wǎng)上即能查到。在這方面，人力資源部門不妨放開膽子，大力宣傳推廣。

第四，搭建專業(yè)團(tuán)隊。企業(yè)的人力資源部門必須具備一定的專業(yè)能力，不管模型是自己建也好，還是請咨詢公司操作也罷，如果花費時間和金錢做了一套看起來非常好的模型，但卻由于缺少專業(yè)人員而使之僅僅停留在紙面上，這實在是對資源的巨大浪費。因此，企業(yè)人力資源部門應(yīng)當(dāng)掌握應(yīng)用勝任力模型的能力，并將其有效地運用在人才管理中。

第五，不斷修訂完善。勝任力模型并非一成不變，需要在應(yīng)用過程中不斷修訂完善。對勝任力模型的應(yīng)用過程也是對模型的檢驗過程。通過應(yīng)用，對模型中不完善的地方，如模型結(jié)構(gòu)，指標(biāo)的定義、維度、行為描述進(jìn)行優(yōu)化，找出哪些內(nèi)容是不符合實際情況的，哪些指標(biāo)需要更加突出，哪些維度是不易測量的等等，使其更加符合行業(yè)、企業(yè)和崗位要求。另外，如果企業(yè)戰(zhàn)略和文化價值觀發(fā)生重大變化，就需要在對戰(zhàn)略文化進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，重新修訂勝任力模型。

總之，要使勝任力模型在人才管理中發(fā)揮實效，必須構(gòu)建適合企業(yè)自身需要的模型，同時要確保其在管理實踐中得到充分應(yīng)用。只有這樣，勝任力模型才能發(fā)揮真正的作用，為提升企業(yè)管理效能貢獻(xiàn)價值。endprint