盧顯旺 黃尚坤

摘 要 文章從宏觀、中觀和微觀三層面分析影響TD電子有限公司員工流失的原因，指出員工流失與社會因素、企業(yè)內(nèi)部因素和員工自身均有關(guān)系，并提出了相應(yīng)的防范對策。

關(guān)鍵詞 TD電子有限公司 員工流失的影響因素 防范對策

中圖分類號：F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

Study on the Causes of Steep Employee Turnover and

Countermeasures in TD Electronics Co.， Ltd.

LU Xianwang[1]， HUANG Shangkun[2]

（[1] Nanning College for Vocational Technology， Nanning， Guangxi 530008；

[2] Guangxi University Xingjian College of Science and Liberal Arts， Nanning， Guangxi 530004）

Abstract This article from the macro， meso and micro level of analysis affect three TD Electronics Co.， the reason staff turnover， staff turnover and pointed out that social factors， internal factors and their employees have relations and put forward the corresponding countermeasures.

Key words TD Electronics Co.， Ltd； factors of staff turnover； countermeasures

0 引言

筆者在《經(jīng)營管理者》2014年第三期發(fā)表了《湖南TD電子有限公司員工急劇流失原因探究》一文，指出員工急劇流失在年齡、性別、籍貫、工齡、季節(jié)和文化層次等方面均呈現(xiàn)一定的特點：（1）21～40歲流失率最高（30%）；16～20歲和41～50歲兩個年齡段流失率（16%）相似；50歲以上流失率最低（2%）。（2）男性員工流失率（25%）高于女性員工流失率（18%）。（3）湖南籍員工流失率（25%）高于外省籍員工流失率（13%）；（4）0-3個月的新員工流失率最高（40%）；4-12月和3-8年的員工流失率第二（22%）；1-3年員工流失率為12%左右；8年以上員工流失率為2.5%左右。（5）“春、冬”兩季員工流失率最高（30%）；“夏、秋”兩季員工流失率較低（15%）。（6）學(xué)歷越高流失率越高，碩士及以上達(dá)60%，本科與?？七_(dá)40%；中學(xué)及以下為17%左右。究竟是什么原因造成員工呈現(xiàn)如此規(guī)律流失？有何防范對策？本文將圍繞這兩個問題進(jìn)行探究。

1 流失原因分析

分析企業(yè)員工流失的切入點通常是從宏觀（社會經(jīng)濟(jì)因素）、中觀（企業(yè)自身因素）和微觀（員工個體因素）三方面進(jìn)行。詳見員工離職三層次模型圖1所示：

1.1 宏觀方面分析

從表面上看，員工離職似乎與宏觀環(huán)境沒有必然的聯(lián)系，其實不然，一個不能正確地認(rèn)識了環(huán)境、適應(yīng)環(huán)境的企業(yè)必將為之付出沉重的代價。針對TD電子有限公司的實際情況，筆者主要從政治環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境和技術(shù)環(huán)境等三個方面展開分析：

（1）政治環(huán)境。我國雖然早已實現(xiàn)了從計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)的成功轉(zhuǎn)型，但國有與私有、編制內(nèi)與編制外、公務(wù)員與非公務(wù)員的身份和待遇差別卻仍然是不爭的事實，為此，每年都有近百萬適齡青年不顧一切參加公務(wù)員考試，其中就有部分企業(yè)高學(xué)歷員工棄崗備考；另一方面，各地政府出臺的不同人才引進(jìn)政策，也誘發(fā)了大批人才從低效益企業(yè)向高效益企業(yè)、從欠發(fā)達(dá)地區(qū)向發(fā)達(dá)地區(qū)的轉(zhuǎn)移。TD電子公司正坐落在欠發(fā)達(dá)的三線城市，又是一家普通的勞動密集型民營企業(yè)，所以，當(dāng)前的政治環(huán)境對該企業(yè)高學(xué)歷員工流失有較大影響。

圖1 員工離職三層次模型圖

（2）經(jīng)濟(jì)環(huán)境。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化和信息化，員工借助通訊工具就能了解到各地區(qū)、各行業(yè)的職位信息及福利待遇情況，所以，經(jīng)濟(jì)環(huán)境和信息技術(shù)為員工尋職搭建平臺、提供千里眼。另一方面，從地緣優(yōu)勢和地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展史來看，TD公司坐落在內(nèi)陸地區(qū)，不沿海沿邊，也缺乏大都市、老牌城市的吸引力，在區(qū)位上無吸引人才和留住人才的優(yōu)勢。

（3）技術(shù)環(huán)境。有調(diào)查表明，知識密集型和資本密集型行業(yè)員工的流失率明顯地低于傳統(tǒng)行業(yè)和勞動密集型行業(yè)。同時，企業(yè)所處行業(yè)中同質(zhì)企業(yè)越多，競爭越強(qiáng)，越容易造成員工的流失，員工的流失率與企業(yè)在行業(yè)的地位成反比。TD電子公司雖然屬于可變電容器的生產(chǎn)大戶，但相比行業(yè)的其他競爭者，技術(shù)上沒有優(yōu)勢，企業(yè)前景不明朗，員工沒有安全感和歸屬感，部分追求自我價值而離職的精英越來越多。

1.2 中觀方面分析

中觀方面分析主要是圍繞湖南TD電子有限公司硬件設(shè)施、制度體系、管理模式與管理者風(fēng)格三方面展開分析：

1.2.1 硬件設(shè)施

從基礎(chǔ)設(shè)施來看，公司每年都有改善，但離標(biāo)準(zhǔn)化的廠房、公寓式的宿舍和舒適的工作崗位相差甚遠(yuǎn)：數(shù)百號人的車間防寒防暑設(shè)備簡陋，嚴(yán)重影響正常作業(yè)；車間布局欠規(guī)劃、裝飾色調(diào)單一，工作環(huán)境缺乏溫馨和快樂元素，工作過程中易產(chǎn)生疲勞感和厭煩感；宿舍條件簡陋，員工早晚洗漱都得排隊，且熱水供應(yīng)無保障；生產(chǎn)方面，從現(xiàn)有設(shè)備設(shè)施看，雖然引進(jìn)了兩條全自動化的生產(chǎn)線，但大部分產(chǎn)品仍就以手工操作為主。

1.2.2 制度體系

TD公司現(xiàn)有制度研讀：（1）招聘培訓(xùn)制度。只列有簡單的招聘條件，而沒有各部門用人申報程序和崗位說明書，缺乏規(guī)范性和系統(tǒng)性；培訓(xùn)制度方面只有對新員工“作息時間、工資計算和獎懲規(guī)定”等方面簡單的培訓(xùn)，而沒有針對新老員工“文化提升、心理輔導(dǎo)和職業(yè)生涯規(guī)劃”等更深層面的培訓(xùn)。（2）薪酬激勵機(jī)制。公司針對不同部門而采用“計件和計時”工資制，計時工資=（日或小時資率墜ぷ魅棧蛐∈?；计激祝浚ㄓ嫾蝺r準(zhǔn)萍浚灤匠杲峁鼓J轎凹萍ぷ剩ɑ蚣剖憊ぷ剩？全勤獎+超產(chǎn)獎+表現(xiàn)獎”，似乎體現(xiàn)了薪酬與績效掛鉤，但研讀“計算細(xì)則”發(fā)現(xiàn)多處不科學(xué)的地方：計件產(chǎn)品單價由生產(chǎn)經(jīng)理個人而定；計時資率沒有考慮內(nèi)外部公平性；表現(xiàn)獎沒有具體的考核指標(biāo)，上級對下級的考核完全是“憑心情、憑良心、憑好惡、找感覺”做事，績效考核在某種程度上變成了員工拉幫結(jié)派的手段，背離初衷，反而增加了員工的不公平感，誘發(fā)大量優(yōu)秀員工的流失；超產(chǎn)獎的級差不明顯，缺乏激勵作用。同時，職工沒有工資外的其他福利待遇，如帶薪休假、五險一金、帶薪學(xué)習(xí)和年終獎等。制度層和物質(zhì)層的建設(shè)跟不上時代的發(fā)展趨勢，勢必會影響員工的離職。

1.2.3 管理模式與管理者風(fēng)格

管理模式是指企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和管理體制。管理者風(fēng)格即管理者的作風(fēng)與管理方式。二者是相互作用、相互影響，好的管理模式可以塑造一批優(yōu)秀的管理者，優(yōu)秀的管理者又可制定好的管理模式，形成良性循環(huán)。反之，則是惡性循環(huán)。TD公司雖然經(jīng)歷了家族企業(yè)的“進(jìn)化”，但“進(jìn)化”不徹底，權(quán)利依舊高度集中在企業(yè)主和港方高管手中，沒有做到唯才是用，高度集權(quán)的“人治模式”暗地培育了管理者“奉承拍馬、欺上瞞下”的管理風(fēng)格。《管理學(xué)》一書也指出：集權(quán)度越高，員工之間的平行溝通、上下級之間的上行溝通和下行溝通就越困難，員工的不滿情緒也就越難發(fā)泄出來，離職率自然就高。所以，現(xiàn)行的管理模式和管理者風(fēng)格造成職工隊伍不穩(wěn)定。

1.3 微觀方面分析

微觀方面分析主要是從員工自身因素出發(fā)找原因，文章從“年齡、性別、籍貫與習(xí)俗、工齡、文化程度和其他因素”等六個方面展開分析。

1.3.1 年齡

為直觀表達(dá)不同年齡段員工流失的情況，借用希臘字母伊塔“”的字形進(jìn)行詮釋：（1）流失率最高（30%）的年齡段（21～40歲）相當(dāng)伊塔“”的最頂部，這部分員工是公司的中堅力量，連接左右，承前啟后，但這部分人相對活躍、獨立、有一定社會閱歷，獲取信息的能力也較強(qiáng)，以“憤青”和“野心家”居多，一旦認(rèn)為不公平或發(fā)現(xiàn)更好的崗位、商機(jī)就會辭職；（2）流失率相當(dāng)（15%）的年齡段（16～20歲和41～50歲）相當(dāng)于伊塔“”的兩邊，一般存在親緣關(guān)系，以農(nóng)村父母或下崗工人母女關(guān)系居多，這兩個年段員工容易形成“抱團(tuán)”流失；（3）流失率最低（2%）的年齡段（50歲以上）相當(dāng)于伊塔“”的長尾巴部分，這部分人已經(jīng)步入中老年，追求穩(wěn)定，安于現(xiàn)狀，但有需求的崗位不多。

1.3.2 性別

從工作性質(zhì)來看TD公司流失員工的性別比率（男性流失率25%，女性流失率18%），不難看出這種流失比是合理的，因為TD公司屬于以手工操作為主的勞動密集型企業(yè)，工作比較細(xì)膩，絕大部分崗位要求職工要有耐心、坐心、恒心、細(xì)心，而這人格特質(zhì)正是女性所具備男性所欠缺的。

1.3.3 籍貫與習(xí)俗

一般來說，外地員工離鄉(xiāng)背井之前都已安頓好家屬、處理好家事，一心一意進(jìn)城務(wù)工，而本地（特別是公司附近區(qū)域）員工往往依仗地勢之便心掛兩頭，既要顧家，又要上班，經(jīng)常出現(xiàn)請事假、甚至自離情況，故不難得出TD公司本地員工流失率高于外省籍員工流失率的現(xiàn)象；另一方面，濃厚的地域習(xí)俗也會影響職工隊伍的穩(wěn)定，一些來自鄉(xiāng)土氣息和傳統(tǒng)習(xí)俗濃厚地方的員工，她們往往希望能在這些特別的日子回家過節(jié)，例如湖南的中元節(jié)、廣西的冬至節(jié)、陜西的宰殺節(jié)等等，以及中國的春節(jié)，當(dāng)公司不能放假或批假時，部分員工將出現(xiàn)自離情況。

1.3.4 工齡

本文中的“工齡”是指員工在TD公司的工作時間，不包含員工在其他單位的工作年限。員工流失率與工齡的相關(guān)性側(cè)面反應(yīng)了該公司制度和管理方面存在問題：0-3個月員工流失率最高（40%），主要與招聘環(huán)節(jié)和培訓(xùn)機(jī)制有關(guān)，在招聘環(huán)節(jié)，由于招聘者的非專業(yè)性和應(yīng)聘者的盲目性，易出現(xiàn)“應(yīng)”與“聘”溝通不充分，造成“用錯人”或“進(jìn)錯廠”的情況，流失率自然會高；在培訓(xùn)環(huán)節(jié)，公司的重視程度不夠、培訓(xùn)師自身業(yè)務(wù)能力不強(qiáng)，不能起到正確引導(dǎo)和心理輔導(dǎo)的作用，導(dǎo)致新員工難以度過磨合期；4-12月和3-8年的員工流失率位居第二（22%），換句話講，處于成長期和成熟期兩個階段員工的流失率相當(dāng)，主要與企業(yè)文化培育、晉升途徑和福利待遇有關(guān)，4-12個月的員工容易在“等待”中流失，3-8年的員工容易在“厭倦”和“失望”中流失；1～3年員工流失率位居第三（12%），說明度過“磨合期”和“成長期”的員工能堅守崗位一段時間，但當(dāng)?shù)貌坏教岚位虼龈纳茣r就會跳槽；工齡8年以上員工一般因年齡大而流失率最低（2.5%）。

1.3.5 文化程度

個體文化程度與流失率的相關(guān)性應(yīng)從兩方面把脈：從員工自身素質(zhì)來看，學(xué)歷越高者的社交圈相對廣，獲取信息能力強(qiáng)，職業(yè)規(guī)劃和目標(biāo)相對越清晰，一旦他的價值觀和自我追求得不到認(rèn)同和實現(xiàn)就會辭職。另一方面從人才市場的供需現(xiàn)狀來看，高素質(zhì)人才仍相對匱乏，供需不均衡造成緊缺人才搶手。所以，TD電子公司本科以上學(xué)歷員工流失最為嚴(yán)重。

1.3.6 個體其他因素

常見的有婚事、生育、贍養(yǎng)、撫養(yǎng)、水土不服、身體狀況和舉家搬遷等個體問題而作出離職決定的。

2 對策的提出

通過前述的分析可以看出，TD公司員工的流失與宏觀、中觀和微觀三方面均有關(guān)系。但由于宏觀因素對于企業(yè)來說具有不可控性和多變性等特點，企業(yè)無法擺脫或違背它，只能主動去認(rèn)識和適應(yīng)它，而影響員工流失的中觀因素和微觀因素是可控或通過正確引導(dǎo)后是可改變的，所以，結(jié)合TD公司的實際情況，依據(jù)“適合就是最好”的原則，提出如下防范員工流失對策：

2.1 深化認(rèn)識，塑造以人為本的企業(yè)文化

企業(yè)文化的重要性有人把它歸結(jié)成四句話：一年獲利靠機(jī)遇，三年不敗靠領(lǐng)導(dǎo)，五年成功靠制度，百年發(fā)展靠文化。對于TD公司而言，首先是最高決策層應(yīng)深化認(rèn)識，從戰(zhàn)略高度明確企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和人才的重要性。其次，應(yīng)從順應(yīng)市場需要和科學(xué)發(fā)展的角度推行體制改革、塑造以人為本的企業(yè)文化，雖然TD公司也進(jìn)行了幾次體制改革和輸血，但骨子里依舊是高度集權(quán)的家族式管理模式，用人唯親、唯港現(xiàn)象嚴(yán)重，所以，體制變革到了刮骨療傷、強(qiáng)勢推進(jìn)的地步，唯有這樣，企業(yè)職工才會覺得環(huán)境公平、敢于進(jìn)諫、愿與企業(yè)共成長。

2.2 進(jìn)一步加大基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)力度，打造良好的工作和生活環(huán)境

TD公司地處長江以南，為亞熱帶季風(fēng)濕潤氣候，冬春干冷，夏秋炎熱，而公司目前的硬件設(shè)施簡陋，無法保障員工生產(chǎn)生活最基本的需要，為此，應(yīng)加強(qiáng)基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)：

2.2.1 改造工作環(huán)境

（1）為每位員工配備必要的辦公設(shè)備設(shè)施；（2）在不影響產(chǎn)品性能的前提下給車間裝上空調(diào)，保持正常室溫，并加大衛(wèi)生清掃力度和監(jiān)管力度，保證環(huán)境干凈整潔；（3）根據(jù)工作性質(zhì)布局車間墻壁色調(diào)，讓員工在輕松明快的環(huán)境下工作；（4）加強(qiáng)綠化建設(shè)，打造園林式的企業(yè)。

2.2.2 改造生活環(huán)境

（1）把大宿舍改造成小宿舍，把小宿舍改造成公寓，作為中層管理者和優(yōu)秀員工的隱性福利；（2）改造用餐環(huán)境，提供不同菜系，以滿足員工共性和個性的需求；（3）建設(shè)文娛室和讀書室，為員工搭建一個靈魂休息、增進(jìn)友誼的平臺。

2.2.3 提供必要的后方保障

由于公司許多女性都是育齡期或?qū)W齡期孩子的母親，她們往往心系兩頭——孩子和工作，為解決她們的后顧之憂，公司應(yīng)成立內(nèi)部職工子弟的托管中心，讓媽媽們安心工作。

2.3 規(guī)范用人和培訓(xùn)機(jī)制，抓好員工的開發(fā)與管理

（1）扎實做好招聘工作。關(guān)鍵是做好三方面工作：一是規(guī)范招聘程序，各部門應(yīng)在人力資源部的統(tǒng)籌管理下制定用人計劃和崗位說明書，有序地開展招聘工作；二是努力提高招聘者的素質(zhì)和業(yè)務(wù)能力，良好素質(zhì)和形象的招聘者是公司的宣傳窗口，精通業(yè)務(wù)的招聘者能尋找到人崗適配的員工；三是增加“現(xiàn)實工作預(yù)覽（Realistic Job Preview）”環(huán)節(jié)，即在招聘過程中除了傳統(tǒng)的填表、面試外，還應(yīng)向求職者提供更多有關(guān)TD公司生產(chǎn)過程中“好與不好”的信息，讓求職者作出知情選擇，現(xiàn)實工作預(yù)覽是降低試用期員工流失的有效手段。

（2）梯度式推進(jìn)員工培訓(xùn)工作。著名企業(yè)管理學(xué)教授沃倫·貝尼斯曾說過“員工培訓(xùn)是企業(yè)風(fēng)險最小，收益最大的戰(zhàn)略性投資” 。對新員工的培訓(xùn)主要是制度學(xué)習(xí)、技能培養(yǎng)和心理輔導(dǎo)，可采用“拉家常、老鄉(xiāng)會、同學(xué)會、觀看公司專題片、一對一幫扶”等正式和非正式手段，幫助其盡快適應(yīng)新的工作崗位；對老員工的培訓(xùn)主要是提高忠誠度、增長公司文化的認(rèn)同感，可采用“定期學(xué)習(xí)、文藝匯演、競技大賽、家庭走訪、素拓訓(xùn)練”等方式；對管理者和技術(shù)骨干的培訓(xùn)要因人因崗而異，可采用“經(jīng)驗交流會、交換培養(yǎng)、參加各式培訓(xùn)班”等方式。

2.4 完善薪酬激勵機(jī)制，建立公平的競爭環(huán)境

（1）建立有效的薪酬激勵機(jī)制。薪酬的設(shè)計要體現(xiàn)“合理與激勵”，即公司要保持適當(dāng)?shù)睦麧櫜拍艹掷m(xù)發(fā)展，員工的薪資應(yīng)兼顧內(nèi)容公平并帶有激勵，平衡二者的一般做法是刨去適當(dāng)利潤后根據(jù)不同崗位制定蛋糕的分配方案：對于TD公司一線員工和車間主任可采用“調(diào)和型薪酬結(jié)構(gòu)”，即固定薪酬和績效薪酬各占百分之五十；對于市場開拓部門員工可采用“高彈性薪酬結(jié)構(gòu)”，即基本薪酬比例低，彈性薪酬比例高；對于研發(fā)部門可采用“高穩(wěn)定性薪酬結(jié)構(gòu)+專項獎勵”，以便靜心搞研發(fā)，促進(jìn)新產(chǎn)品的更新?lián)Q代。（2）量化績效考核指標(biāo)?！豆茏印吩疲骸俺叽缫?，繩墨也，規(guī)矩也，衡石也，斗斛也，角量也，謂之法?！逼湟饩褪橇炕笜?biāo)并做到陽光考核，在此基礎(chǔ)上還應(yīng)及時反饋考核信息，這樣，在很大程度上可以防范員工“抱怨”或“抱團(tuán)流失”現(xiàn)象。

2.5 明確晉升途徑，建立員工職業(yè)生涯規(guī)劃管理

為員工建立職業(yè)生涯規(guī)劃，可以增強(qiáng)員工的向心力和忠誠度，可以為組織有效地開發(fā)和利用企業(yè)內(nèi)的人力資源、減少企業(yè)對外部人才的依賴度。TD公司首先把工種分為管理、研發(fā)、銷售、生產(chǎn)和技術(shù)等五大類。其次從職位的角度出發(fā)，設(shè)計長度不一的職業(yè)通道。現(xiàn)以生產(chǎn)和銷售類為例，詳見圖2和圖3所示：

圖2 生產(chǎn)類員工職業(yè)發(fā)展通道

圖3 銷售類員工職業(yè)發(fā)展通道

參考文獻(xiàn)

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