葛星

如果要把整個(gè)IT部門的功能外包，公司是可以選擇不同的IT服務(wù)供應(yīng)商來(lái)完成的。但是，要讓多個(gè)IT服務(wù)供應(yīng)商之間協(xié)作并不是一件簡(jiǎn)單的事情。需要廣泛了解供應(yīng)商的經(jīng)驗(yàn)、外包方案、技術(shù)能力以及成本管理和提高效率的策略。

M公司當(dāng)前在IT外包方面的困惑，與當(dāng)年英國(guó)石油公司BP非常相似：一方面，高級(jí)管理者不希望依賴單一的供應(yīng)商來(lái)滿足公司對(duì)IT的全部需求，因?yàn)檫@樣做將使IT部門受到價(jià)格上漲、不良服務(wù)和被他人掌控的影響；另一方面，高級(jí)管理者不想將IT業(yè)務(wù)分割成零散的部分，再有選擇地全部或者部分外包這些業(yè)務(wù)。

最后，BP公司找到一種好辦法，即讓外包供應(yīng)商之間進(jìn)行協(xié)作，牢牢掌握IT外包的主動(dòng)權(quán)。BP公司選擇外包供應(yīng)商的做法值得M公司借鑒。

外包應(yīng)以業(yè)務(wù)需求為導(dǎo)向

從案例中我們可以看出，M公司并沒有透徹地分析自己的IT需求。M公司在IT外包抉擇的過(guò)程中，最關(guān)注的問題是新的系統(tǒng)必須能夠滿足M公司在未來(lái)10年的發(fā)展需要。

M公司對(duì)于IT管理和IT驅(qū)動(dòng)型業(yè)務(wù)應(yīng)用，特別是IT戰(zhàn)略、系統(tǒng)規(guī)劃、系統(tǒng)分析和項(xiàng)目管理也沒有一個(gè)清晰的認(rèn)識(shí)。A公司提供的是“外包”服務(wù)，這意味著A公司雖然幫助M公司建設(shè)信息管理系統(tǒng)，但只是租賃給M公司用，A公司收取服務(wù)費(fèi)用。如果在這種業(yè)務(wù)需求和目標(biāo)下，選擇A公司提供的“外包”服務(wù)是草率的，M公司也必然為此付出沉重代價(jià)。

因此，在選擇IT外包方式過(guò)程中，M公司一定要對(duì)整個(gè)信息化建設(shè)項(xiàng)目充分了解，其中包括項(xiàng)目需求、實(shí)現(xiàn)方法和預(yù)期經(jīng)濟(jì)利益的來(lái)源，這樣才能決定要“外包什么”。

評(píng)估供應(yīng)商的“協(xié)作精神”

BP的CIO 當(dāng)年考察潛在的供應(yīng)商過(guò)程中，他并沒有把傳統(tǒng)外包的“回應(yīng)時(shí)間、平均調(diào)試時(shí)間以及安裝時(shí)間”等作為關(guān)注的焦點(diǎn)，而是把供應(yīng)商的“協(xié)作精神”作為考察的重中之重，牢牢掌握外包的主動(dòng)權(quán)。這一點(diǎn)值得M公司好好學(xué)習(xí)。

在案例中，“評(píng)標(biāo)專家對(duì)投標(biāo)企業(yè)的資質(zhì)、工程經(jīng)驗(yàn)和業(yè)績(jī)、軟件和硬件系統(tǒng)架構(gòu)以及價(jià)格、功能響應(yīng)時(shí)間、設(shè)計(jì)理念、售后服務(wù)等都進(jìn)行了仔細(xì)評(píng)估”，“評(píng)估結(jié)果是A公司力量最雄厚”?！癆公司不僅擁有豐富行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，而且技術(shù)和服務(wù)都一流，但是它的價(jià)格也是最貴的?！?/p>

這樣的評(píng)估結(jié)果對(duì)于“將IT外包托付給A公司一家供應(yīng)商” 而言可能是有道理的，但這是一種“見樹不見林”的做法，也將使M公司因此承擔(dān)巨大的IT建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)，比如失去IT外包的主動(dòng)權(quán)等。

多個(gè)供應(yīng)商“優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)”

當(dāng)“M公司制定了詳細(xì)的招標(biāo)書，對(duì)工程質(zhì)量、工程進(jìn)度、以及工程管理等方面都提出了自己的要求”后，先后有多家公司競(jìng)相投標(biāo)，也請(qǐng)了專家來(lái)進(jìn)行評(píng)估，得到了“A公司的力量最雄厚”的結(jié)果，卻讓公司領(lǐng)導(dǎo)陷入“選不選A公司”的困境。

如果要把整個(gè)IT部門功能外包，可選擇不同IT服務(wù)供應(yīng)商來(lái)完成。雖然選擇A公司會(huì)節(jié)省很多管理費(fèi)用。但正如案例中的M公司那樣，尋找一家能夠滿足公司所有需要的供應(yīng)商，并非易事。

M公司可以通過(guò)“選擇具有優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的多家外包供應(yīng)商”，通過(guò)多家供應(yīng)商之間的協(xié)作來(lái)共同促進(jìn)M公司IT建設(shè)。

但是，要讓多個(gè)IT服務(wù)供應(yīng)商協(xié)作并不是一件簡(jiǎn)單的事情。M公司需要廣泛了解供應(yīng)商的經(jīng)驗(yàn)、外包方案、技術(shù)能力以及成本管理和提高效率的策略。同時(shí)了解供應(yīng)商的企業(yè)文化、商業(yè)策略、人力資源、服務(wù)宗旨和質(zhì)量創(chuàng)新方面的內(nèi)容，以及公司的運(yùn)營(yíng)狀況、決策過(guò)程和靈活程度，以此確定IT外包方案。比如軟硬件可分開外包，或IT建設(shè)、運(yùn)營(yíng)維護(hù)和管理等方面可分開外包，以實(shí)現(xiàn)服務(wù)供應(yīng)商之間的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。

掌控外包主動(dòng)權(quán)

要掌握外包主動(dòng)權(quán)，IT部門角色的轉(zhuǎn)變非常重要：由IT建設(shè)部門轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務(wù)優(yōu)化部門。當(dāng)年BP旗下的英國(guó)石油勘探有限公司，完成了IT業(yè)務(wù)由多供應(yīng)商承擔(dān)的整體外包，繼而成功地使原有IT部門的工作重點(diǎn)，轉(zhuǎn)移到了改善公司的整體業(yè)務(wù)上。

同樣，M公司也可以由供應(yīng)商組成合作聯(lián)盟，提出能滿足M公司要求的方案，并將外包供應(yīng)商相互之間的協(xié)作納入所提供的外包解決方案中，將M公司與IT服務(wù)供應(yīng)商之間的博弈，轉(zhuǎn)換為多個(gè)IT服務(wù)供應(yīng)商之間的博弈，而M公司要做的就是監(jiān)督項(xiàng)目的進(jìn)展和檢查項(xiàng)目的效果。