保隆(安徽)汽車配件有限公司 熊宜謀 張玉樓

美國質(zhì)量管理專家朱蘭博士曾預(yù)言：“如果20世紀(jì)將以生產(chǎn)率的世紀(jì)載入史冊(cè)。那么，即將到來的21世紀(jì)將是質(zhì)量世紀(jì)”。質(zhì)量對(duì)于企業(yè)的生存與發(fā)展有著十分重要的意義。當(dāng)今，質(zhì)量成為了全世界的共同語言，不論是發(fā)達(dá)國家還是發(fā)展中國家，都提出要高度重視產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量，并且正在紛紛努力尋找提高產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)質(zhì)量，不斷滿足顧客的期望與要求的有效途徑。顯然質(zhì)量已成為企業(yè)生存與發(fā)展的第一要素。中外各類企業(yè)概莫能外，在各類質(zhì)量管理流派中，日企所創(chuàng)的“三現(xiàn)”主義成為質(zhì)量管理的一面旗子，逐漸為廣大中小企業(yè)所推崇。

1 “三現(xiàn)”概述

“三現(xiàn)”起源于日本制造業(yè)，是豐田、SONY 等知名公司的工作習(xí)慣和作風(fēng)。所謂“三現(xiàn)”指的是“現(xiàn)場(chǎng)、現(xiàn)物、現(xiàn)實(shí)”，即：發(fā)生問題的時(shí)候管理者要快速到“現(xiàn)場(chǎng)”去，親眼確認(rèn)“現(xiàn)物”，認(rèn)真探究“現(xiàn)實(shí)”，并據(jù)此提出和落實(shí)符合實(shí)際的解決辦法。

“三現(xiàn)”活動(dòng)遵循著把握現(xiàn)狀、查明原因、適當(dāng)對(duì)策、效果確認(rèn)、源流回饋等五原則。即：通過5W1H把握現(xiàn)狀，用5WHY分析查明真因，并據(jù)此給出臨時(shí)措施與長(zhǎng)久措施，要對(duì)措施實(shí)施效果進(jìn)行驗(yàn)證，有效果后落實(shí)標(biāo)準(zhǔn)化。

2 “三現(xiàn)”管理方案

實(shí)際上與現(xiàn)場(chǎng)保持密切的接觸及了解，是效率化管理生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的第一步驟，也是真正低成本解決問題的根本，于是在很多企業(yè)中比較普遍的推行三現(xiàn)主義?！叭F(xiàn)”作為解決現(xiàn)場(chǎng)問題的有效方法與平臺(tái)，在BL公司得以廣泛應(yīng)用，現(xiàn)將具體做法介紹如下：

2.1 項(xiàng)目管理模式

“三現(xiàn)”作為BL公司“三基四T”中TQM中非常重要的一項(xiàng)活動(dòng)運(yùn)行已經(jīng)很多年了，它的全稱是：“三現(xiàn)質(zhì)量改善活動(dòng)”，一直以“項(xiàng)目”方式進(jìn)行運(yùn)行與管理，具體項(xiàng)目管理模式如下：

第一，設(shè)置項(xiàng)目管理的專門機(jī)構(gòu)——三現(xiàn)項(xiàng)目，并配置項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行策劃與管理。全權(quán)負(fù)責(zé)項(xiàng)目的計(jì)劃、組織與控制。項(xiàng)目實(shí)施中涉及部門和車間較多，需要相互配合、協(xié)同攻關(guān)。因而，對(duì)此單獨(dú)設(shè)置專門項(xiàng)目組，配備一名的專職人員，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行專門管理。

第二，設(shè)置項(xiàng)目專職管理人員——三現(xiàn)質(zhì)量管理員，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行協(xié)調(diào)管理，協(xié)助企業(yè)的有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)人員對(duì)各有關(guān)部門和車間的任務(wù)進(jìn)行溝通、聯(lián)絡(luò)、督促、跟進(jìn)和檢查，必要時(shí)也可以借助領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)進(jìn)行考核。

第三，設(shè)置矩陣結(jié)構(gòu)的組織形式，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行綜合管理。所謂“矩陣”，是借用數(shù)學(xué)中的矩陣概念，把多個(gè)部門按橫行縱列組合成矩形。矩陣結(jié)構(gòu)就是由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的矩形組織結(jié)構(gòu)。一套是縱向的部門職能系統(tǒng)，另一套是由項(xiàng)目組成的橫向項(xiàng)目系統(tǒng)。將橫向項(xiàng)目系統(tǒng)在運(yùn)行中與縱向部門職能系統(tǒng)兩者交叉重疊起來，就組成一個(gè)矩陣。“三現(xiàn)”項(xiàng)目矩陣結(jié)構(gòu)中包括質(zhì)量、生產(chǎn)、技術(shù)、設(shè)備等相關(guān)管理與技術(shù)人員。

2.2 “三現(xiàn)”工作流程

BL公司的“三現(xiàn)質(zhì)量改善活動(dòng)”是由“三現(xiàn)簽廢”、“異常處理三現(xiàn)QRQC” 、“不合格品三現(xiàn)”、“專項(xiàng)三現(xiàn)—外觀、設(shè)備、模具、檢具”、和“三現(xiàn)質(zhì)量例會(huì)”等多項(xiàng)活動(dòng)所組成。

2.2.1 三現(xiàn)簽廢活動(dòng)

傳統(tǒng)管理模式，只要未達(dá)到檢驗(yàn)要求的產(chǎn)品都稱為不良品，不能返修就報(bào)廢。伴隨著合格品每天的生產(chǎn)、出貨，廢品也按一定比例源源不絕流向廢品庫。流程的標(biāo)準(zhǔn)化，讓大多數(shù)人漠視了廢品的產(chǎn)生。其實(shí)，廢品的產(chǎn)生正表明加工過程還有提高完善的余地，從廢品中找出原因并糾正，不斷降低廢品率，減少浪費(fèi)，正是三現(xiàn)簽廢活動(dòng)的宗旨。主要流程包括：組建“三現(xiàn)簽廢活動(dòng)”小組；固化活動(dòng)時(shí)間與路線；實(shí)施三現(xiàn)簽廢活動(dòng)。

2.2.2 質(zhì)量異常處理三現(xiàn)——QRQC活動(dòng)

何謂“QRQC”，即Quick Response Quality Control 快速反應(yīng)質(zhì)量控制，是一種新的質(zhì)量管理理念，也是質(zhì)量改進(jìn)的一個(gè)重要工具與平臺(tái)。具體地說，就是對(duì)公司、生產(chǎn)部門、生產(chǎn)車間內(nèi)外所遇到的品質(zhì)問題，對(duì)內(nèi)外審核所發(fā)現(xiàn)的不符合項(xiàng)等做出快速反應(yīng)并制定糾正與預(yù)防措施，使存在的問題得到快速、正確的解決，促進(jìn)生產(chǎn)順利進(jìn)行。它以現(xiàn)場(chǎng)、現(xiàn)物、現(xiàn)實(shí)為基礎(chǔ)，用5W2H、5WHY、PDCA等質(zhì)量管理工具，通過操作工、班組長(zhǎng)、車間主管及其他相關(guān)參與人員，用數(shù)據(jù)及因果關(guān)系的邏輯性思考分析方法解決產(chǎn)生的質(zhì)量問題。主要通過下述步驟完成：(1)組建質(zhì)量異?？焖俜磻?yīng)小組，并以公司級(jí)文件進(jìn)行發(fā)布。(2)質(zhì)量異?；蛘邇?nèi)部質(zhì)量投訴以專門的表單進(jìn)行記錄并編號(hào)管理。(3)每月分類統(tǒng)計(jì)分析與總結(jié)，找出規(guī)律進(jìn)行分享。

2.2.3 不合格品三現(xiàn)

對(duì)于制造型企業(yè)來說，由于新品的不斷增加及客戶要求的不斷更新，或多或少都會(huì)有一些生產(chǎn)過程的不合格品產(chǎn)生。對(duì)于已經(jīng)產(chǎn)生而依靠車間內(nèi)部的資源又無法解決的問題，如果沒有一個(gè)平臺(tái)來解決就會(huì)形成呆滯不合格品，這樣既占庫存又占資金。為此，公司成立了公司級(jí)的不合格品三現(xiàn)活動(dòng)小組，組員由工藝技術(shù)部經(jīng)理、質(zhì)量管理部經(jīng)理、生產(chǎn)部經(jīng)理、現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)負(fù)責(zé)人等，每周進(jìn)行一次現(xiàn)場(chǎng)專項(xiàng)活動(dòng)會(huì)議，利用公司相關(guān)資源對(duì)這類不合格品進(jìn)行及時(shí)處理。

2.2.4 專項(xiàng)三現(xiàn)活動(dòng)

專項(xiàng)三現(xiàn)包括外觀三現(xiàn)、設(shè)備三現(xiàn)、模具三現(xiàn)及檢具三現(xiàn)。外觀三現(xiàn)就是針對(duì)外觀標(biāo)識(shí)在執(zhí)行過程中存在的差異進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)糾偏管理，從而將外觀標(biāo)準(zhǔn)對(duì)質(zhì)量的影響降到最低。設(shè)備、模具、檢具三現(xiàn)是指針對(duì)影響產(chǎn)品質(zhì)量的設(shè)備、模具及檢具等疑難雜癥問題，由總經(jīng)理帶領(lǐng)公司相關(guān)專業(yè)人員深入現(xiàn)場(chǎng)，實(shí)地查看問題的癥結(jié)，并給出具體問題的處理措施或指導(dǎo)意見，專人負(fù)責(zé)跟進(jìn)問題的處理進(jìn)度直至問題徹底關(guān)閉，這也是集中公司優(yōu)勢(shì)資源處理公司級(jí)疑難雜癥問題的措施之一，為生產(chǎn)效率提升及質(zhì)量改善提供了有力保障。

3 項(xiàng)目推行成果展示

BL公司通過多年的“三現(xiàn)質(zhì)量改善活動(dòng)”，使員工整體素質(zhì)得到了很大的提高，服務(wù)于現(xiàn)場(chǎng)的質(zhì)量意識(shí)得到了很大的轉(zhuǎn)變，執(zhí)行力得到了有力的保證，管理人員發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題的能力得到了很大的提升，質(zhì)量損失得到大幅度的降低，產(chǎn)品報(bào)廢率也得到了極大的改善。具體如下：

3.1 有效處理的異常與投訴問題

BL公司自實(shí)施“三現(xiàn)質(zhì)量改善活動(dòng)”以來，質(zhì)量異常發(fā)現(xiàn)率逐年上升，自2011年的100件發(fā)展到2013年的400件，將質(zhì)量隱患控制在未出廠前。投訴關(guān)閉數(shù)在2013年達(dá)到350件的高位，顯示出三現(xiàn)質(zhì)量管理的效果和力度。

3.2 內(nèi)部報(bào)廢PPM

內(nèi)部報(bào)廢率在2011年為18262件，2012年升至25195，之后則呈現(xiàn)出下降的趨勢(shì)，2013年下降為20158件。

3.3 質(zhì)量成本率

質(zhì)量成本率的控制取得了顯性的成效，從2011年的3.34%下降為2013年的2.98%.

綜上數(shù)據(jù)，所有的這些改善都得益于“三現(xiàn)質(zhì)量改善活動(dòng)”的有效開展，公司質(zhì)量文化有效落實(shí)的結(jié)果，也從根基上增強(qiáng)了公司的贏利能力，創(chuàng)造了公司效益提高、員工收入增加、員工能力成長(zhǎng)的多贏局面。

4 三現(xiàn)活動(dòng)成功應(yīng)用的關(guān)鍵

4.1 高層領(lǐng)導(dǎo)的重視

質(zhì)量是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，離不開公司領(lǐng)導(dǎo)的重視和公司各部門之間的相互配合支持。企業(yè)在快速發(fā)展中，公司領(lǐng)導(dǎo)始終表現(xiàn)出堅(jiān)強(qiáng)的質(zhì)量第一決心，克服重重阻力，大力推進(jìn)“三現(xiàn)質(zhì)量改善活動(dòng)”工作，從政策上給予極大的支持，把質(zhì)量管理工作作為公司的重要戰(zhàn)略舉措，將質(zhì)量指標(biāo)列為公司核心目標(biāo)，層層分解目標(biāo)責(zé)任，這也增加了全體員工的責(zé)任感和使命感。使全體員工深深認(rèn)識(shí)到“以品質(zhì)為核心，徹底排除浪費(fèi)”的重要意義，增強(qiáng)了“負(fù)責(zé)任”的質(zhì)量意識(shí)，為項(xiàng)目的成功推行提供了領(lǐng)導(dǎo)保障。

4.2 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的保證

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是項(xiàng)目成功與否的組織保證，可以充分發(fā)揮組織的保障作用和領(lǐng)導(dǎo)作用，是項(xiàng)目運(yùn)行的主導(dǎo)力量。正是依靠有力的組織保障，使得項(xiàng)目得以高效有力的運(yùn)行。三現(xiàn)項(xiàng)目以總經(jīng)理為項(xiàng)目顧問，并配置專職的項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目的整體運(yùn)行，且項(xiàng)目成員匯集了公司各個(gè)領(lǐng)域的核心與骨干，比如技術(shù)開發(fā)部經(jīng)理、生產(chǎn)部經(jīng)理、計(jì)劃物流部經(jīng)理、質(zhì)量管理部經(jīng)理、現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)骨干等，這些人員擁有十多年的行業(yè)從業(yè)經(jīng)驗(yàn)。

4.3 PDCA工具的應(yīng)用

“PDCA”戴明循環(huán)是指Plan-Do-Cheek-Act，即“計(jì)劃—執(zhí)行—檢查—總結(jié)”四個(gè)階段工作循環(huán)，是任何事項(xiàng)有效進(jìn)行的工作程序。其特點(diǎn)是需要周而復(fù)始的循環(huán)，四個(gè)過程不是運(yùn)行一次就完，一個(gè)循環(huán)結(jié)束僅解決一部分問題，可能還有沒解決完的問題或新問題出現(xiàn)，所以需要再進(jìn)行下一個(gè)PDCA，依此類推，反復(fù)循環(huán)。循環(huán)的過程又是階梯式上升的過程，因?yàn)椴粩嘟鉀Q問題意味著工作水平也逐步提高。

4.4 激勵(lì)措施的促進(jìn)

項(xiàng)目成功與否與參與人員的士氣是分不開的，而提升士氣要有有效的激勵(lì)措施，為此三現(xiàn)項(xiàng)目從“發(fā)現(xiàn)問題、分析問題和解決問題”角度對(duì)應(yīng)制定了激勵(lì)措施：

4.4.1 發(fā)現(xiàn)問題激勵(lì)

首先，在三現(xiàn)活動(dòng)中，提出簽廢可改善的問題與看法，最終被三現(xiàn)小組認(rèn)可的得1個(gè)積分/次。其次，發(fā)現(xiàn)QRQC看板及相關(guān)單據(jù)的填寫不規(guī)范(內(nèi)部異常、投訴、報(bào)廢單等)，被認(rèn)可后給予發(fā)現(xiàn)人1個(gè)積分/次。再次，對(duì)于內(nèi)部異常，發(fā)現(xiàn)異常開出異常報(bào)告單時(shí)，給予報(bào)告人1個(gè)積分/次；異常現(xiàn)象描述清晰、完整，符合異常單填寫要求時(shí)，給予1個(gè)積分/次。最后，對(duì)于內(nèi)部投訴，發(fā)現(xiàn)前工序異常并開出內(nèi)部投訴單(后工序投訴或質(zhì)量投訴)時(shí)，給予2個(gè)積分/次；投訴信息描述清晰、完整，符合異常單填寫要求時(shí)，給予1個(gè)積分/次。

4.4.2 分析問題激勵(lì)

第一步，對(duì)需改善的問題或發(fā)生的內(nèi)部異常(投訴)能夠進(jìn)行分析，給予分析人1個(gè)積分/次；第二步，分析并能應(yīng)用到分析工具(包括5WHY分析、魚骨圖、直方圖等)時(shí)，給予1個(gè)積分/次；其次，分析的正確、完整給予2個(gè)積分/次，分析時(shí)正確用到分析工具(包括5WHY分析、魚骨圖、直方圖等)時(shí)，再給予1個(gè)積分/次(依據(jù)問題的改善效果或三現(xiàn)例會(huì)中對(duì)分析的確認(rèn)情況)。

4.4.3 解決問題激勵(lì)

首先，對(duì)于內(nèi)部異常(投訴)或改善事項(xiàng)，制定完整的(內(nèi)容完整、責(zé)任人、完成時(shí)間明確)、可實(shí)施(嚴(yán)格要求、加強(qiáng)等口號(hào)性措施，視為不可實(shí)施)的改善措施，給予1個(gè)積分/次；其次，措施按時(shí)完成時(shí)，給予措施責(zé)任人2個(gè)積分/項(xiàng)；措施無法按時(shí)完成，在到期前反饋，并申請(qǐng)延期，按延期時(shí)間完成時(shí)，給予責(zé)任人1個(gè)積分/項(xiàng)；最后，車間的內(nèi)部異常、投訴，申請(qǐng)關(guān)閉可一次性通過時(shí)，給予申請(qǐng)關(guān)閉車間2個(gè)積分/次；一次申請(qǐng)未關(guān)閉，經(jīng)整改后再確認(rèn)關(guān)閉時(shí)，給予申請(qǐng)關(guān)閉車間1個(gè)積分/次.

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