昆明理工大學 和炳全 金禮茂

1 精益管理模塊化的涵義

精益的思想和制度使企業(yè)各個職能部門更加緊密配合，從制度、企業(yè)文化、績效等各方面保證生產(chǎn)管理的高效進行。如何落實精益理念，則要引入“模塊化”的概念。精益管理模塊化，是指以企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略為依托，根據(jù)企業(yè)運營特征和不同的職能的特點，將企業(yè)需要進行精益化改造分成模塊，逐步地、合理地對企業(yè)運營的各個細節(jié)進行劃分和規(guī)整，然后形成制度，從而達到深入地、持續(xù)地改變管理的目的。

2 精益管理模塊化的優(yōu)勢

有色金屬企業(yè)普遍存在著生產(chǎn)成本過高的問題。隨著國內(nèi)電力、能源等價格的上漲，有色金屬企業(yè)各項生產(chǎn)成本也是水漲船高，大大壓縮了企業(yè)的利潤空間。從企業(yè)自身來說，改變這一現(xiàn)狀所要解決的問題就是如何降低生產(chǎn)成本，提高生產(chǎn)效率。而精益管理提出的“消滅一切浪費”是解決問題的關鍵所在。

在生產(chǎn)分工中，其強調(diào)流程的精簡及相互的協(xié)作。精益生產(chǎn)的模塊化則是更加全面地構(gòu)建一個生產(chǎn)管理系統(tǒng)，全面提高員工的工作能力、工作態(tài)度從而提升工作質(zhì)量。持續(xù)改善團隊內(nèi)部條件，增強團隊應對外部變化的能力，從而提高整體的工作效率和工作業(yè)績。

管理能力的提升主要體現(xiàn)：首先，模塊下監(jiān)管能力和執(zhí)行能力的提升，同時堅持持續(xù)改進，不斷提高，使系統(tǒng)自身實現(xiàn)自我優(yōu)化。其次，管理的提升以減少浪費、波動性和不靈活性。員工操作水平和控制水平的增強，帶來產(chǎn)品質(zhì)量的提升，從而增強了企業(yè)的成本優(yōu)勢。最后，通過系統(tǒng)的改進完善，企業(yè)中從基層員工到管理者直至企業(yè)領導，各項能力均得到提高，使得管理和生產(chǎn)更加持續(xù)快速地完善，企業(yè)整體能力得到質(zhì)的飛躍，躋身行業(yè)一流。

3 精益管理模塊的構(gòu)建

生產(chǎn)運營是企業(yè)運營的核心部分。其劃分為生產(chǎn)制造、供應鏈管理、采購與供應商管理和投資項目管理四個模塊。

3.1 生產(chǎn)制造模塊

生產(chǎn)制造模塊在企業(yè)精益管理中的具有最為重要的地位，又可細分為生產(chǎn)管理、裝備維護、能源效率和質(zhì)量管理。

生產(chǎn)管理中囊括了生產(chǎn)控制、OEE管理、物料管理、技術分析與標準管理、現(xiàn)場及操作管理、啟動管理六個功能模塊。在日常的裝備維護中，操作人員按標準化、目視化方法持續(xù)開展日常點檢工作，實現(xiàn)設備和場所清潔見本色、潤滑良好，污染源得到消除和控制；協(xié)助開展專業(yè)維修、參加簡單設備拆解工作并且通過培訓持續(xù)提高操作人員技能。能源效率主要是對電解、蒸汽、加熱工序和電機設備提出要求和改進，從而達到運營系統(tǒng)能效的整體提升。質(zhì)量管理包括了對物料質(zhì)量和產(chǎn)品質(zhì)量的監(jiān)督管理。

3.2 供應鏈管理模塊

供應鏈的管理方式是由下向上的，通過對供應鏈下游銷售預測作用到生產(chǎn)計劃，從而來調(diào)整庫存管理。對銷售的預測管理，應當建立產(chǎn)品銷售預測模型，結(jié)合市場情況和歷史數(shù)據(jù)進行數(shù)據(jù)分析，編制銷售預測方案，為生產(chǎn)目標的確定和經(jīng)營決策的制定提供依據(jù)。在制定生產(chǎn)計劃時，在根據(jù)市場需求以及精確掌握各生產(chǎn)線產(chǎn)能情況下，合理制定中長期生產(chǎn)計劃，平衡短期各產(chǎn)線、前后道工序產(chǎn)能，優(yōu)化排產(chǎn)，降低能耗和物耗。庫存管理方面則要求通過優(yōu)化庫存結(jié)構(gòu)，合理設定原材料、在制品和成品庫存的庫存水平，在滿足生產(chǎn)和銷售需求的基礎上降低庫存。

在供應鏈的整個運轉(zhuǎn)過程中，特別是在銷售和配送過程中，還應完善其他配套服務，通過銷售、配送計劃的制定和執(zhí)行，為客戶提供包裝配送、技術支持等服務，實現(xiàn)產(chǎn)品銷售和資金回收，提高客戶滿意度。在運輸過程中，優(yōu)化運輸線路和裝載方式，提高倉庫運作效率，加強物流信息系統(tǒng)建設，從而降低物流成本，提高物流效率。

3.3 采購與供應商管理模塊

采購本屬于供應鏈的上游，但由于其與招投標、到貨結(jié)算以及供應商等之間存在著較復雜的聯(lián)系，故而把采購和供應商管理單獨作為一個模塊。從采購計劃來說，在采購前應當進行供應市場分析，以12個月為區(qū)間，進行宏觀經(jīng)濟分析；分析單體物資市場變化因素；合理運用商務網(wǎng)站等信息渠道；通過對市場的分析與研究判評價采購的風險與機會，然后制定采購戰(zhàn)略，整合各單位的需求，選擇最優(yōu)物料參數(shù)，確保充足的采購時間，同時結(jié)合SAP數(shù)據(jù)庫核定采購數(shù)量，控制存貨資金；采購計劃準確率達到95%以上。在采購中，要充分考慮物資交貨期、數(shù)量、質(zhì)量等因素，處理好新采購物資與存貨之間的關系，有效控制存貨占用、充分利用呆滯庫存。企業(yè)采購部門與生產(chǎn)部門積極溝通，推廣使用新產(chǎn)品、替代品，進行TCO分析；引用行業(yè)最佳實踐，降低采購成本；制定新產(chǎn)品及替代品的年項目清單，作為全公司成本降低的重要組成。

在供應商管理部分應當實行供應商準入審批機制，提供陽光、開放的供應商進入平臺；對供應商進行評定、篩選，采取末位淘汰制，每年分品類更新一個供應商；戰(zhàn)略性優(yōu)化整合供應商基地，吸引一流供應商合作；對單一供應商積極建立第二或第三來源。同時，制訂明晰的采購監(jiān)督機制，保證采購過程符合規(guī)范。采取多種采購模式，確定多家供應商進行對比，確保最優(yōu)性價比采購；按采購金額采取招標、比價采購；大宗物資如煤炭、獨家生產(chǎn)的設備或備件以及招標、比價后的議標定價、協(xié)商定價等，采用談判模式；運用電子采購平臺，增加供應市場競爭度，促進成本的降低。

3.4 投資項目管理

投資項目嚴格按照企業(yè)項目立項、執(zhí)行和驗收標準執(zhí)行。項目的評審及立項應包括分公司技術層面、管理層面、總部層面等進行項目評審；企業(yè)總部會同項目執(zhí)行機構(gòu)共同研究確定下年度資本性支出計劃，報執(zhí)委會審批后公司正式批準下達年度資本性支出計劃。項目的建設方案包括可行性研究設計和初步設計，總部批復的建設內(nèi)容和投資概算是施工圖設計和投資項目管理的重要依據(jù)，對建設目標的控制和管理起約束作用。

在項目的執(zhí)行過程中，通過合同管理，對合同進行跟蹤檢查，督促各方義務的落實，保證各方應有的權利，使質(zhì)量控制、進度控制、造價控制協(xié)調(diào)一致，保證項目按計劃實施、并實現(xiàn)預期功能。根據(jù)工程具體情況，對項目總投資進行年度和月度分解，并視內(nèi)外部建設條件變化進行計劃糾偏，同時通過加強施工現(xiàn)場管理，協(xié)調(diào)項目建設各方關系，對項目質(zhì)量、進度、安全實施管理，確保實現(xiàn)項目目標的實現(xiàn)。涉及部門之間協(xié)調(diào)配合的事宜，制定跨部門的項目管理流程，明確各部門的職責和溝通渠道，確保項目按時按質(zhì)完成。

項目的竣工和驗收，通過組織項目驗收和參與試車，確保項目按期投用，包括單位工程交工驗收、單項工程交工驗收、其他專項驗收、全部工程竣工。

4 精益管理模塊化的實現(xiàn)途徑

精益管理的模塊化的實現(xiàn)是一個需要企業(yè)各級員工廣泛參與的過程。最先啟動的就是模塊的編制。模塊的構(gòu)建不僅需要企業(yè)領導班子成員、各部門負責人親自參與，還需要基層員工一起參與模塊的設計、編制和討論。在這個過程中，企業(yè)可以吸取國內(nèi)外先進企業(yè)的成功經(jīng)驗，在將理論和企業(yè)自身實際結(jié)合試點過程中不斷吸取經(jīng)驗和教訓。當然在此之前，參與模塊編制的相關人員有必要對精益管理模塊化的理念做到了然于心。在隨后的工作中，還應加強培訓的力度，擴到培訓的范圍。

模塊化的構(gòu)建不是一蹴而就的，需要長期的努力和持續(xù)的改進。模塊化的意義也體現(xiàn)在此。在構(gòu)建初期，由于大多數(shù)員工思想觀念上還沒有完全接受這套新的理念，模塊化的推行會受到一定阻力。通過實行模塊的試點，把模塊化和員工績效相結(jié)合，才能讓員工看到改革帶來的好處。因此，企業(yè)應當要做好標準的構(gòu)建、績效體系的完善、新的企業(yè)文化的宣傳，讓更多的員工了解并愿意參與到精益管理模塊化的構(gòu)建與推行中來。

根據(jù)其他企業(yè)的經(jīng)驗，模塊化的推行阻力主要源自期初。在個別模塊試點取得成功后，企業(yè)應當逐步加大模塊化的推行力度。對已經(jīng)實現(xiàn)的模塊進行持續(xù)改進，不斷地推動企業(yè)整體的管理和生產(chǎn)水平向前發(fā)展。

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