王毅　楊梅　吳勝英

摘 要 簡(jiǎn)述后勤保障對(duì)科研院所工作的支撐及重要地位，分析國(guó)內(nèi)科研院所后勤改革的模式和成功經(jīng)驗(yàn)以及熱科院后勤服務(wù)情況，提出了熱科院后勤改革的方向和后勤服務(wù)實(shí)體化運(yùn)作的方式。

關(guān)鍵詞 科研 ；后勤服務(wù) ；實(shí)體化

中圖分類號(hào) F306

Abstract The important role of logistical support in the work of scientific research is summarized. The pattern and successful experience of logistics reform at domestic scientific research institutes and logistics services of CATAS are analyzed.Some suggestions for the logistics service reform of CATAS and the entity operation of logistics service are put forward.

Key words scientific research ；logistics service ；entity

1 后勤保障對(duì)科研院所工作的支撐及重要地位

建國(guó)初期，為了打破帝國(guó)主義的封鎖、禁運(yùn)，為了工業(yè)建設(shè)和國(guó)防建設(shè)的需要，中共中央決定發(fā)展中國(guó)自己的橡膠生產(chǎn)基地。在嚴(yán)峻的國(guó)際環(huán)境和特殊歷史條件下，1954華南熱帶林業(yè)科學(xué)研究所正式成立于廣州，1958年從廣州遷至海南儋縣，1994年經(jīng)農(nóng)業(yè)部和國(guó)家科委批準(zhǔn)，更名為中國(guó)熱帶農(nóng)業(yè)科學(xué)院（簡(jiǎn)稱“熱科院”），以發(fā)展天然橡膠為主要研究任務(wù)，同時(shí)以熱帶農(nóng)作物為主開(kāi)展研究工作，為中國(guó)熱區(qū)、世界熱帶農(nóng)業(yè)發(fā)展做出了積極的貢獻(xiàn)，成為農(nóng)業(yè)部直屬的農(nóng)業(yè)科研部門。

后勤保障工作是特定時(shí)期在條件艱苦的情況下，通過(guò)自力更生，建立自己的生活及科研用房、供水、發(fā)電、生活設(shè)施和基礎(chǔ)教育等系統(tǒng)而開(kāi)展的系列工作。幾十年來(lái)，后勤工作呈現(xiàn)出必不可少、與科研工作相輔相成的特性。至今還是由熱科院自己承擔(dān)基礎(chǔ)教育、治安管理、供水供電、職工生活服務(wù)、市政設(shè)施投入與管理等，為科研任務(wù)和教學(xué)工作的實(shí)施、科技推廣、成果轉(zhuǎn)化等發(fā)揮了重要的作用。筆者以中國(guó)熱帶農(nóng)業(yè)科學(xué)院為實(shí)證，探討后勤服務(wù)實(shí)體化模式構(gòu)建。

2 國(guó)內(nèi)科研院所后勤改革的模式及成功經(jīng)驗(yàn)

國(guó)內(nèi)事業(yè)單位改革始于20世紀(jì)90年代。在后勤社會(huì)化探索中，高校走在了前列，并已取得了一定的成效。目前，事業(yè)單位后勤社會(huì)化改革的組織、形式和運(yùn)行機(jī)制，可概括為獨(dú)立法人模式、協(xié)議模式、整體轉(zhuǎn)制模式、集團(tuán)化服務(wù)模式、社會(huì)化服務(wù)模式等幾種基本模式。

后勤實(shí)體化，實(shí)際上是一個(gè)通過(guò)改革現(xiàn)行后勤管理體制、實(shí)行后勤行政管理職能與服務(wù)職能分離、轉(zhuǎn)換服務(wù)運(yùn)行機(jī)制的發(fā)展過(guò)程，也是一個(gè)與社會(huì)第三產(chǎn)業(yè)逐步融合的過(guò)程[1]。科研后勤實(shí)體化改革的目標(biāo)是：實(shí)現(xiàn)服務(wù)管理企業(yè)化，達(dá)到經(jīng)濟(jì)自立；服務(wù)產(chǎn)品商品化，建立供求核算機(jī)制；服務(wù)方式市場(chǎng)化，形成開(kāi)放式服務(wù)體系。

國(guó)宏物業(yè)隸屬于國(guó)家發(fā)改委宏觀經(jīng)濟(jì)研究院，是后勤改革初期的成功典范。2000年2月，在后勤管理體制改革的大潮中，宏觀經(jīng)濟(jì)研究院出資200萬(wàn)元注冊(cè)成立了北京國(guó)宏物業(yè)管理有限責(zé)任公司。在全面分析研究自身?xiàng)l件的基礎(chǔ)上，提出了“走社會(huì)化、專業(yè)化道路”的經(jīng)營(yíng)發(fā)展思路，堅(jiān)定地把自己推向市場(chǎng)。通過(guò)與富有物業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)公司聯(lián)營(yíng)合作經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)、盤活資產(chǎn)，通過(guò)規(guī)范管理、優(yōu)化組合、集約經(jīng)營(yíng)和建立實(shí)體等做法使國(guó)宏物業(yè)管理在短時(shí)間內(nèi)走上正軌，由此實(shí)現(xiàn)物業(yè)管理服務(wù)水平一年上一個(gè)臺(tái)階的良好局面，取得了與合作單位互利雙贏的效果。經(jīng)過(guò)10多年的升華蛻變，國(guó)宏物業(yè)成為了以服務(wù)科研院所為特色和優(yōu)勢(shì)的專業(yè)化企業(yè)。目前，在管項(xiàng)目30多個(gè)，管理面積300多萬(wàn)m2，年經(jīng)營(yíng)收入過(guò)億元。

通過(guò)梳理上述范例，不難發(fā)現(xiàn)，國(guó)宏物業(yè)經(jīng)歷了規(guī)范剝離，成立后勤集團(tuán)，培育獨(dú)立法人企業(yè)，分軌運(yùn)行，多元發(fā)展這幾個(gè)階段，其指導(dǎo)思想是確立以穩(wěn)步推進(jìn)實(shí)體公司化為目標(biāo)的后勤社會(huì)化改革，并且堅(jiān)持成熟一個(gè)改制一個(gè)，積極推進(jìn)后勤實(shí)體公司化[2]，最終按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，組織和實(shí)施后勤公司治理結(jié)構(gòu)，利潤(rùn)比例已經(jīng)超過(guò)傳統(tǒng)項(xiàng)目，成為集團(tuán)新的利潤(rùn)支撐點(diǎn)[3]。國(guó)宏物業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)說(shuō)明，走后勤實(shí)體公司化的道路是可行的而且是成功的。

3 熱科院后勤服務(wù)情況分析

熱科院院部及其主要科研單位坐落于海南儋州市郊區(qū)，遠(yuǎn)離都市生活圈，包括學(xué)前教育、醫(yī)療服務(wù)、水電供應(yīng)、環(huán)境建設(shè)、電視信號(hào)、市政設(shè)施等都由熱科院自行解決，為熱科院的各項(xiàng)工作順利開(kāi)展發(fā)揮著重要的積極作用，由于歷史和地域因素影響，逐漸形成了“小而全”的自我配套模式，即福利型后勤。比較國(guó)內(nèi)其他事業(yè)單位后勤社會(huì)化改革，熱科院后勤體制改革明顯表現(xiàn)出起步晚、力度小、效益低的弱點(diǎn)，大量不和諧因素和各種矛盾日益凸顯。

3.1 后勤隊(duì)伍工人多、干部少，構(gòu)成相對(duì)復(fù)雜

后勤隊(duì)伍既有正式職工，也有招聘的合同工，還有臨時(shí)雇傭的季節(jié)性工人。其中大部分職工受教育程度不高，業(yè)務(wù)素質(zhì)相對(duì)較低，專業(yè)技能較差，接受新事物能力較弱，工作效益低，內(nèi)部消耗大，給管理增加了難度，而且整體正趨于老齡化狀態(tài)。目前，后勤在編在崗職工平均年齡是48歲，給院背上了沉重的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)。

3.2 后勤“大鍋飯”觀念嚴(yán)重

由于熱科院后勤“特殊”和“依賴”的思想還沒(méi)有根本轉(zhuǎn)變，“等、靠、要”的思想還比較嚴(yán)重，有相當(dāng)一部分干部職工認(rèn)為自己進(jìn)了熱科院這個(gè)門，就是端著鐵飯碗，沒(méi)有失業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，干和不干一個(gè)樣，干多干少一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣。工資是按年頭漲，福利是按人頭發(fā)。一個(gè)人都不能少，一分錢都不能少。對(duì)后勤面臨的形勢(shì)和任務(wù)缺乏緊迫感，缺少有力的競(jìng)爭(zhēng)，改善公共服務(wù)質(zhì)量的壓力和動(dòng)力不足，效率不高。endprint

3.3 后勤資金來(lái)源不一

后勤資金一部分依靠上級(jí)財(cái)政撥款，一部分依靠單位自行創(chuàng)收。近年，院對(duì)后勤的撥款經(jīng)費(fèi)沒(méi)有增加，而人均工資增長(zhǎng)的要求日益加重，現(xiàn)有經(jīng)濟(jì)平臺(tái)的收益分配趕不上院其他單位的工資增長(zhǎng)幅度，沒(méi)有充足資金投資大規(guī)模基礎(chǔ)建設(shè)。近年來(lái)，國(guó)家對(duì)科研后勤單位的行政事業(yè)費(fèi)在逐年減撥，甚至停撥，因此財(cái)政繼續(xù)支持已不具備可能性。經(jīng)費(fèi)來(lái)源將是建立后勤保障實(shí)體化模式面前的一個(gè)重要問(wèn)題。

3.4 管理機(jī)制落后

受現(xiàn)行財(cái)政政策的限制和行政管理模式的束縛，后勤管理存在較多的問(wèn)題，已經(jīng)嚴(yán)重影響到后勤機(jī)構(gòu)自身的生存和發(fā)展。熱科院后勤為院本級(jí)附屬單位，后勤的管理運(yùn)行經(jīng)費(fèi)和人員基本經(jīng)費(fèi)來(lái)源于事業(yè)經(jīng)費(fèi)預(yù)算撥款，納入?？趯?shí)驗(yàn)站管理，是?？趯?shí)驗(yàn)站的二級(jí)預(yù)算單位。但后勤不具備獨(dú)立法人資格，銀行賬戶的開(kāi)立和年檢，不符合管理的要求。自身經(jīng)營(yíng)所需的稅收申報(bào)面臨嚴(yán)重的問(wèn)題，也嚴(yán)重制約后勤代表科學(xué)院行使行政職能。

4 熱科院后勤改革的方向

長(zhǎng)期以來(lái)，熱科院后勤是單純傳統(tǒng)福利型后勤，無(wú)論從體制、機(jī)制，還是效益、福利方面都不能適應(yīng)熱科院現(xiàn)在的發(fā)展需要。目前，國(guó)民經(jīng)濟(jì)和第三產(chǎn)業(yè)的發(fā)展為后勤社會(huì)化提供了良好的外部環(huán)境；后勤部門服務(wù)項(xiàng)目正逐步走向企業(yè)化、社會(huì)化，事業(yè)單位已有了一定的承受能力；多年的后勤改革也為開(kāi)展后勤社會(huì)化摸索了經(jīng)驗(yàn)。后勤社會(huì)化有利于提高服務(wù)質(zhì)量，有利于集中精力于專業(yè)工作，有利于提高工作人員、被服務(wù)者的滿意度，有利于克服傳統(tǒng)的“大而全”、“小而全”的弊端。通過(guò)近幾年對(duì)院后勤工作的發(fā)展情況調(diào)研，認(rèn)為后勤改革必須按照如下幾個(gè)方向?qū)嵤?/p>

4.1 管理與經(jīng)營(yíng)剝離

管理權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)剝離，要求剝離出來(lái)的經(jīng)濟(jì)實(shí)體按照現(xiàn)代企業(yè)制度的管理辦法實(shí)行專業(yè)化、企業(yè)化管理，形成自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧、自我發(fā)展、自我約束，產(chǎn)權(quán)明晰、享有民事權(quán)利、承擔(dān)民事責(zé)任的多個(gè)法人實(shí)體。

4.2 建立后勤保障運(yùn)作的平臺(tái)，著力盤活后勤資產(chǎn)

重組生產(chǎn)要素，盤活資金存量，不斷積累與發(fā)展后勤資產(chǎn)，為后勤服務(wù)商品化、社會(huì)化創(chuàng)造條件。使后勤資產(chǎn)在院內(nèi)外兩個(gè)市場(chǎng)中進(jìn)行優(yōu)化配置，把有限的資金、富余的人員和閑置的設(shè)備充分利用起來(lái)，形成生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)、服務(wù)與保障的最佳組合。

4.3 形成小機(jī)關(guān)、多實(shí)體的管理模式

理順管理與服務(wù)的關(guān)系，形成“小機(jī)關(guān)、多實(shí)體”的管理模式，“小機(jī)關(guān)”納入科學(xué)院行政序列編制，對(duì)外代表科學(xué)院行使行政職能，對(duì)內(nèi)與后勤服務(wù)實(shí)體建立服務(wù)商品契約關(guān)系[4]。后勤服務(wù)實(shí)體按“管理、服務(wù)功能和資源優(yōu)化配置”的原則，組建半企業(yè)化、企業(yè)化的服務(wù)中心，從事后勤服務(wù)保障工作。

4.4 建立獎(jiǎng)罰分離的績(jī)效管理體系

后勤作為出資人身份，對(duì)實(shí)體經(jīng)營(yíng)者實(shí)行以資產(chǎn)保值增值指標(biāo)為核心的考核、獎(jiǎng)懲、任免制度。按照“以貢獻(xiàn)為依據(jù)，以效益為尺度，以質(zhì)量為標(biāo)準(zhǔn)”的原則，不同行業(yè)、崗位、職能，實(shí)行不同類別的崗位工資、績(jī)效工資組成的多種工資、獎(jiǎng)金分配制度。

4.5 逐步走向完全的市場(chǎng)化

根據(jù)熱科院后勤實(shí)際情況，按行業(yè)的聯(lián)系效應(yīng)，組建若干個(gè)實(shí)體化企業(yè)。在保證科研生產(chǎn)和職工生活的前提下，按照現(xiàn)代企業(yè)管理方式，去開(kāi)拓市場(chǎng)，適應(yīng)市場(chǎng)，逐步走向社會(huì)。

5 改革的困難

后勤實(shí)體化改革，在一定程度上將改變熱科院后勤服務(wù)工作現(xiàn)有的福利型和“小而全”的封閉式運(yùn)作方式，實(shí)現(xiàn)從內(nèi)部福利型服務(wù)到講求一定經(jīng)濟(jì)效益的有償服務(wù)、雙向制約的轉(zhuǎn)變。這種管理在給后勤發(fā)展創(chuàng)造機(jī)會(huì)的同時(shí)也帶來(lái)了挑戰(zhàn)，具體困難分析如下。

5.1 花錢買服務(wù)的觀念一時(shí)不被職工接受

對(duì)服務(wù)對(duì)象而言，后勤實(shí)行實(shí)體化模式，將意味著他們不能再享有福利型的無(wú)償服務(wù)。取而代之的是要花錢買服務(wù)，對(duì)大部分職工，尤其是老職工來(lái)說(shuō)，從情感上講是不愿接受的，即使勉強(qiáng)接受了，在一定時(shí)間內(nèi)，對(duì)服務(wù)水平的要求也會(huì)高于市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)。

5.2 后勤職工“等、靠、要”的思想還比較嚴(yán)重

對(duì)后勤職工而言，由于院后勤“特殊”和“依賴”的思想還沒(méi)有根本轉(zhuǎn)變，“等、靠、要”的思想還比較嚴(yán)重，部分職工對(duì)后勤面臨的形式和任務(wù)缺乏緊迫感，對(duì)面向市場(chǎng)發(fā)展信心不足，缺乏競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。后勤實(shí)行實(shí)體化，將意味著他們不再享有事業(yè)編制及財(cái)政撥款，失去事業(yè)身份和固定收入來(lái)源，勢(shì)必會(huì)受到職工的強(qiáng)烈抵制。

5.3 后勤管理體制仍然落后

熱科院現(xiàn)行的后勤管理體制是在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下建立和發(fā)展起來(lái)的，至今仍帶著濃厚的計(jì)劃色彩，社會(huì)化程度不高，基礎(chǔ)設(shè)施條件差，設(shè)備老化，后勤隊(duì)伍不穩(wěn)，結(jié)構(gòu)不合理，觀念轉(zhuǎn)變滯后，仍停留在線性思維和半封閉模式的低水平上[5]，很難滿足服務(wù)對(duì)象的要求。

5.4 發(fā)展缺乏后勁

由于缺乏自身積累，缺乏經(jīng)費(fèi)投入來(lái)源和途徑，后勤機(jī)構(gòu)目前缺乏的基礎(chǔ)和平臺(tái)無(wú)法在短期內(nèi)解決。熱科院后勤屬于無(wú)產(chǎn)業(yè)、無(wú)競(jìng)爭(zhēng)力、無(wú)根基的三無(wú)部門。僅依靠后勤目前的創(chuàng)收平臺(tái)來(lái)積累，就如同杯水車薪。

6 后勤服務(wù)實(shí)體化運(yùn)作的方式

6.1 按管理分類建立后勤保障實(shí)體

按照后勤服務(wù)內(nèi)容和“服務(wù)科研，爭(zhēng)創(chuàng)效益”原則，建立起服務(wù)型企業(yè)法人和經(jīng)營(yíng)性企業(yè)法人，以契約方式來(lái)完成和體現(xiàn)服務(wù)效果，契約內(nèi)容包括服務(wù)內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)、經(jīng)費(fèi)等方面，標(biāo)準(zhǔn)不同，收費(fèi)不同。結(jié)合院實(shí)際，可以從以下5個(gè)方面建立服務(wù)保障實(shí)體。

6.1.1 成立物業(yè)公司（興苑物業(yè)公司）

依據(jù)物業(yè)管理委托合同，對(duì)院區(qū)內(nèi)的房屋建筑及其設(shè)備，公用設(shè)施、綠化、衛(wèi)生、交通、治安和環(huán)境等管理項(xiàng)目進(jìn)行維護(hù)和整治。首先，在?？谠簠^(qū)成立物業(yè)服務(wù)公司，規(guī)范物業(yè)管理，制定物業(yè)管理章程，在充分征求群眾意見(jiàn)的基礎(chǔ)上逐步對(duì)各項(xiàng)物業(yè)服務(wù)實(shí)行有償化管理，以有償服務(wù)模式替代原來(lái)的院撥款的福利型模式。在海口院區(qū)推行物業(yè)服務(wù)社會(huì)化改革取得成果之后，逐步將成功經(jīng)驗(yàn)推廣到其他院區(qū)，最終完成全院的后勤實(shí)體化改革。endprint

6.1.2 對(duì)自給自足的生產(chǎn)生活項(xiàng)目逐步實(shí)行實(shí)體化

儋州院區(qū)水電站在進(jìn)行可行性調(diào)研分析后注冊(cè)為實(shí)體企業(yè)。

6.1.3 商業(yè)服務(wù)實(shí)體化，對(duì)職工餐廳和職工超市進(jìn)行契約管理

改善職工生活條件，改進(jìn)職工餐廳服務(wù)，保證職工就餐，加強(qiáng)衛(wèi)生防疫工作。建立和推動(dòng)內(nèi)需循環(huán)系統(tǒng)，以院區(qū)為單位，建立和完善職工餐廳、生活服務(wù)，降低職工生活成本，提高生活保障質(zhì)量。

6.1.4 對(duì)新增項(xiàng)目直接實(shí)行實(shí)體化管理

積極協(xié)助院職能部門開(kāi)展圍墻經(jīng)濟(jì)建設(shè)，力爭(zhēng)拿到新建大樓一層商鋪的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)，籌建院科技產(chǎn)品展銷中心，按照法人治理機(jī)構(gòu)建立運(yùn)行機(jī)制，為院科技產(chǎn)品推廣建立良好的展示平臺(tái)。

6.1.5 幼兒園實(shí)行相對(duì)獨(dú)立

在全額成本核算的基礎(chǔ)上，收支兩條線，由定額或差額補(bǔ)貼向自收自支的企業(yè)化管理過(guò)渡。

6.2 經(jīng)營(yíng)服務(wù)與市場(chǎng)接軌，優(yōu)勝劣汰

后勤機(jī)構(gòu)從2010年開(kāi)始，已做了內(nèi)部管理改革嘗試，后勤內(nèi)部經(jīng)營(yíng)部門責(zé)任目標(biāo)管理的探索已初見(jiàn)成效。下一步管理體制是在責(zé)任目標(biāo)管理基礎(chǔ)上對(duì)經(jīng)營(yíng)服務(wù)部門采取經(jīng)濟(jì)責(zé)任制承包方式，通過(guò)全額成本核算與市場(chǎng)接軌，逐步實(shí)現(xiàn)自收自支，向企業(yè)化管理過(guò)渡。運(yùn)行模式上，對(duì)優(yōu)勢(shì)行業(yè)可采取扶強(qiáng)持強(qiáng)、優(yōu)勝劣汰；對(duì)缺乏競(jìng)爭(zhēng)力、難以生存和發(fā)展的行業(yè)，采取收縮策略，引進(jìn)社會(huì)資源來(lái)承擔(dān)這部分工作。

6.3 利用閑置資產(chǎn)和地域優(yōu)勢(shì)，盤活后勤資產(chǎn)

立足對(duì)現(xiàn)有資產(chǎn)進(jìn)行挖潛，努力解決閑置和半閑置資產(chǎn)問(wèn)題。一是對(duì)閑置的鋪面、場(chǎng)地對(duì)外出租；二是對(duì)半閑置的車輛進(jìn)行對(duì)外運(yùn)營(yíng)；三是有效利用后勤市政服務(wù)項(xiàng)目電站、水廠及綠化公司資源進(jìn)行經(jīng)營(yíng)。四是以場(chǎng)地、設(shè)備、人員及地域資源入股尋求對(duì)外合作，盤活后勤資產(chǎn)。

6.4 實(shí)行“小機(jī)關(guān)、多實(shí)體”運(yùn)行機(jī)制

后勤實(shí)行“小機(jī)關(guān)、多實(shí)體”的運(yùn)行機(jī)制，后勤的管理職能由原來(lái)的對(duì)下屬部門的事務(wù)包攬過(guò)多過(guò)細(xì)轉(zhuǎn)變到宏觀管理，搞好協(xié)調(diào)和監(jiān)督指導(dǎo)為主，主要采取分級(jí)管理、按級(jí)負(fù)責(zé)的方式，從“小機(jī)關(guān)”到各實(shí)體，實(shí)行按級(jí)負(fù)責(zé)制，明確各級(jí)的職責(zé)范圍。“小機(jī)關(guān)”作為管理型部門，及時(shí)主動(dòng)地搞好協(xié)調(diào)、行使好管理、監(jiān)督及檢查、指導(dǎo)的職能。各實(shí)體負(fù)責(zé)人在自己負(fù)責(zé)的職責(zé)范圍內(nèi)處理好本部門的事務(wù)，超出職權(quán)范圍的問(wèn)題必須報(bào)機(jī)關(guān)審批[6]。

6.5 抓好后勤產(chǎn)權(quán)制度改革

產(chǎn)權(quán)制度改革是熱科院后勤實(shí)體化發(fā)展的重要途徑，在確保國(guó)有資產(chǎn)不流失的前提下，明晰產(chǎn)權(quán)，規(guī)范分離。但熱科院和后勤要給予各實(shí)體大力支持，在起步階段給予一定的啟動(dòng)資金；在運(yùn)行中，對(duì)所占用的房屋、設(shè)備等固定資產(chǎn)，在一定期限內(nèi)不收或少收占用費(fèi)；對(duì)后勤經(jīng)濟(jì)實(shí)體所創(chuàng)造的利潤(rùn)，在一定時(shí)期內(nèi)不上繳或少上繳；在住房、醫(yī)療、社保等方面要給予必要的支持[7]。

6.6 改革勞動(dòng)用工制度和收入分配制度

按照社會(huì)化方向和企業(yè)化管理的要求，建立相應(yīng)的用工制度和分配制度。除后勤小機(jī)關(guān)人員仍屬于事業(yè)編制外，后勤經(jīng)濟(jì)實(shí)體人員列入院內(nèi)企業(yè)編制。實(shí)行干部聘任制和全員勞動(dòng)合同制。原熱科院事業(yè)編制人員采取“老人老辦法、新人新辦法”的過(guò)渡措施。后勤經(jīng)濟(jì)實(shí)體要建立適應(yīng)企業(yè)化管理的績(jī)效考核制度。積極引入市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，打破分配上的平均主義，推行績(jī)效考核制度，實(shí)行按崗位定酬、按任務(wù)定酬、按業(yè)績(jī)定酬，多勞多得。實(shí)行全員聘用制和目標(biāo)責(zé)任管理量化工作標(biāo)準(zhǔn)，制定科學(xué)的、可操作性強(qiáng)的考核辦法，使績(jī)效與收入掛鉤，積極創(chuàng)建一種良好的留人用人工作氛圍，充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。

7 結(jié)語(yǔ)

熱科院幼兒園有著幾十年的辦學(xué)經(jīng)驗(yàn)及良好的口碑，只要善于利用這些優(yōu)勢(shì)，抓住機(jī)遇，瞄準(zhǔn)市場(chǎng)，一定可以打造自己的教學(xué)品牌。?？谂d苑物業(yè)管理公司已經(jīng)成立，可利用自身區(qū)位優(yōu)勢(shì)向熱科院申請(qǐng)參與海口院區(qū)1 000多套房屋的物業(yè)管理；或積極尋求與社會(huì)企業(yè)聯(lián)營(yíng)合作，壯大自己，追求規(guī)模效益。

后勤保障體系改革絕非易事，在改革的過(guò)程中不可避免涉及多方利益，必定會(huì)遇到種種困難和阻力，但是也面臨著發(fā)展的機(jī)遇。服務(wù)是根本，經(jīng)營(yíng)是手段，發(fā)展是硬道理，只要實(shí)施好這三位一體，一定能夠?qū)崿F(xiàn)后勤穩(wěn)步、可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)。

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