駱光翠++冉光圭++周玲燕

【摘 要】 加強精益成本管理，有效控制成本，是供電企業(yè)提高競爭能力的重要途徑。供電企業(yè)精益成本管理的關鍵控制點包括精益成本預算編制、精益成本進度管控和精益成本分析考核。為了實現(xiàn)精益成本管理，供電企業(yè)應當確立科學、簡約、可計量和差異化的預算編制原則，采用零基預算編制方法，選用合適的成本控制方法，深化精益成本分析和建立健全成本考核機制等。

【關鍵詞】 精益成本管理； 成本預算； 成本進度管控； 成本分析考核

中圖分類號：F275.3 文獻標識碼：A 文章編號：1004-5937（2014）23-0041-04

供電企業(yè)主要從事電能傳輸、電壓轉(zhuǎn)換、電網(wǎng)管理、電能分配、售電和用電服務，處于整個電力產(chǎn)業(yè)鏈的下游，上游的購電價格由電網(wǎng)統(tǒng)一結算，下游的銷售電價受到政府的管制，兩頭擠壓，供電企業(yè)的利潤空間小，經(jīng)營壓力大。獨特的經(jīng)營體制和營業(yè)環(huán)境客觀上要求供電企業(yè)推行精益成本管理，切實轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念，從粗放式經(jīng)營向集約型經(jīng)營轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)內(nèi)涵式發(fā)展，以適應市場經(jīng)濟發(fā)展的要求。

一、精益成本管理模式

（一）精益成本管理的內(nèi)涵

1990年，James P. Womack等人在對西方生產(chǎn)方式與日本豐田生產(chǎn)方式對比分析的基礎上，通過大量實地考察與研究提出了具有里程碑意義的“精益生產(chǎn)”組織管理方式。精益管理（Lean Management）源于精益生產(chǎn)，它要求企業(yè)運用“精益思維”（Lean Thinking）開展各項生產(chǎn)經(jīng)營活動，其核心思想就是以最小資源投入，創(chuàng)造出盡可能多的價值，為顧客提供新產(chǎn)品和及時的服務。精益管理的“精”即精細，精心篩選，從而找到解決問題的最佳方案；“益”是效益，精益求精，效益為本，在解決問題的過程中落腳于收益?！熬笔鞘侄?，“益”為目的，只有目的和手段高度統(tǒng)一，方能實現(xiàn)精益管理。

精益成本管理是精益管理的重要組成部分，它是以客戶價值增值為導向，集精益設計、精益采購、精益物流、精益制造、精益管理和精益服務于一體，把精益管理和成本管理有機結合，通過全員、全過程、全方位精細化管理有效控制成本，達到企業(yè)供應鏈成本最優(yōu)，提高企業(yè)的核心競爭能力。精益成本管理的精髓旨在追求供應鏈成本最小化，實現(xiàn)綜合效益最大化。精益成本管理要求企業(yè)摒棄傳統(tǒng)的“為企業(yè)創(chuàng)造利潤”的目標導向，成本管理目標必須定位在“顧客滿意”這一基點上，不斷消除供應鏈各環(huán)節(jié)中不為顧客帶來價值的非增值作業(yè)和浪費，從而降低供應鏈成本，提高供應鏈效率，最大限度地滿足個性化、多樣化的顧客需求，在實現(xiàn)顧客價值的過程中不斷增強企業(yè)的核心競爭能力。

（二）精益成本管理模式與傳統(tǒng)成本管理模式的差異

精益成本管理是由日本豐田公司的大野耐一和豐田英二提出的以杜絕浪費為目的的一種新型成本管理模式。在傳統(tǒng)成本管理框架下，產(chǎn)品價格=產(chǎn)品成本+利潤；而在精益成本管理語境里，產(chǎn)品成本=產(chǎn)品價格-利潤。這并不是簡單的從加法到減法的“等式變換”，其中蘊含著不同的成本管理理念，是兩種截然不同的成本管理模式。

在傳統(tǒng)的成本管理模式下，企業(yè)的目標利潤是確定不變的，“成本決定售價”，企業(yè)對成本上漲的反應方式往往是通過提高產(chǎn)品售價將其轉(zhuǎn)移給消費者實現(xiàn)的。顯然，這種成本管理方式只適用于賣方市場，是企業(yè)對外部環(huán)境變化的被動調(diào)整，是不可持續(xù)的。精益成本管理理論卻認為，在完全競爭市場上，產(chǎn)品售價是市場選擇的結果，每一企業(yè)都只是市場價格的“接受者”，企業(yè)唯一的出路就是通過市場價格“倒逼”產(chǎn)品成本，通過對企業(yè)價值流進行系統(tǒng)梳理，揭示和消除各種可能的浪費和非增值作業(yè)，有效壓降成本，從而提高企業(yè)經(jīng)濟效益。顯而易見，精益成本管理模式是企業(yè)對瞬息變化的市場作出的主動選擇，是一種自適應過程，具有可持續(xù)性。

精益成本管理貫穿于企業(yè)成本決策、成本預算、成本核算、成本分析考核諸環(huán)節(jié)，要求企業(yè)必須在以下幾方面狠抓落實：（1）擴展成本管理范疇，將成本控制端口由生產(chǎn)制造前置到產(chǎn)品研發(fā)、設計環(huán)節(jié)，從源頭上控制成本；（2）創(chuàng)新成本管理組織方式，實行全員成本管理，要求企業(yè)員工積極參與到精益成本管理過程，提高成本管理的針對性和有效性；（3）變革成本管理方法，積極推行精益六西格瑪管理（DMAIC），注重數(shù)據(jù)和統(tǒng)計分析技術的運用，增強成本管理的科學性。

二、供電企業(yè)精益成本管理的關鍵控制點

（一）供電企業(yè)的財務特征

與一般工商企業(yè)相比，供電企業(yè)具有下列四個鮮明特點：

1.降低成本是提升企業(yè)競爭能力的重要甚至唯一手段。通常，企業(yè)提高利潤有兩條主要途徑：一是在產(chǎn)品價格不變的條件下做大市場規(guī)模，或者在營業(yè)規(guī)模不變的情況下提高市場價格增加單位產(chǎn)品的邊際貢獻，從而提高營業(yè)收入；二是有效控制成本，降低產(chǎn)品單位成本和總成本。供電企業(yè)受政府價格管制的影響，在市場容量飽和的情況下，第一種途徑已無提升空間。因此，實行精益成本管理，有效壓降成本是供電企業(yè)的唯一出路。

2.專項成本是供電企業(yè)成本管理的重中之重。從經(jīng)營屬性看，供電企業(yè)并不生產(chǎn)電能，只從事售電業(yè)務，屬于流通企業(yè)。但它又有別于傳統(tǒng)流通企業(yè)，為了滿足客戶的用電需求，供電企業(yè)需要投入大量資金建設變電臺站、架設輸電線路、建設智能電網(wǎng)等，這些專項成本量大面廣、具有連續(xù)性和高風險性，加強資金管理和項目進度管控成為供電企業(yè)成本管理的重點領域，也使得供電企業(yè)具有了生產(chǎn)屬性。

3.日常成本構成簡單，核算程序簡便。供電企業(yè)的日常成本主要由購電成本和運維成本構成。購電成本即為供電企業(yè)向發(fā)電廠商或上級電網(wǎng)企業(yè)支付的購電費。運維成本如行政辦公費用、職工薪酬、電網(wǎng)運維材料費、工器具等低值易耗品費、固定資產(chǎn)折舊費、營銷費用和財務費用等，沒有明確的歸集對象，一律作為期間費用核算，沒有復雜的成本歸集和分配過程，成本核算較為簡單。

4.成本與業(yè)務量之間沒有明確的因果關系。除購電成本外，供電企業(yè)的成本與其業(yè)務量（售電量）不存在統(tǒng)計意義上的相關關系，往往與別的成本動因有關，如車輛使用費與行駛里程、使用年限相關，綠化費、物業(yè)管理費與營業(yè)面積相關，材料費通常與資產(chǎn)類型相關等。成本、業(yè)務量和利潤之間不存在嚴格的數(shù)量勾稽關系，基于成本習性的本量利分析模型在供電企業(yè)失效。這決定了供電企業(yè)成本分析的特殊性和實行精益成本管理的必要性。

此外，供電企業(yè)固定資產(chǎn)占比高（占資產(chǎn)總額的90%左右），沒有產(chǎn)成品存貨，流動資產(chǎn)主要分布在貨幣資金和其他應收款上；電費收繳多采用銀行轉(zhuǎn)賬或現(xiàn)金結算，應收賬款等商業(yè)信用少，壞賬損失可以忽略不計，收益質(zhì)量高；省級以下供電企業(yè)缺乏投融資自主權，資產(chǎn)負債率低，現(xiàn)金流充裕，償債風險低，財務質(zhì)量穩(wěn)健。

（二）供電企業(yè)精益成本管理的關鍵控制點

供電企業(yè)精益成本管理包括事前精益成本預算編制、事中精益成本進度管控和事后精益成本分析考核三個關鍵控制點。

1.精益成本預算編制。任何一個企業(yè)，不論其規(guī)模大小，它所掌握的人力、物力和財力總是有限的。為了以盡可能少的資源投入取得盡可能多的經(jīng)濟利益，必須事先做好規(guī)劃工作。按照精益管理原則，企業(yè)開展精益成本管理首要的就是要編制精益成本預算。供電企業(yè)應當依據(jù)其發(fā)展戰(zhàn)略制定清晰簡明的預算編制程序，根據(jù)一定的預算編制原則，采用科學的編制方法編制合理的成本預算，從而對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動進行預算控制。

2.精益成本進度管控。成本進度管控是精益成本管理的又一重要內(nèi)容，目的在于加強成本進度的管理和控制，使企業(yè)成本與營業(yè)或者工程進度均衡平穩(wěn)發(fā)生，便于有效控制資金營運風險。在供電企業(yè)成本管理實踐中，工資薪金、行政辦公費用等日常消耗性成本與時間進度吻合，綠化費用、物業(yè)管理費用、車輛費用、材料費用等生產(chǎn)性成本與日常經(jīng)營掛鉤，較易控制。專項成本管控是成本進度管控的重點和難點。

3.精益成本分析考核。成本分析是一個完整的精益成本管理閉環(huán)的重要組成部分，也是對各責任中心考核評價的需要。成本分析考核就是利用成本核算資料及其他相關資料，分析成本水平與結構的變動情況，研判成本升降的影響因素，尋找降低成本的途徑。成本分析考核的任務包括：（1）計算成本計劃的執(zhí)行結果，分析實際成本與預算成本的差異；（2）找出產(chǎn)生差異的原因；（3）提出進一步降低成本的措施和方案；（4）根據(jù)成本考核結果對各責任中心進行業(yè)績評價。

三、供電企業(yè)精益成本管理存在的主要問題

（一）預算編制環(huán)節(jié)

1.預算編制方法不科學。供電企業(yè)往往采用增量預算方法編制成本預算，即每年在編制成本預算時，是在上一年實際成本的基礎上，按照上級電力公司下達的預算總盤子，適當調(diào)增或者予以削減，這種方法假定“原有成本費用是合理的”，這會使得一些不合理的費用合理化，而一些必要的成本需求卻又得不到合理滿足，不符合成本精益化管理的要求。

2.缺乏成熟的預算編制模型?，F(xiàn)有成本分析模型通常是按照成本習性將成本分為固定成本和變動成本，建立總成本模型“TC=FC+Q·v”，在合理測算單位變動成本（v）的基礎上，按照業(yè)務量（Q）的變動范圍，采用固定預算編制方法測算各項成本費用。但是，這種成本習性分析方法并不完全適合供電企業(yè)，大量的成本如人工成本、材料成本、運維成本等與售電量并不相關，而是與資產(chǎn)總額、資產(chǎn)類型、營業(yè)面積等動因相關。

3.預算編制未考慮地區(qū)差異。供電企業(yè)下屬各責任中心地域分布廣袤，各地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展、居民收入和物價總水平等存在較大差異。同時，各責任中心的業(yè)務特點各異，其成本需求也不相同。倘若整齊劃一，搞“一刀切”，顯然不符合實際情況。

4.對“三集五大”后各個責任中心的成本需求考慮不周。2012年，供電企業(yè)按照國家電網(wǎng)公司要求導入“三集五大”后，相繼實施了人力資源、財務和物資集約化管理，構建了大規(guī)劃、大建設、大運行、大檢修和大營銷，業(yè)務流程更趨優(yōu)化，資源配置更趨合理。但是，這也引發(fā)了一些新問題，如各基層供電局的房屋、空調(diào)、車棚等日常修繕維護費用，食堂工人的工資福利等，沒有引起足夠關切，成本需求大。

5.以總額方式下達預算，缺乏單項預算標準。目前，供電企業(yè)向各責任中心下?lián)茴A算資金往往采用總額方式下達，并未分項下?lián)?，導致各責任中心分不清資金用途，往往按照自己的成本需求予以分配，存在日常消耗性成本擠占生產(chǎn)性成本、生產(chǎn)成本擠占專項成本的現(xiàn)象。

（二）成本進度管控環(huán)節(jié)

1.物資采購周期長，影響項目進度和結算時間。專項成本受項目計劃下達時間、物資采購流程、停電計劃等眾多因素的影響，致使項目建設周期和結算時間延長，導致專項成本進度管控滯后。

2.基層責任中心重“做”不重“報”，進度管控滯后。實踐中，基層責任中心注重項目建設，忽視項目結算，致使項目結算時間總體延后，年底突擊辦理結算的現(xiàn)象較為普遍，影響了成本管控進度，也潛伏著一些資金運營風險。

（三）成本分析考核環(huán)節(jié)

1.成本分析方法不系統(tǒng)，分析內(nèi)容不深入。供電企業(yè)成本分析尚處于初級階段，只限于對成本項目做一些增減變動的簡單分析，分析方法不系統(tǒng)，分析內(nèi)容不深入，有著極大的拓展空間。

2.缺乏科學合理的成本考核指標體系。依據(jù)成本計劃執(zhí)行情況對各責任中心進行考核評價、決定獎懲是公司業(yè)績考核的重要一環(huán)。目前，供電企業(yè)只有成本計劃降低額和成本計劃降低率兩個指標，考核內(nèi)容單一、狹窄。

3.成本考核激勵約束機制不健全。建立健全成本考核激勵約束機制是成本分析考核的基本要求，也是精益成本管理有效開展的制度保障。實踐中，供電企業(yè)不乏成本約束機制，卻對完成壓降成本任務好的責任中心缺乏真正的獎勵。

四、加強供電企業(yè)精益成本管理的重要舉措

（一）確立預算編制的基本原則

1.科學原則，即堅持實事求是的科學態(tài)度和求真務實的科學精神。企業(yè)在預算編制和預算管理中堅持科學原則要求：一是基礎臺賬數(shù)據(jù)真實可靠；二是數(shù)據(jù)收集方法科學合理；三是預算測算模型有堅實的理論支撐。科學原則保證企業(yè)制定的預算標準科學合理、具有可操作性。

2.簡約原則。這是精益管理的內(nèi)在要求。簡約原則要求企業(yè)在預算管理中，預算編制程序科學合理，預算資金能滿足各責任中心開展正常生產(chǎn)經(jīng)營活動的成本需求，同時要做到勤儉節(jié)約，不鋪張浪費，提高資金使用效率。

3.可計量原則。成本預算是成本需求的貨幣表現(xiàn)。企業(yè)在預算編制中必須堅持可計量原則，重點關注定量因素的影響，對于不可忽視的定性因素可采用其他替代變量（如系數(shù)修正法）予以適當考慮。

4.差異化原則。供電企業(yè)在預算編制過程中應當考慮各成本中心的地區(qū)差異和業(yè)務特質(zhì)，制定差異化的單項費用標準。對于城區(qū)和外區(qū)、營業(yè)大廳和行政辦公區(qū)域等的相關日常成本應區(qū)別對待，不搞一刀切。并根據(jù)各成本中心的成本動因（如營業(yè)面積、車輛使用年限等）當年的實際數(shù)量編制預算下?lián)?，盡可能使成本分布更趨合理，更符合各單位生產(chǎn)經(jīng)營活動的實際需要。

（二）采用科學的預算編制方法

供電企業(yè)在預算編制過程中應當擯棄固定預算和增量預算編制方法，采用零基預算編制方法（Zero-based Budget），即在編制成本預算時，不考慮以往會計期間所發(fā)生的費用項目或費用數(shù)額，而是對企業(yè)業(yè)務流程進行系統(tǒng)梳理，所有的預算支出均以零為出發(fā)點，一切從實際需要與可能出發(fā)，逐項審議預算期各項費用的內(nèi)容及開支標準是否合理。同時，要自下而上地采集基層各成本中心的成本需求數(shù)據(jù)，科學分析各項日常成本的性質(zhì)及其成本動因，建立科學的數(shù)學模型進行測算。

（三）選用合適的成本控制方法

由于成本的特殊性，供電企業(yè)在成本控制中無法使用本量利分析、定額控制、經(jīng)濟采購批量、標準成本等傳統(tǒng)成本控制方法。供電企業(yè)可借鑒日本先進企業(yè)的做法，采用成本企劃法和價值工程法，實行全面成本控制。成本企劃法是一種成本前饋控制的管控模式，是針對企業(yè)預期的成本目標，對現(xiàn)行的方法和步驟進行彈性調(diào)整，從而達到先導性和預防性的控制目的。價值工程法是通過集思廣益和有組織的活動對企業(yè)產(chǎn)品或服務進行功能分析，使之以最低的總成本（壽命周期成本）可靠地實現(xiàn)產(chǎn)品或服務的必要功能，進而提高產(chǎn)品或服務價值的一種成本控制方法。實行全面成本控制，要求對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中發(fā)生的所有成本進行梳理和分析，圍繞企業(yè)價值最大化這一目標，根據(jù)企業(yè)自身特點建立管理信息系統(tǒng)和成本控制模式，確立以組織結構、管理風格、成本控制方法和獎懲辦法等相結合的全面成本控制體系，從而實現(xiàn)目標管理與科學管理的完美結合。

（四）深化精益成本分析

基于供電企業(yè)的行業(yè)特點、經(jīng)營需求和績效評價的需要，供電企業(yè)成本分析的內(nèi)容除了目前的成本執(zhí)行情況分析外，應當拓展成本結構分析，分析成本結構的變動及其影響，開展成本使用效率分析，分析成本發(fā)生與績效指標間的關系，評價成本使用的效率和質(zhì)量等。成本分析方法除目前的簡單對比分析外，可以廣泛運用比率分析法、趨勢分析法、因素分析法，分析成本變動的趨勢和影響因素。在分析模式方面，可以借助計算機財務管理，從數(shù)據(jù)庫自動取數(shù)完成指標計算，并形成標準化的成本分析模板，切實提高企業(yè)成本分析水平。

（五）建立健全成本考核機制

成本考核是以成本核算資料和成本分析報告為依據(jù)，分析評價各責任中心可控成本的實際執(zhí)行情況，找出差距，查明原因，肯定成績，糾正不足，實施獎懲，借以促使各責任中心積極糾正行為偏差，完成成本計劃的過程。供電企業(yè)應當制定執(zhí)行科學合理的成本激勵約束機制，一方面制定行之有效的成本考核指標體系，對企業(yè)成本發(fā)生過程做到全覆蓋；另一方面實行嚴格的成本業(yè)績評價，根據(jù)各成本中心的成本預算執(zhí)行情況和成本效率指標，對其實施獎懲，真正起到獎勤罰懶、獎優(yōu)罰劣、獎勵先進、鞭策落后的作用?！?/p>

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