劉文飛+楊芳

（中國石油管道公司北京輸油氣分公司，北京 100000）

摘要：人力資源管理是國際工程項目管理的重要環(huán)節(jié)之一，是國際工程項目未來發(fā)展的必然趨勢。只有建立國際化的管理模式，實施“走出去”戰(zhàn)略，為企業(yè)在發(fā)展中奠定雄厚的人力資源基礎(chǔ)，才能令企業(yè)在全球化的競爭中立于不敗之地。文章以中緬油氣管道工程中對屬地化管理工作的實踐，淺談如何合理配置本地化模式和人才發(fā)展規(guī)劃，以促進管道項目更好的實現(xiàn)并樹立企業(yè)良好的國際形象。

關(guān)鍵詞：屬地化管理；海外員工；管理風(fēng)險；和諧雇傭關(guān)系

中圖分類號：F721文獻標識碼：A文章編號：1009-2374（2014）22-0143-03根據(jù)東南亞（中緬）管道公司相關(guān)規(guī)定，中緬管道在六年后屬地化用工要達到75%以上。員工屬地化既是工程所在國政府的要求，也是石油企業(yè)盡社會化責(zé)任以及降低管理成本的考量。根據(jù)目前招收屬地化用工，我們圍繞屬地化員工管理方面做出系統(tǒng)化的創(chuàng)新實踐，確保中緬管道工程建設(shè)具有豐富的人力資源，也加深中緬兩國人民的“胞波”情誼。

1屬地化管理的含義

正確認識和理解什么是海外員工屬地化管理對于我們積極發(fā)揮公司的核心競爭力，認真做好屬地化管理工作，促進海外事業(yè)又好又快發(fā)展具有十分重要的作用。

1.1?屬地化管理的作用

屬地化管理的作用一是合理規(guī)避經(jīng)營管理風(fēng)險，有利于工程項目正常有序運轉(zhuǎn)；二是有效降低經(jīng)營管理成本，有利于提高工程項目經(jīng)濟效益；三是較好履行企業(yè)的社會責(zé)任，有利于企業(yè)在當(dāng)?shù)貒某掷m(xù)長遠發(fā)展；四是積極融入當(dāng)?shù)貒幕?，有利于實現(xiàn)企業(yè)與當(dāng)?shù)貒鐣膮f(xié)調(diào)發(fā)展。

1.2?屬地化管理的意義

員工屬地化管理是海外工程項目屬地化管理的重要組成部分，也是海外工程項目經(jīng)營管理的核心競爭力之一。它是指海外工程項目在經(jīng)營管理的過程中，按照當(dāng)?shù)貒姆煞ㄒ?guī)和慣例，充分利用當(dāng)?shù)貒娜肆Y源，認真建立企業(yè)人事制度，進行招聘、選拔、培養(yǎng)和使用當(dāng)?shù)貒鴨T工，并與中國員工積極協(xié)作、相互配合，共同完成項目施工生產(chǎn)任務(wù)，從而達到節(jié)約項目成本，提高經(jīng)濟效益，擴大市場份額，促進企業(yè)發(fā)展的目的。

1.3?屬地化管理的優(yōu)點

在海外工程項目實行員工屬地化管理，其優(yōu)點是：（1）能夠有效地降低項目人工成本；（2）能夠有效地規(guī)避因大量使用中國工人而帶來的勞務(wù)風(fēng)險；（3）能夠有效地促進人員交流融合和各項工作的開展；（4）能夠有效地促進當(dāng)?shù)貒癖娋蜆I(yè)，樹立良好的企業(yè)形象，推動市場開發(fā)。其困難是：（1）文化差異大，短時間內(nèi)難以融合；（2）當(dāng)?shù)貒鴨T工文化知識和受教育程度低，專業(yè)技術(shù)水平低，人員流動性大，培訓(xùn)教育成本大；（3）中國管理人員因語言交流、思維方式、管理手段的變化，對自身的管理能力提出了更高的要求。

1.4?屬地化管理的作務(wù)

鑒于上述特點，海外工程項目員工屬地化管理的任務(wù)是：

1.4.1?加強組織領(lǐng)導(dǎo)，建立組織體系，形成一支會當(dāng)?shù)貒Z言、知曉當(dāng)?shù)貒幕?、懂生產(chǎn)經(jīng)營管理和日常行為管理的專兼職管理團隊，保證員工屬地化工作常

態(tài)化。

1.4.2?建立健全員工屬地化管理制度，形成一個包括公開招聘、合同簽訂、培訓(xùn)教育、上崗工作、勞動定額、薪酬待遇、工資結(jié)算、工資發(fā)放、合理訴求、違紀遣返、解除合同、勞保福利、生活管理、文化活動、休息休假等內(nèi)容的系統(tǒng)化、規(guī)范化、標準化、信息化的管理體系，從而保證員工屬地化管理工作穩(wěn)步持續(xù)健康向前發(fā)展。

1.4.3?根據(jù)海外工程項目的管理模式，積極探索以中國員工為主當(dāng)?shù)貒鴨T工為輔、中國管理人員帶領(lǐng)當(dāng)?shù)貒と?、?dāng)?shù)貒芾砣藛T帶領(lǐng)當(dāng)?shù)貒と说亩嘣霉す芾砟Ｊ?，使員工屬地化管理工作在創(chuàng)新中發(fā)展，逐步做到勞務(wù)管理和勞務(wù)用工全面屬地化，不斷提高使用當(dāng)?shù)貒肆Y源的質(zhì)量和效率。

1.4.4?始終堅持做好員工屬地化管理的培訓(xùn)教育工作，在中國文化和當(dāng)?shù)貒幕?、語言交流、員工守則、應(yīng)知應(yīng)會、專業(yè)知識、專業(yè)技能、實訓(xùn)操作、師傅帶徒、技能競賽等一系列培訓(xùn)教育活動中，做到有方案、有教材、有資料、有教師、有教法、有作業(yè)、有考試、有評語、有總結(jié)，不斷提高培訓(xùn)教育的質(zhì)量，努力造就一支有理想、有文化、有紀律、有技能的當(dāng)?shù)貒鴨T工隊伍；造就一支會語言、有理想、懂管理、善經(jīng)營的中國員工的屬地化管理團隊，使這兩支隊伍在海外項目的經(jīng)營管理過程中發(fā)揮積極的作用。

1.4.5?充分認識文化融合的巨大力量，按照海外項目建設(shè)的實際需要，在中國和當(dāng)?shù)貒幕膶W(xué)習(xí)、認知、掌握、融合上做好工作。通過學(xué)習(xí)教育、觀看觀賞、解疑釋惑、傳授布道、文化娛樂、體育交流、人員往來等活動，彌合生理、心理、文化等方面的差距，形成平等、互助、友愛、尊重、信任的良好和諧氛圍，為企業(yè)在當(dāng)?shù)貒拈L期發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)。

2緬甸當(dāng)?shù)貏趧恿Y源狀況

緬甸是一個以農(nóng)業(yè)為主的國家，從事農(nóng)業(yè)的人口超過60%，但工、農(nóng)業(yè)技術(shù)發(fā)展落后，缺少高水平高技術(shù)產(chǎn)業(yè)。在正式進入緬甸施工前，經(jīng)項目部前期市場調(diào)查得知：當(dāng)?shù)氐膭趧恿Y源豐富，但絕大多數(shù)沒有專業(yè)技能，受教育程度低、大多數(shù)只有小學(xué)或初中的文化程度，而工程施工沿線的村莊百姓則更多是沒有接受過正式的文化學(xué)習(xí)，他們中間不可能招聘到具有專業(yè)技術(shù)的人員；且勞動力低廉，基礎(chǔ)工資標準在700元人民幣

左右。

在緬甸89%的當(dāng)?shù)厝诵叛龇鸾蹋w生活節(jié)奏緩慢，當(dāng)?shù)貑T工的思維模式、行為方式和就業(yè)觀與中國員工有著很大的差異，我們所招聘的當(dāng)?shù)貑T工對工作和收入的期望值不高，在工程項目開展初期員工流失率很高，分析主要原因是對石油管道工作的陌生和對工作習(xí)慣、工作強度的不適應(yīng)，使得員工今天報到、明天辭職的現(xiàn)象時有發(fā)生。怎樣才能保證整個項目的穩(wěn)定用工，為整個施工生產(chǎn)提供充沛的屬地員工儲備，促進項目順利的實施，是擺在我們面前的一道難題，經(jīng)過了近兩個月的摸索和探討，我們尋找出了一條適合工程項目發(fā)展的用工模式。

3對屬地化員工的管理與實踐

3.1?有效結(jié)合緬甸勞工法、用工制度等規(guī)定，制定有針對性的管理制度，實施屬地化管理和項目部管理相結(jié)合

在工程開工伊始，東南亞管道公司就決定最大限度地使用當(dāng)?shù)貏趧?wù)以降低施工成本，采用由中方直線使用人員對屬地化員工進行日常管理和培訓(xùn)。在制度建設(shè)方面，借鑒中緬管道項目部和其他參建單位的管理模式并進行實踐優(yōu)化，根據(jù)緬甸當(dāng)?shù)氐姆煞ㄒ?guī)和慣例，健全屬地化員工的各項管理制度，合理配置人力資源，使屬地用工合法化、規(guī)范化、制度化。在部門領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)幫助下，結(jié)合項目用工情況，制定并下發(fā)了《中緬項目屬地用工管理辦法》、《中緬項目部線路分部緬甸屬地工招聘管理辦法》、《中緬項目屬地工薪酬制度》、《關(guān)于規(guī)范屬地用工解聘工作流程的通知》、《關(guān)于提前做好“潑水節(jié)”等節(jié)日屬地工工作安排的通知》等一系列管理制度，明確勞務(wù)公司和各用工單位的主要管理職責(zé)，在人員招聘、用工規(guī)范、使用管理辦法、崗前培訓(xùn)、薪酬管理等方面進行，使其人性化，合理化，突出了“以人為本”的管理理念，并及時了解各單位對屬地用工的需求狀況。根據(jù)各單位人員的實際需求，進行有針對性、合理性的招聘員工。

與當(dāng)?shù)貏趧?wù)公司商定招、用工流程，項目部向勞務(wù)公司提出需要用工的崗位、需求量及工作要求，由勞務(wù)公司負責(zé)對員工進行招聘、身份核查（有無犯罪記錄）、體檢、處理勞務(wù)糾紛以及員工解聘等過程管理，項目部則負責(zé)員工選拔錄用、各項培訓(xùn)、繳納社保和稅收、業(yè)績考核和現(xiàn)場用工的管理等；員工進出和管理由項目部和勞務(wù)公司共同進行，這種招、用工模式不僅規(guī)范了用工流程，令項目管理更加流暢，降低因人員流失造成機組部分崗位空缺帶來的影響，為整個項目施工生產(chǎn)的順利進行提供了有力保障。

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3.2?充分尊重當(dāng)?shù)匚幕惋L(fēng)俗習(xí)慣，做好精細化管理，樹立企業(yè)對外的良好形象

隨著工程項目的不斷推進，當(dāng)?shù)毓陀脝T工人數(shù)量也在不斷增長。在屬地化員工管理過程中，社會觀念、語言和兩國文化的差異致使我方人員與當(dāng)?shù)厣鐣慕涣骱腿诤舷鄬щy，在當(dāng)?shù)亻_展工作阻礙較大，如何更好的促進兩國文化上的相互包容，提高中外員工對企業(yè)核心價值觀的認同感，成為我們在當(dāng)?shù)仨樌_展各項工作的必要條件。針對這一問題，項目籌備初期就先后組織開展了2～3次對中方員工的外事培訓(xùn)工作，著重了解緬甸國情、法律、風(fēng)俗習(xí)慣和如何適應(yīng)當(dāng)?shù)匚幕２粩嗉訌姾凸膭铍p方員工的語言學(xué)習(xí)，組織內(nèi)部員工學(xué)習(xí)局項目部下發(fā)的《實用緬語900句》，并提倡采用簡單或約定的用語、手勢進行交流；尤其在施工現(xiàn)場的管理工作，不能夠做到所有機組都配備翻譯的條件，因此要求現(xiàn)場管理者或負責(zé)人掌握一些簡單的工作生活用語，從而增進相互了解和熟悉程度，最終達到一個眼神、一個手勢就能明白對方的意圖，減少了誤會和矛盾。

項目部十分注重和諧與當(dāng)?shù)卣褪┕ぶ車傩盏年P(guān)系，構(gòu)建優(yōu)質(zhì)、綠色、精品、友誼工程，沿線開展了形式多樣的援助和聯(lián)誼活動。例如：2012年3月，仁安羌濱河Wayo村發(fā)生慘重火災(zāi)，造成60多人死亡，多人無家可歸，仁安羌分部得知此消息后，立即組織分部全體員工捐款30萬緬幣，項目部也帶來救濟款50萬緬幣，共計80萬緬緬幣。將此愛心捐款交給仁安羌市長烏交交，表示對死傷人員的沉痛哀悼，希望他們能夠振作，重建家園。2012年5月，敏建分部在得知當(dāng)達地區(qū)交嘎村河道供電電線桿被河水沖毀受損，村里無錢修復(fù)時，項目部立即捐款350萬緬幣，對損毀電線桿進行加固，保障了全村用電。

通過與他們的溝通、合作，不斷學(xué)習(xí)他們的語言和文化，更進一步融洽了與當(dāng)?shù)厝说年P(guān)系，樹立良好的企業(yè)形象，逐漸化解與當(dāng)?shù)厝说母糸u，規(guī)避和減小了我方人員在當(dāng)?shù)厥┕さ陌踩L(fēng)險，穩(wěn)定了項目的和諧，從而有利于我們在當(dāng)?shù)亻_展各項工作。

3.3?遵循“誠信、公平、合作、共贏”的發(fā)展理念，始終倡導(dǎo)中外員工平等，加強雙方員工溝通，努力建立和諧雇傭關(guān)系

我方人員在緬甸從事工程施工和生產(chǎn)活動，無論在政治上、經(jīng)濟上還是環(huán)保問題上，都容易成為當(dāng)?shù)厣鐣浾摰慕裹c。因此，項目部主要采取教育中方員工為主，經(jīng)常性教育和提醒所有參建職工自覺遵守當(dāng)?shù)氐姆煞ㄒ?guī)，充分尊重當(dāng)?shù)氐拿耧L(fēng)民俗和宗教信仰，將外方員工同中方員工平等對待，堅決杜絕粗暴簡單的管理方式，重視緬籍員工反饋的信息，與翻譯配合，積極與緬工溝通，對可能出現(xiàn)爭議的問題提前預(yù)警，避免矛盾激化，及時消除不穩(wěn)定因素，使得屬地工管理工作更加人性化，合理化。結(jié)合在當(dāng)?shù)刂卮蠊?jié)日及中國中秋節(jié)、春節(jié)等節(jié)日實行帶薪休假或發(fā)放節(jié)日補貼、發(fā)放勞保用品、改善緬工的生活和居住條件，并組織中緬藤球友誼賽等等。

3.4?加強和嚴格對內(nèi)部管理制度的執(zhí)行力，不斷完善外籍員工績效考核和培訓(xùn)機制，規(guī)避用工風(fēng)險

自2012年以來中緬管道累計使用屬地化員工達到8900多人次，用工數(shù)量巨大、人員素質(zhì)不一、人員工作地點分散等因素，在管理上壓力很大。如在薪酬發(fā)放上，緬籍員工在工資發(fā)放上要求必須做到及時、準確。如果不能夠按時發(fā)放，他們就會認為是我們不能遵守誠信，從而引起緬工的不滿情緒，造成罷工等負面影響，這樣不僅使我們在當(dāng)?shù)氐男蜗笫艿綋p害，也會影響到正常的施工生產(chǎn)。因此，東南亞管道公司和參建單位加強對屬地工薪酬制度的執(zhí)行力度，按時將工資發(fā)放到每位緬工手中。

在員工績效考核和培訓(xùn)方面，由于當(dāng)?shù)貑T工技術(shù)水平普遍較低，但公司施工工期緊、任務(wù)重，希望招聘到的員工能夠迅速適應(yīng)工作崗位，項目部對所有屬地員工進行崗前培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容有工程概況、工作強度、場所及崗位要求、管理制度、勞動紀律、HSE等等；對特殊崗位的員工，采用現(xiàn)場手把手教學(xué)，使其更快更好的學(xué)習(xí)到專業(yè)技能，盡快投入到工作崗位當(dāng)中去。建立勞動紀律及績效考核獎懲制度，階段性的開展優(yōu)秀屬地工評比活動，對工作認真、能力突出、出勤率高的員工給予一定精神或者物質(zhì)獎勵，對工作不積極、違反勞動紀律、尋釁滋事的人員及時予以清退。通過對屬地員工開展有針對性的培訓(xùn)，使他們對管道施工安全知識水平和工作技能得到了迅速的提高，絕大多數(shù)人都已能適應(yīng)工作，員工的流失率也逐步降低，優(yōu)化了屬地工隊伍的建設(shè)，使得雙方員工更好的相互協(xié)作、相互配合，共同完成工程施工任務(wù)，提高生產(chǎn)效率。

4結(jié)語

海外項目屬地化是開拓國際工程項目發(fā)展的必然趨勢，可以有效解決工程施工中的人力資源問題，從而降低工程施工成本，加快工程進度，保證工程項目的順利實施。在推進中緬油氣管道人力資源屬地化管理進程中，我們雖然做了一些工作，但距真正完成海外項目屬地化的實現(xiàn)還有很大的差距。在今后的屬地化管理工作中，我們將不斷探索總結(jié)，不斷改進提高，創(chuàng)新人力資源管理模式，做好人力資源規(guī)劃，發(fā)揚團結(jié)協(xié)作的精神，共同完成更加富有挑戰(zhàn)的工程項目。

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作者簡介：劉文飛（1972—），男，中國石油管道公司北京輸油氣分公司助理工程師，研究方向：生產(chǎn)技術(shù)；楊芳（1974—），女，中國石油管道公司北京輸油氣分公司助理工程師，研究方向：生產(chǎn)技術(shù)。

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