●中國國際海運集裝箱（集團）股份有限公司 曾 邗 劉艾莎

構(gòu)建以戰(zhàn)略為牽引的計劃與預(yù)算管理體系探討

●中國國際海運集裝箱（集團）股份有限公司 曾 邗 劉艾莎

為應(yīng)對不斷變化的外部經(jīng)濟環(huán)境和日益激烈的市場競爭形勢，越來越多的企業(yè)已經(jīng)著手制定中長期戰(zhàn)略規(guī)劃并運作實施。本文圍繞財務(wù)職能在企業(yè)戰(zhàn)略的制定和實施過程中應(yīng)當(dāng)扮演何種角色、財務(wù)管理工作如何更好地承接戰(zhàn)略的方向和目標這一主題進行研討，并提出了基于計劃與預(yù)算管理體系的框架性解決思路，供正在探尋戰(zhàn)略制定與實施課題的企業(yè)參考?！娟P(guān)鍵詞】企業(yè)戰(zhàn)略 計劃與預(yù)算管理 戰(zhàn)略管控

從2008年金融風(fēng)暴至今，世界經(jīng)濟變幻莫測且復(fù)蘇緩慢，企業(yè)所面臨的生存環(huán)境日趨嚴酷，尤其是對于伴隨改革開放成長起來的一大批相對成熟的中國企業(yè)。他們的共同特點是：剛步入“而立之年”，已在其所處行業(yè)具有一定的市場地位；經(jīng)營規(guī)模早已跨越100億元大關(guān)，業(yè)務(wù)相關(guān)、甚至不相關(guān)多元化；亟須思考企業(yè)未來發(fā)展和管理提升的問題。

企業(yè)怎樣才能基業(yè)長青？如何才能做到應(yīng)勢而動，甚至提前做好規(guī)劃？為此，越來越多的企業(yè)已經(jīng)著手制定中長期戰(zhàn)略規(guī)劃并予以實施。在企業(yè)戰(zhàn)略的制定和實施過程中，財務(wù)職能在其中扮演何種角色，財務(wù)管理工作如何更好地承接戰(zhàn)略的方向和目標，是值得研究與探討的課題。

一、戰(zhàn)略與財務(wù)的關(guān)系

根據(jù)明茨伯格對“戰(zhàn)略”的5P定義，戰(zhàn)略是一種計劃（plan）、計謀（ploy）、模式（pattern）、定位（position）和觀念（perspective）；只要涉及企業(yè)整體性、長期性、重大決策的問題，就屬于企業(yè)戰(zhàn)略的范疇。

企業(yè)戰(zhàn)略可劃分為三個層次：公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。其中，財務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略必不可少的重要組成部分；通常，把非財務(wù)戰(zhàn)略稱為經(jīng)營戰(zhàn)略。如果說經(jīng)營戰(zhàn)略主要強調(diào)與外部環(huán)境和企業(yè)自生能力相適應(yīng)，那么財務(wù)戰(zhàn)略則主要強調(diào)必須適應(yīng)企業(yè)所處的發(fā)展階段并符合利益相關(guān)者的期望。

圖1 企業(yè)戰(zhàn)略的層級結(jié)構(gòu)

財務(wù)管理應(yīng)當(dāng)支持企業(yè)的總體戰(zhàn)略，財務(wù)管理的方式也是決定企業(yè)戰(zhàn)略能否成功的關(guān)鍵因素之一，重要的財務(wù)決策往往會涉及企業(yè)全局，帶有戰(zhàn)略的性質(zhì)；同時，多數(shù)企業(yè)以財務(wù)指標作為企業(yè)的主要目標，兩者的直接一致使得財務(wù)管理不同于其他職能管理。

此外，從企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成及其層級結(jié)構(gòu)來看，戰(zhàn)略行動所要達到的目標至關(guān)重要，且其多以財務(wù)指標預(yù)測的方式呈現(xiàn)；同時，企業(yè)戰(zhàn)略最終需要細化到行動計劃，才具有操作性并得以真正實施。

二、建立以戰(zhàn)略為牽引的計劃與預(yù)算管理體系

（一）體系構(gòu)建。企業(yè)戰(zhàn)略通常是涉及未來5—10年的中長期發(fā)展規(guī)劃，是依據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和自身狀況及其變化來制定和實施的，并需根據(jù)對實施過程與結(jié)果的評價與反饋進行定期的調(diào)整和修訂。通常，戰(zhàn)略調(diào)整和修訂的周期為年度；加之，戰(zhàn)略規(guī)劃所涉及的戰(zhàn)略目標、財務(wù)指標、資源需求等一般也是按年度進行預(yù)測。因此，在戰(zhàn)略規(guī)劃的實施和調(diào)整過程中，與年度的計劃與預(yù)算工作形成了天然的、有機的銜接關(guān)系。

經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算作為企業(yè)管理的重要手段，主要反映企業(yè)未來一定期間內(nèi)（通常為年度）的生產(chǎn)經(jīng)營工作計劃和財務(wù)狀況、經(jīng)營成果以及現(xiàn)金收支等價值指標體系，如圖2-1所示。

1.將戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略舉措分解到年度，對下一年度的經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算形成指導(dǎo)，以確保戰(zhàn)略舉措的實施和戰(zhàn)略目標的達成；

2.基于對下一年度內(nèi)、外部環(huán)境分析和市場預(yù)測，調(diào)整和修訂企業(yè)戰(zhàn)略，同時制定年度經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算。

從中長期戰(zhàn)略規(guī)劃到年度計劃與預(yù)算的承接關(guān)系，其核心是要理清其內(nèi)在的分解、推導(dǎo)過程和邏輯，并最終體現(xiàn)在財務(wù)預(yù)算的結(jié)果上（見圖2-2）。具體來看，包括三個方面：一是由中長期（通常為3-5年）戰(zhàn)略舉措分解至年度經(jīng)營計劃；二是對經(jīng)營計劃實施后所產(chǎn)生的財務(wù)結(jié)果進行預(yù)測并盡可能予以量化；三是明確資源投入/產(chǎn)出與戰(zhàn)略目標達成之間的因果關(guān)系。

建立以戰(zhàn)略為牽引的計劃與預(yù)算管理體系的核心價值在于：

第一，基于預(yù)算管理體系可以進行投資、資金、人力等核心資源的配置，當(dāng)年度計劃與預(yù)算工作是以企業(yè)戰(zhàn)略為牽引的，才能確保相關(guān)資源的投入符合戰(zhàn)略發(fā)展的方向。

第二，當(dāng)由年度計劃與預(yù)算所導(dǎo)出的核心績效指標（KPI）與實體業(yè)績評價與經(jīng)理人評價相銜接，可通過考核評價機制確保戰(zhàn)略目標的逐步達成；且當(dāng)業(yè)績評價工作以戰(zhàn)略方向為指引，能更好地避免企業(yè)經(jīng)營層為追逐當(dāng)期收益而忽視企業(yè)長期發(fā)展的“短視行為”。

（二）案例分析及實踐。筆者研究和對比了多家大、中型企業(yè)，其中華潤集團即是典型的以戰(zhàn)略管控作為基本管理模式的多元化企業(yè)集團。自90年代中期開始，多元化經(jīng)營帶來的一系列的挑戰(zhàn)，促使華潤集團開始嘗試從財務(wù)管控向戰(zhàn)略管控轉(zhuǎn)型。一方面，其將多元化業(yè)務(wù)與資產(chǎn)劃分為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，并將其作為利潤中心進行專業(yè)化管理；同時，構(gòu)建以企業(yè)戰(zhàn)略為牽引的“商業(yè)計劃”體系取代原有的全面預(yù)算管理工作，也就是在各利潤中心建立了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定、執(zhí)行、監(jiān)控、評價和再調(diào)整的一整套內(nèi)部管理體系。

經(jīng)過十余年的持續(xù)推進和不斷完善，華潤集團戰(zhàn)略管控體系的成功實踐有力助推了其近10年的快速成長 （華潤集團的總資產(chǎn)和營業(yè)額規(guī)模分別由2002年的約700億、380億港幣快速增長，至2012年分別超過9000億和4000億港幣），也毋庸置疑地為這一管理變革課題的研究提供了優(yōu)秀案例與佐證。目前，華潤“6S”戰(zhàn)略管控及其以落實戰(zhàn)略為目的的“商業(yè)計劃”體系，已成為國內(nèi)一大批正在探索未來發(fā)展和管理提升的大、中型企業(yè)研究和學(xué)習(xí)的標桿。

筆者所在的中國國際海運集裝箱（集團）股份有限公司（以下簡稱“中集集團”），自2010年開始探索內(nèi)部管理升級的課題，一方面是針對多元化業(yè)務(wù)相應(yīng)調(diào)整組織架構(gòu)，另一方面則推行業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃體系的建立；其中，針對戰(zhàn)略目標的落地與實施，充分學(xué)習(xí)和借鑒了華潤的“商業(yè)計劃”體系，將既有的預(yù)算管理與戰(zhàn)略規(guī)劃工作對接，推動建立以戰(zhàn)略為牽引的計劃與預(yù)算管理體系。

在此過程中，相對常規(guī)的預(yù)算管理工作，對于計劃預(yù)算的內(nèi)容構(gòu)成和工作組織都需要有所突破。

一是從只關(guān)注財務(wù)預(yù)算結(jié)果，到關(guān)注財務(wù)數(shù)據(jù)的與業(yè)務(wù)運營之間對應(yīng)關(guān)系，同時確保年度經(jīng)營計劃應(yīng)對中長期戰(zhàn)略規(guī)劃形成有效支撐。因此，年度計劃預(yù)算在內(nèi)容構(gòu)成上需要考慮增加：上年度經(jīng)營計劃和預(yù)算目標執(zhí)行情況分析、戰(zhàn)略檢討及調(diào)整的影響并制定相應(yīng)的下一年度經(jīng)營計劃、預(yù)算年度的投資計劃和財務(wù)預(yù)測與戰(zhàn)略方向/目標的一致性判斷等。

二是為確保戰(zhàn)略的落地執(zhí)行，戰(zhàn)略分解的過程需要比有戰(zhàn)略制定更為廣泛的人員參與。因此，在工作組織方面，將徹底顛覆傳統(tǒng)的以財務(wù)職能為主即可完成計劃預(yù)算編制的方式，取而代之的是以計劃預(yù)算主責(zé)部門牽頭，組織包括戰(zhàn)略、財務(wù)、市場、HR、生產(chǎn)、采購等企業(yè)重要職能部門在內(nèi)的，圍繞戰(zhàn)略共識和戰(zhàn)略分解為主題進行充分研討；在此過程中，需要開展必要的有關(guān)戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略分解的工具和方法的學(xué)習(xí)，以及合理、有效的工作流程設(shè)計，即為“行動學(xué)習(xí)（Action Learning）”的方法。

三、思考與延伸

（一）戰(zhàn)略調(diào)整與修訂。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是指依據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和自身條件的狀況及其變化來制定和實施戰(zhàn)略，并根據(jù)對實施過程與結(jié)果的評價和反饋來調(diào)整，制定新戰(zhàn)略的過程。因此，衡量企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)量的重要指標之一，是該戰(zhàn)略是否能夠與不斷變化的內(nèi)、外部環(huán)境保持一致，并適時進行調(diào)整和修訂。

（二）形成戰(zhàn)略管控循環(huán)。為確保企業(yè)戰(zhàn)略的實施和達成，企業(yè)內(nèi)部應(yīng)建立以戰(zhàn)略制定、計劃預(yù)算、執(zhí)行調(diào)整、業(yè)績評價以及內(nèi)控審計為一體的戰(zhàn)略管控體系；在此體系下，企業(yè)的戰(zhàn)略、財務(wù)、人力、審計等相關(guān)職能從工作流程到管理職責(zé)，都應(yīng)當(dāng)圍繞戰(zhàn)略這一主題進行梳理和調(diào)整，并形成有機的內(nèi)部管控循環(huán)。

綜上，一方面是企業(yè)戰(zhàn)略需要適時、順勢調(diào)整，同時企業(yè)要建立以戰(zhàn)略實施為核心的管控模式。只有當(dāng)這兩個循環(huán)體系良性運轉(zhuǎn)并相互促進、提升，企業(yè)才能夠真正達成既定的戰(zhàn)略目標，才可能在變幻莫測和競爭激烈的市場環(huán)境下朝著“基業(yè)長青”的愿景前行?！?/p>

1、 （美）卡普蘭（Kaplan,R.S.）、諾頓（Norton,D.P.）著，王丙飛等譯.1998.綜合記分卡：一種革命性的評估和管理工具.新華出版社。

2、華潤集團.2013.數(shù)字背后的華潤邏輯.華潤雜志,12。

3、中國注冊會計師協(xié)會.2011.公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理.經(jīng)濟科學(xué)出版社。

4、Robert S.Kaplan,David P.Norton.2001.The strategy-focused organization:how balanced scorecard companies thrive in the new business environment.Harvard Business School Publishing Corporation.

（本欄目責(zé)任編輯：鄭潔）