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（銅陵有色銅冠房地產(chǎn)集團(tuán)有限公司 安徽銅陵244000）

一、組織績效管理和平衡計(jì)分卡的內(nèi)涵

（一）組織績效管理模式的內(nèi)容

組織績效管理是指以提高經(jīng)濟(jì)效益為目的，以明確經(jīng)營責(zé)任為核心，實(shí)行責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的經(jīng)營績效管理制度。傳統(tǒng)的組織績效考核目標(biāo)往往過于單一，每年根據(jù)集團(tuán)總部（或控股股東）的要求制定收入、利潤等關(guān)鍵績效指標(biāo)，明確獎(jiǎng)懲措施與保障措施，確定一些定性與定量指標(biāo)，就形成了一個(gè)年度的組織績效管理考核方案。子（分）公司負(fù)責(zé)人代表本單位與集團(tuán)公司簽訂組織績效責(zé)任書，按照績效目標(biāo)完成情況實(shí)行工效掛鉤。

（二）平衡計(jì)分卡的內(nèi)涵

平衡計(jì)分卡是各種績效管理模式中的一種新思路，適用于對(duì)部門的團(tuán)隊(duì)考核。在20世紀(jì)90年代初由哈佛商學(xué)院的羅伯特·卡普蘭（Robert Kaplan）和諾朗諾頓研究所所長、美國復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)創(chuàng)始人兼總裁戴維·諾頓（David Norton）發(fā)展出的一種全新的組織績效管理方法。它是戰(zhàn)略績效管理的有力工具。它把企業(yè)業(yè)績的評(píng)價(jià)劃分為四個(gè)部分：財(cái)務(wù)方面、客戶、經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長。其核心思想是以財(cái)務(wù)為核心，從而實(shí)現(xiàn)了績效評(píng)價(jià)與財(cái)務(wù)目標(biāo)的結(jié)合。

平衡計(jì)分卡自創(chuàng)立以來，在國際上，特別是在美國和歐洲，很快引起了理論界和實(shí)務(wù)界的濃厚興趣與反響。經(jīng)過將近20年的發(fā)展，平衡計(jì)分卡已經(jīng)發(fā)展為企業(yè)戰(zhàn)略管理的工具，在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行管理方面發(fā)揮了非常重要的作用。

二、銅冠地產(chǎn)組織績效管理模式創(chuàng)新的有效實(shí)踐

（一）組織績效管理模式創(chuàng)新的背景

銅冠地產(chǎn)是銅陵有色金屬集團(tuán)控股有限公司下屬全資子公司。2007年銅冠地產(chǎn)建立了集團(tuán)化的企業(yè)管理模式，內(nèi)部設(shè)立七部一室及銷售公司、天元公司、物業(yè)公司、綠化公司、商業(yè)廣場(chǎng)及各項(xiàng)目部等多家二級(jí)單位及子公司，健全了組織體系，推行了標(biāo)準(zhǔn)化管理，開展了挖潛降耗、5S管理、信息化、卓越績效、黨建思想政治“六大工程”等多項(xiàng)管理活動(dòng)，企業(yè)資源有限，易出現(xiàn)管理交叉、重復(fù)現(xiàn)象，對(duì)企業(yè)綜合管理能力要求進(jìn)一步提高。自2009年起，銅冠地產(chǎn)抓住了國家應(yīng)對(duì)金融危機(jī)而采取的一系列促進(jìn)措施，邁入了一個(gè)新的快速發(fā)展階段，實(shí)施滾動(dòng)開發(fā)戰(zhàn)略，開發(fā)面積逐年大幅度增加，開發(fā)網(wǎng)絡(luò)覆蓋到安徽池州、合肥等地區(qū)，企業(yè)規(guī)模逐年擴(kuò)大，2013年年末總資產(chǎn)已突破25億元。2014年在建工程有一品江山項(xiàng)目、龍湖城項(xiàng)目、有色職工之家項(xiàng)目、池州三江明珠項(xiàng)目、池州銅冠花園項(xiàng)目、合肥銅冠花園項(xiàng)目等多個(gè)項(xiàng)目。企業(yè)規(guī)模發(fā)展已經(jīng)形成趨勢(shì)，形成了跨地區(qū)開發(fā)的布局，隨著公司開發(fā)規(guī)模擴(kuò)大，企業(yè)管理范圍也越來越大，管理內(nèi)容也越來越復(fù)雜。這個(gè)時(shí)期是企業(yè)發(fā)展關(guān)鍵轉(zhuǎn)型期，稍有不慎就會(huì)事倍功半，掣肘企業(yè)發(fā)展，因而需要通過建立一種內(nèi)在的管理模式，來統(tǒng)籌企業(yè)的各項(xiàng)管理活動(dòng)，將各項(xiàng)管理活動(dòng)統(tǒng)一到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、年度方針目標(biāo)上來，使其為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)、發(fā)展服務(wù)。如何實(shí)時(shí)掌握企業(yè)在工程、營銷、財(cái)務(wù)等各個(gè)環(huán)節(jié)的情況，確保企業(yè)各環(huán)節(jié)高效有序運(yùn)營；如何強(qiáng)化內(nèi)部管理，加強(qiáng)員工培養(yǎng)，提升企業(yè)發(fā)展后勁，形成內(nèi)外協(xié)調(diào)發(fā)展的機(jī)制，保障企業(yè)年度目標(biāo)和長遠(yuǎn)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注的核心問題。銅冠地產(chǎn)的組織績效管理模式創(chuàng)新正是在這種形勢(shì)下開展的。

（二）組織績效管理模式的主要?jiǎng)?chuàng)新點(diǎn)

1.保持本色，各取所長。在保持傳統(tǒng)組織績效管理模式的基礎(chǔ)上，吸收和運(yùn)用平衡計(jì)分卡理念和方法，實(shí)現(xiàn)有機(jī)結(jié)合，充分發(fā)揮兩者的優(yōu)勢(shì)。傳統(tǒng)組織績效管理模式作為國有企業(yè)一項(xiàng)重要管理制度，之所以能夠在促進(jìn)企業(yè)效益持續(xù)增長、提升企業(yè)發(fā)展后勁等方面起到重要作用，其原因就在于目標(biāo)激勵(lì)機(jī)制。借鑒平衡計(jì)分卡模式進(jìn)行組織績效管理模式創(chuàng)新，既保留了傳統(tǒng)模式的目標(biāo)激勵(lì)機(jī)制，又結(jié)合企業(yè)實(shí)際，引入多維度綜合考核。具體考核時(shí)，以關(guān)鍵績效指標(biāo)完成情況計(jì)算的獎(jiǎng)金作為基數(shù)，與綜合維度考核分掛鉤后，作為單位最終績效獎(jiǎng)金。在每年的組織績效考核方案中，明確各單位、部室的關(guān)鍵績效指標(biāo)，如各項(xiàng)目部（子公司）內(nèi)部利潤、工期、質(zhì)量、安全和成本等，銷售公司銷售額、資金回籠額等，在此基礎(chǔ)上，合理設(shè)置維度，設(shè)定分值，推行綜合管理。

2.科學(xué)分析，設(shè)定維度。這是第一個(gè)創(chuàng)新點(diǎn)。借鑒了平衡計(jì)分卡多維度考核的特點(diǎn)，設(shè)置財(cái)務(wù)、內(nèi)部管理、客戶、創(chuàng)新與成長四個(gè)維度，但在維度具體設(shè)置上有所不同，各維度并非全部由KPI指標(biāo)組成，部分維度設(shè)置KPI，部分維度結(jié)合實(shí)際引入公司正在實(shí)行的管理活動(dòng)，引入的管理活動(dòng)有其單獨(dú)的考核辦法，具體考核時(shí)與組織績效考核一起開展，考核分值最終轉(zhuǎn)化為組織績效的維度分值，充分體現(xiàn)了重視管理的特點(diǎn)。如財(cái)務(wù)維度針對(duì)各單位、部室預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考核。內(nèi)部管理維度又分為五個(gè)子維度，包含主要工作、標(biāo)準(zhǔn)化與信息化、卓越績效管理、5S管理、黨建思想政治工作，其中主要工作針對(duì)各單位、部室年度主要工作進(jìn)行考核，根據(jù)各單位、部室實(shí)際情況設(shè)置了詳細(xì)的主要工作KPI考核表，而標(biāo)準(zhǔn)化與信息化、卓越績效管理、5S管理、黨建思想政治工作均是公司正在實(shí)行的管理活動(dòng)，制定有單獨(dú)完善的考核辦法，如《卓越績效評(píng)價(jià)準(zhǔn)則》、“六大工程”管理細(xì)則等。通過組織績效管理的平臺(tái)，將這些管理活動(dòng)有序融合起來，高效運(yùn)轉(zhuǎn)，提高效率，為經(jīng)營目標(biāo)服務(wù)?？蛻艟S度包含領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)、同級(jí)評(píng)價(jià)和上級(jí)評(píng)價(jià)，領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)由公司領(lǐng)導(dǎo)直接對(duì)下屬單位進(jìn)行評(píng)分，反映領(lǐng)導(dǎo)對(duì)各單位日常服務(wù)情況、工作執(zhí)行情況、工作效果進(jìn)行的評(píng)價(jià)，同級(jí)評(píng)價(jià)由各單位間對(duì)彼此進(jìn)行互評(píng)，上級(jí)評(píng)價(jià)針對(duì)各單位獲得上級(jí)部門的獎(jiǎng)勵(lì)榮譽(yù)情況進(jìn)行評(píng)分。創(chuàng)新與成長維度鼓勵(lì)全員創(chuàng)新、全員創(chuàng)效，并對(duì)有創(chuàng)新成果的進(jìn)行加分獎(jiǎng)勵(lì)。鼓勵(lì)各單位、部室在職能工作開展、內(nèi)部考核、二次分配、員工管理、落實(shí)公司管理制度（5S、標(biāo)準(zhǔn)化、卓越績效等）等方面有創(chuàng)新做法，為公司節(jié)約成本、提高經(jīng)濟(jì)效益等，促進(jìn)企業(yè)管理水平提高。

3.指標(biāo)評(píng)估，確定分值。這是第二個(gè)創(chuàng)新點(diǎn)。將創(chuàng)新后的組織績效考核維度分值總和設(shè)置為110分，其中10分為加分項(xiàng)，包含上級(jí)評(píng)價(jià)、創(chuàng)新兩項(xiàng)，這10分是鼓勵(lì)分值，用來提高各單位進(jìn)行創(chuàng)新的積極性，同時(shí)也是拉開分配差距的分值。由于將收入、利潤等關(guān)鍵績效指標(biāo)獨(dú)立出來單獨(dú)考核，在設(shè)置考核維度分值時(shí)內(nèi)部管理維度是重點(diǎn)，內(nèi)部管理維度中各單位主要工作執(zhí)行情況又是考核重點(diǎn)，是實(shí)現(xiàn)全年目標(biāo)的基本保障，因此這兩項(xiàng)分值占比較重。因此在分值設(shè)置上，財(cái)務(wù)維度均為10分；內(nèi)部管理維度有所不同，管理部門、利潤單位均為75分，窗口單位為70分，各項(xiàng)子維度根據(jù)重要性設(shè)置不同的分值；客戶維度，管理部門、利潤單位均為20分，窗口單位突出服務(wù)性質(zhì)設(shè)為25分，加大了比例；創(chuàng)新維度均為5分，為激勵(lì)分值。具體見下表。

考核維度權(quán)重表

主要工作的執(zhí)行情況直接關(guān)系到公司的整體利益，因此將各單位、部室的主要工作作為考核工作重點(diǎn)，細(xì)化內(nèi)容，重點(diǎn)考核。首先結(jié)合各單位、部室的實(shí)際，將設(shè)置主要KPI體系（一般作為每年組織績效管理方案的附件）下發(fā)到各單位、部室征求意見，根據(jù)反饋意見完善指標(biāo)體系，進(jìn)一步做到考核的公平公正性。例如各項(xiàng)目部設(shè)置工期、安全、質(zhì)量及成本等KPI，考核分值不同，方式也不同，工期考核按照方案規(guī)定的節(jié)點(diǎn)計(jì)劃完成，完不成的按規(guī)定扣減分值并將延誤的資金成本按照一定比例列入其項(xiàng)目成本；質(zhì)量考核對(duì)質(zhì)量事故發(fā)生及房屋返修率等進(jìn)行考核；安全考核其是否有事故發(fā)生等。

4.過程管理，提高實(shí)效。這是第三個(gè)創(chuàng)新點(diǎn)，是具體實(shí)施方式上的創(chuàng)新。傳統(tǒng)的組織績效管理推行的是年度考核，在半年期間或許有一次階段性的總結(jié)。推行過程管理，改變單一的考核方式，推行月度和年度相結(jié)合、季度和年度相結(jié)合兩種考核模式，旨在加強(qiáng)過程管理，將工作夯實(shí)在平時(shí)。雖然考核方式不同，但為保障公平，主要采取月度綜合檢查，按照考核類別實(shí)時(shí)兌現(xiàn)。針對(duì)銷售公司等資金回籠單位采取月度考核方式，針對(duì)各項(xiàng)目部（子公司）、職能部門等周期性強(qiáng)的、不能直接考核利潤的采取季度考核方式。通過月度檢查，強(qiáng)化了過程管理，扎實(shí)推進(jìn)了各項(xiàng)工作，使得高層領(lǐng)導(dǎo)能夠?qū)崟r(shí)掌握各方面進(jìn)展情況，及時(shí)采取措施，促進(jìn)各單位按時(shí)按質(zhì)完成任務(wù)目標(biāo)。為了確保過程管理的有效推進(jìn)，保證考核工作的順利進(jìn)行，目標(biāo)分解是基礎(chǔ)。每年年初對(duì)下屬各單位、部室的關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)一步分解落實(shí)，量化指標(biāo)，將目標(biāo)嚴(yán)格分解到月，以此作為考核依據(jù)，由考核部門按月度進(jìn)行考核。對(duì)項(xiàng)目部（子公司）的工期、質(zhì)量、成本、安全，按月度開展考核，及時(shí)準(zhǔn)確掌握工程管理情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，采取措施，縮短工期，提高質(zhì)量，降低成本，保障員工生命安全。對(duì)利潤目標(biāo)單位的利潤完成情況實(shí)行月度考核，當(dāng)月考核當(dāng)月兌現(xiàn)，對(duì)于連續(xù)四個(gè)月未完成考核指標(biāo)的單位加大懲罰力度，扣減20%基本工資，提高各單位負(fù)責(zé)人的責(zé)任意識(shí)和危機(jī)意識(shí)。5S管理、標(biāo)準(zhǔn)化與信息化、黨建、客戶維度和創(chuàng)新維度等按照月度進(jìn)行檢查，由相關(guān)子維度的考核小組根據(jù)公司統(tǒng)一部署，落實(shí)月度檢查考核項(xiàng)，并作為考核依據(jù)。各單位、部室每月的考評(píng)打分直接與其月度、季度和年度的績效獎(jiǎng)進(jìn)行掛鉤，提高了檢查頻率，加大了獎(jiǎng)懲力度，夯實(shí)了各項(xiàng)管理基礎(chǔ)。

5.齊頭并進(jìn)，綜合提高。這是第四個(gè)創(chuàng)新點(diǎn)，即搭建了企業(yè)綜合管理平臺(tái)。即以組織績效管理為平臺(tái)，推行綜合管理。企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化、信息化、5S管理、黨建、卓越績效、安全等管理活動(dòng)均在此平臺(tái)上運(yùn)轉(zhuǎn)，改變以往多種管理活動(dòng)分別檢查、分別考核、分別改進(jìn)的交叉現(xiàn)象，改變管理交叉、冗繁、反復(fù)及效率低下的局面。通過綜合管理平臺(tái)，充分發(fā)揮組織績效管理的杠桿作用，實(shí)行同時(shí)檢查、同時(shí)考核、嚴(yán)格獎(jiǎng)懲的運(yùn)作體制。有人錯(cuò)誤認(rèn)為，將原來的單獨(dú)考核統(tǒng)一納入組織績效管理考核，每項(xiàng)僅占10%的比重，此種激勵(lì)力度會(huì)比原來有所降低。事實(shí)上正好相反，銅冠地產(chǎn)績效獎(jiǎng)金是公司獎(jiǎng)金的大頭，即使彼此之間相差1分，獎(jiǎng)金額也會(huì)相差較大。且推行月度檢查，分類考核兌現(xiàn)，將分配差距體現(xiàn)在平時(shí)，單位之間有了對(duì)比，易形成你追我超的氛圍，增強(qiáng)了他們改善管理水平的內(nèi)在動(dòng)力。例如銅冠地產(chǎn)在2010年度考核中，由于工程部門前期對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化工作不重視，結(jié)果在季度考核中與其他職能部門差距較大，后來工程部負(fù)責(zé)人主動(dòng)到標(biāo)準(zhǔn)化辦公室咨詢學(xué)習(xí)，切實(shí)完善了管理流程，提高了內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)化工作水平，提升了綜合管理的效果。

創(chuàng)新后的綜合管理模式是一個(gè)開放性的模式，隨著公司的發(fā)展、管理要求的不斷提高而不斷改進(jìn)。正是這兩種特質(zhì)保證了公司綜合管理模式的生命力和活力。組織績效管理辦法每年修訂完善，基本架構(gòu)保持不變，根據(jù)公司的管理需要、發(fā)展需求對(duì)考核維度及考核項(xiàng)進(jìn)行不斷完善。內(nèi)部管理維度中主要工作的考核制訂有詳細(xì)的考核明細(xì)表，定期根據(jù)公司需要進(jìn)行完善，保證管理的持續(xù)性。

6.組織保障，共同配合。共同配合是有效推行組織績效管理創(chuàng)新模式的組織保障。建立健全組織績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組，下設(shè)考核辦公室，成員為財(cái)務(wù)部、辦公室、企管部、工程部、安環(huán)質(zhì)計(jì)部等主要負(fù)責(zé)人及部分核心員工，各部門間合理分工，明確權(quán)責(zé)，共同協(xié)商，共同推進(jìn)此項(xiàng)考核活動(dòng)。整個(gè)考核活動(dòng)，由考核辦公室定期組織開展，相關(guān)人員各司其責(zé)，分頭檢查，統(tǒng)一匯總。為提高工作效率，建立了網(wǎng)上考核平臺(tái)，依據(jù)考核人員分工設(shè)置相應(yīng)考核權(quán)限，由其定期將數(shù)據(jù)上傳到網(wǎng)上平臺(tái)，全部上傳完畢后由系統(tǒng)自動(dòng)生成，確保了考核的公平、公正性，促進(jìn)了工作有效、有序開展。

7.全員考核，嚴(yán)格獎(jiǎng)懲。在考核機(jī)制方面，打破傳統(tǒng)，根據(jù)各單位、部門經(jīng)營管理特點(diǎn)，分類展開考核，嚴(yán)格落實(shí)獎(jiǎng)懲措施，內(nèi)部績效獎(jiǎng)金直接與單位、部門的綜合維度得分進(jìn)行掛鉤。如“單位、部門月度預(yù)兌現(xiàn)獎(jiǎng)=相應(yīng)的獎(jiǎng)金總額×單位、部門考核得分/100”，“部門、單位年終總績效工資=部門、單位績效工資總額×年度綜合考核得分/100-已發(fā)月度累計(jì)預(yù)兌現(xiàn)總額”，除此以外各單位的工期獎(jiǎng)、質(zhì)量獎(jiǎng)、安全獎(jiǎng)、成本獎(jiǎng)等獎(jiǎng)項(xiàng)都直接與考核得分進(jìn)行掛鉤。進(jìn)一步完善了內(nèi)部分配體系，銅冠地產(chǎn)組織績效考核獎(jiǎng)金按標(biāo)準(zhǔn)及職級(jí)系數(shù)考核到部門、單位層次，部門、單位內(nèi)部再進(jìn)行二次考核分配，按照全員考核細(xì)則規(guī)定考核到員工，促進(jìn)了全員組織績效考核體系建設(shè)。

8.鼓勵(lì)創(chuàng)新，學(xué)習(xí)成長。創(chuàng)新維度中，創(chuàng)新維度和客戶評(píng)價(jià)的上級(jí)評(píng)價(jià)是作為加分項(xiàng)目。在考核模式中各項(xiàng)維度的考核采取扣分制，每個(gè)周期的綜合得分直接與獎(jiǎng)金基數(shù)進(jìn)行掛鉤，如單位沒有管理或工作創(chuàng)新獎(jiǎng)勵(lì)，其獎(jiǎng)金將無法達(dá)到原有的考核基數(shù)；而對(duì)于有管理或工作創(chuàng)新獎(jiǎng)勵(lì)單位，其綜合得分將遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過沒有創(chuàng)新的單位并可能超過100分，其績效獎(jiǎng)金也有可能超過原有的獎(jiǎng)金基數(shù)。為更好地提高各單位進(jìn)行創(chuàng)新的積極性，適當(dāng)放寬創(chuàng)新獎(jiǎng)勵(lì)規(guī)定，只要有創(chuàng)新，無論成果大小，公司都將給予加分獎(jiǎng)勵(lì)。年初由單位、部室申報(bào)創(chuàng)新課題，提交到組織績效考核辦；年末提交創(chuàng)新總結(jié)材料，經(jīng)考核辦審核后，評(píng)出ABC三類，A類予以5分獎(jiǎng)勵(lì)，B類予以3-4分獎(jiǎng)勵(lì)，C類予以1-2分獎(jiǎng)勵(lì)，最終經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)小組審核執(zhí)行。

三、結(jié)束語

借鑒平衡計(jì)分卡模式創(chuàng)新組織績效管理是一個(gè)行之有效的探索，它變單一維度考核為多維度考核，使得組織績效管理由年度效益工具轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)戰(zhàn)略管理工具，其特色在于很好地把握了經(jīng)濟(jì)效益與企業(yè)管理的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)了兩者相互促進(jìn)，通過管理創(chuàng)新，創(chuàng)建新機(jī)制，不斷提升企業(yè)核心競(jìng)爭力，使企業(yè)保持持續(xù)、快速的發(fā)展。