張夢茜

摘 要：從宏觀的角度看，經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響是國際性的，為了應(yīng)對經(jīng)濟(jì)危機(jī)以及更好地扭轉(zhuǎn)危機(jī)帶來的損失，越來越多的企業(yè)選擇國際化的經(jīng)營道路，一方面可以節(jié)約成本，另一方面可以開拓市場。在國外投資設(shè)廠也會有水土不服的情況，例如，風(fēng)土人情的差異，政治環(huán)境的局限性等，都對于國際化的管理方式以及管理者帶來了全新的挑戰(zhàn)。如何將本國的優(yōu)勢延伸到其他國家并獲得更多利潤，從宏觀上講，要求管理者必須對目標(biāo)國家政治、經(jīng)濟(jì)、文化、自然、人文等因素進(jìn)行全面分析；微觀角度看，員工作為企業(yè)的資源及核心，如何在國際環(huán)境下管理跨國團(tuán)隊，提高員工滿意度，才能更好地提高員工績效，創(chuàng)造更高的價值。本文以跨國公司為例，深入淺出地談跨文化管理。

關(guān)鍵詞：跨文化管理；文化沖突；員工滿意度

0 引言

隨著國際化交流的日益頻繁，越來越多的外資企業(yè)在華投資設(shè)廠，接踵而至的外籍人員從其母國家被外派到國外（東道國）長期就職，同時隨著業(yè)務(wù)的拓展，也會有雙方員工的互換，即東道國員工也會被外派到母公司。如何幫外派員工更好地融入外派國當(dāng)?shù)厣?，盡快投入到工作中，成為各公司探索的新方向。外派員工抵達(dá)外派地后，如何辦理相關(guān)手續(xù)，并更快更好地了解當(dāng)?shù)仫L(fēng)俗習(xí)慣，應(yīng)對文化沖突等，以盡快投入到新的工作中去，漸漸成為各公司值得思考的問題。而外派人員管理在整個人力資源管理中也逐漸占據(jù)了舉足輕重的地位。

以已有的案例來看，中國員工被外派到其他國家，粗放的管理模式使溝通、交流相對保守、閉塞，由此也帶來了更多員工負(fù)面的情緒，降低了工作績效及員工滿意度；相比之下，對于外籍外派員工而言，外派制度及環(huán)境更寬松開放，精細(xì)化的管理使他們更多地接觸到當(dāng)?shù)氐娜宋沫h(huán)境，更好的了解及融入當(dāng)?shù)氐奈幕惨虼四軌蚋斓倪m應(yīng)當(dāng)?shù)氐纳罴肮ぷ?，以更好的狀態(tài)、更快地投入到新的工作中，組織也因此獲得了更高的員工工作績效及員工滿意度。

精細(xì)化的跨文化管理模式，會對于員工滿意度以及組織績效有積極的影響，可以更好地管理外派人才，更高效地拓展國際業(yè)務(wù)，在未來激烈的國際競爭中不斷加強(qiáng)核心競爭力。

1 跨文化管理的起源

在國際化貿(mào)易、經(jīng)濟(jì)交流的背景下，會面臨不同文化的融合，來自不同國家員工的合作等，因此遇到的困難也不言而喻，例如語言溝通上的困難、由于風(fēng)俗習(xí)慣不同產(chǎn)生的誤會；文化差異帶來的文化沖突等。從20世紀(jì)70年代后期開始，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，跨文化的概念最初源于美國。由于戰(zhàn)后大批美國人遷徙到國外生活、工作和學(xué)習(xí)，并且每年都有數(shù)以萬計的留學(xué)生到美國留學(xué)，也會對當(dāng)?shù)氐膭趧恿κ袌鰩韲H化新鮮血液。從此美國學(xué)者開始逐漸關(guān)注跨文化管理，并且該理論在隨后的幾十年里得到了更多國家學(xué)者的關(guān)注，并得到了更深遠(yuǎn)、全面的發(fā)展。 在跨文化條件下，如何克服異質(zhì)文化帶來的文化沖突，進(jìn)行卓有成效的跨文化管理，設(shè)計切實可行的組織結(jié)構(gòu)及管理機(jī)制，更合理的融合、配置人力資源，是決定跨國企業(yè)長期發(fā)展的關(guān)鍵因素。

2 跨文化管理的模式

2.1 完全本土化模式

所謂“本土化”，是指把當(dāng)?shù)匚幕砟钊跁诮?jīng)營管理之中，通過一體化管理達(dá)到相互間的溝通和融合，消除文化障礙，在企業(yè)跨國經(jīng)營的人力管理、品牌創(chuàng)立、市場營銷等方面加快本土化進(jìn)程。

這種模式下管理層的組成人選來自于當(dāng)?shù)厝肆Y源管理人才的甄選，這些候選人作為當(dāng)?shù)氐膯T工，可以有效避免文化沖突，選擇與當(dāng)?shù)仫L(fēng)土人情相得益彰的管理模式，制定切實可行的管理機(jī)制。同時，最顯著的優(yōu)勢是，從人力資源成本的角度來看，聘用本土的員工進(jìn)行管理相對于聘用母公司海外人員來講，人力成本更低，不僅僅是從薪資角度，更考慮到海外員工的外派涉及到了諸多不確定性因素，例如，候選人本人的意愿以及家庭狀況等。此外，本土的管理人員了解當(dāng)?shù)氐恼挝幕?，不需要額外的適應(yīng)期或考查期，可以更快更好的實施組織生產(chǎn)。這種模式更多的適用于文化差異較大，并且海外總部的權(quán)力有限，分公司基本上可以獨(dú)立經(jīng)營的多文化跨國公司。但是，此模式也有它的局限性，雖然本土管理人員熟悉背景文化，卻也不得不承認(rèn)，管理模式固定化，或易收到本土文化根深蒂固的影響，很難再造創(chuàng)新，忽略了技術(shù)、管理優(yōu)勢的交流、借鑒等。

2.2 文化嫁接模式

文化家姐模式主要是將東道國的文化嫁接刀母國的文化之上，即人力資源政策以母公司制定的大政策框架為基礎(chǔ)，海外子公司根據(jù)當(dāng)?shù)厍闆r，分區(qū)而治，制定具體的政策和措施。在人員配置上，母公司的高級管理人員由母國人擔(dān)任，而子公司的高級管理人員大部分也由母國人擔(dān)任，一小部分由當(dāng)?shù)厝藫?dān)任。由于子公司經(jīng)理與母國公司不存在文化差異，便于子公司與母公司之間在經(jīng)營活動中信息的溝通。

這種模式更注重雙方文化、管理機(jī)制等的溝通及融合，更好的揚(yáng)長避短，并且通過雙方的交流，更好的進(jìn)行管理，兼顧了管理的靈活性及原則性。當(dāng)然，這種模式面臨的挑戰(zhàn)就是母公司管理人員的主觀意愿以及在東道國的適應(yīng)能力。很多在中國的跨國500強(qiáng)企業(yè)都采取的這種管理模式，例如西門子、寶馬、蘋果公司等。

同時，這種管理模式弊端也不容忽視，由于管理層多數(shù)為母公司高層外派管理人員，任期結(jié)束時會被派回母公司從來新的繼任者會被派到東道國，這意味著，東道國子公司的發(fā)展一直以母公司外籍員工作為管理者，而本土當(dāng)?shù)氐膯T工的晉升機(jī)制有了必然的局限，這也隱藏著巨大的危機(jī)，即本土員工由于發(fā)展空間有限而離開公司造成的高質(zhì)量人才流失，這對于企業(yè)的長期發(fā)展是非常不利的，也是值得各個采取此模式的跨國企業(yè)值得深思的問題。

2.3 文化融合模式（Culture-Fusion，C-F模式）

以兩種文化相容的程度又可以細(xì)分為以下兩個不同層次：一是文化的平行相容策略，即“文化互補(bǔ)”，就是在跨國公司的子公司中并不以母國的文化作為子公司的主體文化。二是隱去兩者主體文化的和平相容策略，就是雖然跨國公司中的母國文化和東道國文化之間存在著巨大的“文化差異”，而兩者文化的巨大不同也很容易在子公司的日常運(yùn)作中產(chǎn)生“文化摩擦”，但是管理者在經(jīng)營活動中卻刻意模糊這種“文化差異”，隱去兩者文化中最容易導(dǎo)致沖突的主體文化，保存兩者文化中比較平淡和微不足道的部分。由于失去了主體文化那種對不同國籍的人所具有的強(qiáng)烈影響力，使不問文化背景的人可以在同一公司中和睦共處，即使發(fā)生意見分歧，也很容易通過雙方的努力得到妥協(xié)和協(xié)調(diào)。

2.4 本我模式

母國企業(yè)通過派到東道國的高級主管和管理人員，把母國的文化習(xí)慣全盤移植到開發(fā)國或東道國的子公司中，讓子公司里的當(dāng)?shù)貑T工逐漸適應(yīng)并接受這種外來文化，照搬照套母公司既成模式，實行總部集權(quán)制，并以總部考評體系來衡量分公司及其職員的績效表現(xiàn)。這種模式的優(yōu)點(diǎn)是可以高度集權(quán)，能夠在較短的時間內(nèi)建立起子公司的企業(yè)文化并納入正常的經(jīng)營和管理軌道。缺點(diǎn)是很難化解文化沖突，難以真正實現(xiàn)跨文化管理。雖然能在短期內(nèi)形成“統(tǒng)一”的組織文化，但被壓抑的文化極易使其員工心生反感。運(yùn)用這種模式的跨國公司其經(jīng)濟(jì)實力必須很強(qiáng)，在世界上的影響必須很大，其企業(yè)文化已被世界各國廣泛認(rèn)識并且能夠被其它民族所接受。

本我模式的另一種較為緩和的變體是文化滲透模式，即憑借母國的強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)實力所形成的文化優(yōu)勢，對子公司的當(dāng)?shù)貑T工進(jìn)行逐步的文化滲透，使母國文化在不知不覺中深入人心。東道國員工逐漸適應(yīng)了這種母國文化并慢慢地成為該文化的執(zhí)行者和維護(hù)者。

2.5 借助第三方文化的模式

跨國公司在其他的國家和地區(qū)做跨國經(jīng)營時，由于母國文化和東道國文化之間存在著巨大差異，而跨國公司又無法在短時間內(nèi)完全適應(yīng)由這種巨大的“文化差異”而形成的完全不同于母國的東道國經(jīng)營環(huán)境。這時跨國公司所采用的人事管理策略通常是借助比較中性的，與母國的文化已達(dá)成一定程度共識的第三方文化對設(shè)在東道國的子公司進(jìn)行控制管理。用這種策略可以避免母國文化與東道國文化發(fā)生直接的沖突。

3 跨文化人力資源管理的意義

跨文化人力資源管理通過人力資源交換的方式，更好更有效地將母國家先進(jìn)的管理模式、技術(shù)理念帶入到東道國的子公司中，更好的運(yùn)用母公司員工在公司總部的人脈資源以及業(yè)務(wù)上的Know-how引導(dǎo)和管理東道國組織的成長和發(fā)展，可以迅速有效的建立及優(yōu)化工作流程、管理績效；同時，在東道國進(jìn)行產(chǎn)品及人力資源的本土化，一方面可以因地制宜，拓展業(yè)務(wù)，另一方面還可以節(jié)約成本，尤其對于那些發(fā)展國家在發(fā)展中國家投資設(shè)廠的情況，對于技術(shù)要求不是特別高的產(chǎn)業(yè)亦或是勞動密集導(dǎo)向的行業(yè)，此種方式可以更有效地為企業(yè)節(jié)約經(jīng)營成本以帶來更高的效益。

與此同時，從東道國的角度來講，跨國公司的發(fā)展一方面為當(dāng)?shù)靥峁┝烁嗟木蜆I(yè)機(jī)會，另一方面，通過實踐過程可以獲得、借鑒到更先進(jìn)的技術(shù)及管理，或者本土員工到國外的進(jìn)修等機(jī)會，可以更好地促進(jìn)文化交流、技術(shù)溝通，提高員工的業(yè)務(wù)技能。

總而言之，跨國公司的形式是一種雙贏的模式，因此，更好的進(jìn)行跨文化管理對于公司國家化經(jīng)營有著深遠(yuǎn)的意義。

4 結(jié)語

在全球經(jīng)濟(jì)的大環(huán)境下，跨國公司的發(fā)展壯大是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然趨勢，不論是教育、網(wǎng)絡(luò)、交通行業(yè)的發(fā)展，還是經(jīng)濟(jì)政策不斷開放化，都要求我們更好的進(jìn)行跨文化管理，才能將企業(yè)管理更好的適應(yīng)于世界趨勢的發(fā)展。而員工作為企業(yè)創(chuàng)造價值的核心資源，更應(yīng)該在整個管理環(huán)節(jié)中得到重視。跨國公司對于外派人員的管理模式更精細(xì)及開放；有利于跨過人員更好地應(yīng)對文化沖擊，縮短適應(yīng)期，從而提高員工滿意度以及員工的工作績效，為企業(yè)地長期發(fā)展做出更多的貢獻(xiàn)。因此，更深入的研究跨文化管理，在國際化的環(huán)境下，是每個跨國企業(yè)的必修課；更精細(xì)化的跨文化管理對于世界經(jīng)濟(jì)的全球化發(fā)展也會有不可分割的影響。

參考文獻(xiàn)

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[2] 張巖松，周瑜弘，李健編著，《人力資源管理案例》[F] 中國社會科學(xué)出版社 2006.5