李濤，甄志祿

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復(fù)雜建設(shè)工程項(xiàng)目目標(biāo)協(xié)同機(jī)制與方法研究

李濤，甄志祿

（天津大學(xué)管理與經(jīng)濟(jì)學(xué)部，天津 300072）

本文首先構(gòu)建了項(xiàng)目主要目標(biāo)的協(xié)同優(yōu)化模型，然后在主要參與方之間、部門與組織間、個(gè)體與組織間三個(gè)層面，分析研究了實(shí)踐中最為普遍存在的目標(biāo)沖突及其協(xié)同機(jī)制。從目標(biāo)之間的沖突、主要參與主體間的目標(biāo)沖突和個(gè)人動(dòng)機(jī)與組織目標(biāo)沖突三個(gè)層面，分析了造成各種沖突的原因，并構(gòu)建了解決沖突的協(xié)同管理機(jī)制。只有在主要參與方、部門及參與個(gè)體三個(gè)層面上真正達(dá)成目標(biāo)共識(shí)的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)協(xié)同管理才會(huì)成為可能。

復(fù)雜建設(shè)工程項(xiàng)目；目標(biāo)沖突；協(xié)同機(jī)制

一、引言

項(xiàng)目主要目標(biāo)之間的內(nèi)在制約關(guān)系導(dǎo)致的不同目標(biāo)實(shí)現(xiàn)部門間的沖突、各參與主體的目標(biāo)差異引起的沖突及個(gè)人動(dòng)機(jī)與組織目標(biāo)間的沖突是導(dǎo)致項(xiàng)目協(xié)同管理失敗的最重要原因，而這一切沖突的最本質(zhì)原因是基于利益上的沖突，所以協(xié)調(diào)解決這種基于利益的沖突十分困難[1]。本文從目標(biāo)之間的沖突、主要參與主體間的目標(biāo)沖突和個(gè)人動(dòng)機(jī)與組織目標(biāo)沖突三個(gè)層面，分析了造成各種沖突的原因，并構(gòu)建了解決沖突的協(xié)同管理機(jī)制。只有在主要參與方、部門及參與個(gè)體三個(gè)層面上真正達(dá)成目標(biāo)共識(shí)的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)協(xié)同管理才會(huì)成為可能。

二、復(fù)雜建設(shè)工程項(xiàng)目主要目標(biāo)協(xié)同優(yōu)化

對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)協(xié)同優(yōu)化的研究主要集中在質(zhì)量、成本、工期三大目標(biāo)的協(xié)同優(yōu)化][，但根據(jù)項(xiàng)目四大主要目標(biāo)制定過程及關(guān)系分析可知，質(zhì)量、安全目標(biāo)一旦確定下來，就成為項(xiàng)目力爭(zhēng)要實(shí)現(xiàn)的固化的目標(biāo)，不再是變量，而是實(shí)現(xiàn)成本與工期目標(biāo)的約束條件。在質(zhì)量、安全目標(biāo)約束條件下，工期與成本可以作為變量進(jìn)行優(yōu)化。對(duì)于業(yè)主，以定額工期為基準(zhǔn)，在可行工期的范圍內(nèi)，可以調(diào)整工期以實(shí)現(xiàn)收益最大化。對(duì)于承包商，如果通過成本與工期優(yōu)化，優(yōu)化后的工期在合同工期范圍內(nèi)，承包商既可以達(dá)到成本最小化，還可以獲得業(yè)主的工期獎(jiǎng)勵(lì)，承包商就有優(yōu)化工期的強(qiáng)烈動(dòng)機(jī)。即使在超出合同工期，如果把延期罰款計(jì)入成本仍可以通過調(diào)整工期，減少施工總成本，承包商仍有調(diào)整工期目標(biāo)的動(dòng)機(jī)[2]。所以在四大目標(biāo)制定過程中，四大目標(biāo)的協(xié)同優(yōu)化本質(zhì)上是工期與成本的目標(biāo)優(yōu)化。

（一）業(yè)主成本與工期目標(biāo)協(xié)同優(yōu)化

一項(xiàng)建設(shè)工程的最后造價(jià)，對(duì)業(yè)主而言完全是成本，而對(duì)承包商而言，則是施工成本與利潤(rùn)的總和，這一區(qū)分十分重要。

在保證質(zhì)量目標(biāo)的前提下，當(dāng)壓縮工期，業(yè)主可以提前使用或早日投產(chǎn)所帶來的收益足以彌補(bǔ)因搶工期而支付的搶工費(fèi)時(shí)，業(yè)主就有壓縮工期的動(dòng)機(jī)。對(duì)業(yè)主而言，工期與成本的目標(biāo)優(yōu)化，就是在保證質(zhì)量目標(biāo)的約束條件下，在可行工期范圍內(nèi)，可帶來最大收益的工期即為最優(yōu)工期。

（二）承包商成本與工期目標(biāo)協(xié)同優(yōu)化

在保證質(zhì)量、安全的前提條件下，在可行的工期范圍內(nèi)，承包商的成本與工期目標(biāo)協(xié)同優(yōu)化為成本最小化下的工期即為最優(yōu)工期。

項(xiàng)目總工期取決于各工序工期及工序之間交叉配合，各工序的最優(yōu)工期計(jì)算過程如公式（1）所示，工序工期取決于工程量、作業(yè)人員生產(chǎn)效率和作業(yè)人員數(shù)量[3]。

（三）業(yè)主與承包商工期博弈優(yōu)化

業(yè)主為了激勵(lì)承包商壓縮工期以提前投入生產(chǎn)、盡早收回投資或搶占市場(chǎng)先機(jī)，會(huì)采用提前工期給予承包商獎(jiǎng)勵(lì)的合同方式，承包商壓縮工期的成本與收益均衡及壓縮工期的激勵(lì)程度就受業(yè)主獎(jiǎng)勵(lì)額度有關(guān)，這就引入了業(yè)主與承包商的工期博弈[4]。因?yàn)闃I(yè)主獎(jiǎng)勵(lì)額度是完全信息，所以業(yè)主與承包商的工期博弈是完全信息動(dòng)態(tài)博弈。

根據(jù)建設(shè)項(xiàng)目費(fèi)用支付特點(diǎn)，應(yīng)用回歸方法，可以得到建設(shè)項(xiàng)目費(fèi)用支付密度函數(shù)的一般表達(dá)式如公式（2）和函數(shù)曲線如圖1所示。

圖1：工程款支付密度函數(shù)

工程款支付密度函數(shù)一般表達(dá)式可以設(shè)為：

其中，M為常數(shù)；σ表示支付工程款高峰時(shí)間。

三、復(fù)雜建設(shè)工程項(xiàng)目主要參與方目標(biāo)沖突與協(xié)同機(jī)制研究

只有當(dāng)影響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的主要參與方在某一目標(biāo)上達(dá)成共識(shí)，這一目標(biāo)才可能有效率地實(shí)現(xiàn)，目標(biāo)沖突歸根結(jié)底是利益的沖突，由于合同約定不完備或訴訟成本高，在出現(xiàn)沖突時(shí)，大多數(shù)不會(huì)選擇仲裁或起訴，而是選擇自己內(nèi)部解決[5]。

（一）成本目標(biāo)沖突與協(xié)同機(jī)制

1.成本目標(biāo)沖突及原因

材料差價(jià)、設(shè)計(jì)變更引起的工程量調(diào)整及因業(yè)主原因工期延誤是造成項(xiàng)目成本目標(biāo)沖突的三個(gè)最主要原因。

對(duì)于固定總價(jià)合同及材料設(shè)備不調(diào)或范圍內(nèi)調(diào)整的承包合同，當(dāng)鋼材、水泥、木材三大材料在施工期內(nèi)價(jià)格調(diào)整幅度很大時(shí)，承包商出現(xiàn)虧損。

設(shè)計(jì)變更大多時(shí)候都會(huì)增加業(yè)主投資額，當(dāng)對(duì)已完工的項(xiàng)目進(jìn)行變更時(shí)，需要拆除原先已施工完項(xiàng)目，重新施工變更的新項(xiàng)目，這會(huì)導(dǎo)致業(yè)主投資額增加，而受投資額約束，所以當(dāng)出現(xiàn)對(duì)已完工項(xiàng)目進(jìn)行較大變更時(shí)，監(jiān)理和業(yè)主代表對(duì)承包商提出的變更預(yù)算或工程洽商會(huì)十分謹(jǐn)慎，甚至?xí)扇」室馔涎悠仁钩邪套龀霾缓侠淼淖尣健?/p>

因業(yè)主不按時(shí)支付工程款或業(yè)主提出變更導(dǎo)致的工期延誤，必然造成承包商管理成本、機(jī)械設(shè)備和三大工具租賃成本加大，同時(shí)因窩工也會(huì)造成人工費(fèi)成本加大，甚至有時(shí)受按時(shí)完工所帶來的利益驅(qū)動(dòng)，業(yè)主還會(huì)要求承包商搶工以補(bǔ)救被耽誤的工期，這又造成承包商需要支付搶工費(fèi)，而大多時(shí)候業(yè)主并不會(huì)補(bǔ)償承包商的所有損失，從而造成業(yè)主與承包商在成本管理上的沖突。

2.成本目標(biāo)沖突協(xié)同機(jī)制

成本目標(biāo)沖突本質(zhì)上是利益沖突，且業(yè)主在雙方關(guān)系中處于有利位置，所以很難讓業(yè)主公平行事，但因成本目標(biāo)沖突所帶來的業(yè)主和承包商之間的消耗戰(zhàn)也會(huì)對(duì)業(yè)主造成損失，所以避免沖突以減少雙方損失就成為雙方的利益共同點(diǎn)，利益共同點(diǎn)就是成本構(gòu)建協(xié)同機(jī)制的基礎(chǔ)。

對(duì)于材料差價(jià)不予調(diào)整的合同方式，承包商承擔(dān)鋼材、水泥等主要材料價(jià)格上漲的風(fēng)險(xiǎn)，業(yè)主承擔(dān)主要材料價(jià)格下浮的風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)業(yè)主預(yù)期未來主材價(jià)格上漲時(shí)，就會(huì)傾向于在合同中約定材料差價(jià)不予調(diào)整，而對(duì)于此類合同方式，承包商會(huì)在投標(biāo)報(bào)價(jià)時(shí)較高的預(yù)估主材價(jià)格以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，如果所有參與投標(biāo)企業(yè)均按此方式報(bào)價(jià)，則實(shí)際上又將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁到業(yè)主身上。所以為了避免成本目標(biāo)沖突，采用材料差價(jià)據(jù)實(shí)調(diào)整的合同方式可以規(guī)避工程主要材料價(jià)格市場(chǎng)波動(dòng)所帶來的風(fēng)險(xiǎn)，從而消除因之所帶來的成本目標(biāo)的沖突。

對(duì)于設(shè)計(jì)變更所引起的成本變動(dòng)所造成的成本目標(biāo)沖突，有效解決辦法就是盡最大可能減少設(shè)計(jì)變更，特別是事后變更。在設(shè)計(jì)階段，業(yè)主應(yīng)充分考慮工程造型、功能、裝飾風(fēng)格、主要裝飾材料和設(shè)備的選用等設(shè)計(jì)要求，并將設(shè)計(jì)要求信息明確地傳遞給設(shè)計(jì)師，設(shè)計(jì)師可以通過三維效果圖等方式，將設(shè)計(jì)思路、建筑物功能等設(shè)計(jì)信息盡可能詳細(xì)地與業(yè)主方主要領(lǐng)導(dǎo)溝通，只有確信業(yè)主方影響決策的主要領(lǐng)導(dǎo)同意設(shè)計(jì)方案的前提下才出正式設(shè)計(jì)圖紙，這一步驟十分重要，而大多業(yè)主代表或設(shè)計(jì)方卻忽略了這一環(huán)節(jié)，讓業(yè)主方主要領(lǐng)導(dǎo)在設(shè)計(jì)早期充分參與可大大減少施工階段的設(shè)計(jì)變更，所以業(yè)主代表應(yīng)盡可能多組織設(shè)計(jì)師與主要領(lǐng)導(dǎo)的溝通，讓主要領(lǐng)導(dǎo)盡可能多的掌握設(shè)計(jì)信息，在設(shè)計(jì)階段做出設(shè)計(jì)調(diào)整，減少施工過程中設(shè)計(jì)變更費(fèi)用，從而消除或降低因設(shè)計(jì)變更引發(fā)的業(yè)主與承包商之間的成本目標(biāo)沖突。

對(duì)于因業(yè)主原因造成的工期延誤，進(jìn)而導(dǎo)致承包商成本加大引發(fā)的沖突，業(yè)主和承包商應(yīng)坦誠(chéng)布公地協(xié)商解決，而不是打冷戰(zhàn)或消耗戰(zhàn)。業(yè)主應(yīng)勇于承擔(dān)責(zé)任，并給予承包商適當(dāng)補(bǔ)償。承包商也應(yīng)意識(shí)到，消耗戰(zhàn)只會(huì)加深雙方矛盾和分歧，無益于解決問題，只有在互諒互讓的基礎(chǔ)上，即使不能爭(zhēng)取到全部補(bǔ)償，努力獲得部分補(bǔ)償也是一種解決辦法。對(duì)于業(yè)主資金暫時(shí)不到位而影響工期的情況下，業(yè)主應(yīng)將真實(shí)情況告訴承包商，與承包商協(xié)商解決辦法，如承包商先行施工，延期付款部分可以按同期銀行貸款利率補(bǔ)償給承包商。

（二）工期目標(biāo)沖突及協(xié)同機(jī)制研究

1.工期目標(biāo)沖突及原因

業(yè)主與承包商的工期目標(biāo)沖突主要分為三種情況：業(yè)主受工程投入使用后的利益驅(qū)動(dòng)，招標(biāo)工期明顯短于定額工期；由于業(yè)主延期支付工程款、設(shè)計(jì)變更、裝修方案及裝修材料確定等原因，導(dǎo)致工期延誤，卻仍然要求承包商按原計(jì)劃工期完工；業(yè)主因資金或設(shè)計(jì)變更原因，長(zhǎng)時(shí)間拖延工期而導(dǎo)致承包商成本加大，承包商希望盡快完工以減少損失，而業(yè)主卻不能提供相應(yīng)條件。

承包商之間在工期目標(biāo)上的沖突主要是工作界面上的時(shí)間沖突，按總進(jìn)度計(jì)劃，一方承包商工期拖延導(dǎo)致其它承包商不能進(jìn)入下道工序[6]。

2.工期沖突協(xié)同機(jī)制

建設(shè)行政主管部門在業(yè)主招標(biāo)過程中，對(duì)招標(biāo)工期低于定額工期一定比例、工期明顯不合理的工程不予批準(zhǔn)，同時(shí)加強(qiáng)對(duì)招標(biāo)文件的審查，招標(biāo)文件中也不應(yīng)過分強(qiáng)調(diào)工期在評(píng)標(biāo)辦法中的作用，以從根本上避免業(yè)主提出的遠(yuǎn)低于定額工期，明顯不合理的工期要求，使合同工期處于科學(xué)合理的范圍之內(nèi)。

為了防止因業(yè)主不按時(shí)支付工程款而引起的工期沖突，建設(shè)行政部門應(yīng)在工程開工前，加強(qiáng)對(duì)業(yè)主建設(shè)資金是否到位的監(jiān)督檢查，確保建設(shè)資金到位后，方可批準(zhǔn)開工。實(shí)際上，建設(shè)行政主管部門可以通過資質(zhì)年審、從業(yè)人員資格證書、投標(biāo)審查等手段對(duì)施工單位進(jìn)行控制，而對(duì)業(yè)主的控制力十分薄弱，導(dǎo)致拖欠承包商工程款在我國(guó)建筑行業(yè)極為普遍，由此引發(fā)了工程中途停工、承包商拖欠材料款、農(nóng)民工工資等眾多問題，所以一方面需要加大約束業(yè)主建筑市場(chǎng)行為的立法，同時(shí)建設(shè)行政主管部門也應(yīng)加強(qiáng)對(duì)業(yè)主市場(chǎng)行為的監(jiān)督檢查及處罰力度，以規(guī)范業(yè)主的建筑市場(chǎng)行為。

業(yè)主項(xiàng)目代表應(yīng)在設(shè)計(jì)階段讓業(yè)主主要領(lǐng)導(dǎo)參與工程設(shè)計(jì)，讓設(shè)計(jì)師充分領(lǐng)會(huì)設(shè)計(jì)意圖，在設(shè)計(jì)階段考慮周全，提高設(shè)計(jì)質(zhì)量，減少或消除施工階段的設(shè)計(jì)變更。同時(shí)，提前在主體施工階段讓領(lǐng)導(dǎo)參與裝修方案及主要裝飾材料的確定，避免主體完工后進(jìn)入裝修階段后才開始進(jìn)行制定裝修方案。在裝修階段，由于大批裝修材料要在短時(shí)間內(nèi)選擇考察供貨商，必要時(shí)業(yè)主應(yīng)增加現(xiàn)場(chǎng)代表，以減少供貨商選擇與訂貨時(shí)間[7]。

四、部門動(dòng)機(jī)與組織目標(biāo)沖突及協(xié)同機(jī)制

（一）承包商主要部門間沖突及協(xié)同機(jī)制

承包商項(xiàng)目部主要由生產(chǎn)、技術(shù)、材料、經(jīng)營(yíng)核算、質(zhì)量、安全六個(gè)部門組成，各部門所承擔(dān)的職責(zé)不同，責(zé)任目標(biāo)不同，由于這些目標(biāo)間存在著內(nèi)在聯(lián)系和相互影響，引發(fā)了部門之間的沖突。

1.主要部門沖突及原因

建設(shè)工程施工是一個(gè)系統(tǒng)工程，需要所有參與部門的協(xié)同配合，一個(gè)環(huán)節(jié)失誤影響著整個(gè)工程的順利運(yùn)行，在工程實(shí)踐中，部門沖突主要表現(xiàn)為生產(chǎn)部門與質(zhì)量、安全部門之間的沖突。

生產(chǎn)部門主要負(fù)責(zé)制定施工進(jìn)度計(jì)劃及組織各作業(yè)班組按進(jìn)度計(jì)劃完成施工任務(wù)，工程進(jìn)度是工長(zhǎng)的關(guān)注焦點(diǎn)，也是工長(zhǎng)績(jī)效考核的主要內(nèi)容，所以工長(zhǎng)有強(qiáng)烈動(dòng)機(jī)為了加快施工進(jìn)度而不顧施工質(zhì)量與施工環(huán)境的安全。同理，質(zhì)量部門主要負(fù)責(zé)工程質(zhì)量策劃與監(jiān)控，工程質(zhì)量是質(zhì)檢員的關(guān)注焦點(diǎn)，也是質(zhì)檢員績(jī)效考核的主要內(nèi)容，所以質(zhì)檢員為了保證工程質(zhì)量達(dá)到預(yù)期要求，并不在意工程進(jìn)度，當(dāng)施工過程出現(xiàn)不合格時(shí)，質(zhì)檢員會(huì)堅(jiān)持返修到合格為止。材料部門有時(shí)因采購(gòu)或供貨不及時(shí)也會(huì)引發(fā)與生產(chǎn)部門的沖突。

部門之間沖突的原因是部門人員所承擔(dān)的職責(zé)不同，且績(jī)效考核又是以其是否完成其職責(zé)范圍內(nèi)的工作目標(biāo)為關(guān)注焦點(diǎn)，造成部門人員出于自利，為了完成自己的工作目標(biāo)而不惜犧牲其它目標(biāo)。同時(shí)因施工計(jì)劃不周密，一方工作失誤而影響到其它部門也是沖突的重要原因。

2.主要部門沖突的協(xié)同機(jī)制

建設(shè)工程施工涉及到人員、機(jī)械設(shè)備、材料、施工方法、操作環(huán)境五個(gè)要素，先以工期為先決條件，在為實(shí)現(xiàn)工期目標(biāo)制定總體進(jìn)度計(jì)劃的基礎(chǔ)上，制定每一道工序的資源需求計(jì)劃，即操作人員技能要求及人員數(shù)量、機(jī)械設(shè)備規(guī)格及數(shù)量、材料規(guī)格及數(shù)量、施工方案、操作環(huán)境要求，周密的施工計(jì)劃是解決沖突的前提條件，周密的施工計(jì)劃是指導(dǎo)各崗位人員工作的作戰(zhàn)計(jì)劃，可以清楚界定每位工作人員所需做的工作及完成時(shí)間，很多工程管理失效，大都可以在施工計(jì)劃上追溯到原因，或者是根本就沒制定資源需求計(jì)劃，或者是制定的施工計(jì)劃有疏漏，有時(shí)僅因?yàn)槭杪┝艘环N材料或施工機(jī)具，就會(huì)導(dǎo)致停工待料，延誤工期。

周密的施工計(jì)劃是項(xiàng)目管理有效的基礎(chǔ)，項(xiàng)目管理有效從更大程度上還取決于計(jì)劃執(zhí)行效度，只有有效地落實(shí)各項(xiàng)計(jì)劃，各項(xiàng)工作有條不紊地進(jìn)行，避免一項(xiàng)工作失誤影響到其它工作開展，也就消除了部門之間的互相抱怨與沖突。

B.F.Skinner提出的強(qiáng)化理論指出“行為是結(jié)果的函數(shù)”，績(jī)效考核規(guī)則影響著被考核者的行為，被考核者會(huì)依據(jù)考核規(guī)則，調(diào)整自己的行為，以迎合考核規(guī)則而取得好的得分。對(duì)工長(zhǎng)而言，如果僅以進(jìn)度指標(biāo)對(duì)其進(jìn)行考核，他勢(shì)必會(huì)不關(guān)心質(zhì)量、安全目標(biāo)等其它目標(biāo)是否完成，這種只關(guān)注低層次目標(biāo)而不關(guān)注整體目標(biāo)的行為傾向可以通過績(jī)效考核規(guī)則進(jìn)行修正，即在績(jī)效考核中除對(duì)其本職工作目標(biāo)完成情況進(jìn)行考核外，還要考核其對(duì)項(xiàng)目整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的貢獻(xiàn)度，這樣就可以使項(xiàng)目管理人員在完成自身工作目標(biāo)的同時(shí)，積極配合其它部門完成項(xiàng)目整體目標(biāo)，從而減少部門之間的沖突[8]。

（二）設(shè)計(jì)方部門間沖突及協(xié)同機(jī)制

設(shè)計(jì)方涉及建設(shè)工程設(shè)計(jì)的部門按專業(yè)進(jìn)行劃分，部門間的沖突集中體現(xiàn)在專業(yè)設(shè)計(jì)上的沖突。建筑工程設(shè)計(jì)流程一般為：建筑方案設(shè)計(jì)→建筑圖設(shè)計(jì)→結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)→給排水、通風(fēng)空調(diào)設(shè)計(jì)→電氣設(shè)計(jì)。

與承包商各部門間沖突不同的是，設(shè)計(jì)方的總體目標(biāo)是工程滿足各專業(yè)的功能需求，總體功能需求是各專業(yè)的功能需求的集合，承包商各部門所承擔(dān)的質(zhì)量、安全、進(jìn)度、成本四大目標(biāo)本身存在著矛盾關(guān)系，而各設(shè)計(jì)專業(yè)的功能需求之間并不存在矛盾，可以通過協(xié)同全部滿足各專業(yè)的功能需求，而不必在實(shí)現(xiàn)一個(gè)目標(biāo)的過程中損害另一個(gè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

設(shè)計(jì)過程一般都是先行確定建筑設(shè)計(jì)方案，主要包括外立面造型、平面造型、外立面裝飾作法等，待方案確定后，建筑專業(yè)設(shè)計(jì)人員開始做施工圖設(shè)計(jì)，在這個(gè)設(shè)計(jì)過程中，安裝專業(yè)要向建筑專業(yè)提供設(shè)計(jì)要求，如是否需要在樓層中間增加獨(dú)立的設(shè)備層、管道井平面位置、管道在層高中所需占用的空間，對(duì)新穎奇特的建筑造型，結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)如何實(shí)現(xiàn)，在這個(gè)階段，各專業(yè)之間需要大量的溝通與協(xié)調(diào)。在設(shè)計(jì)階段各專業(yè)之間協(xié)同不力是造成施工階段專業(yè)沖突和設(shè)計(jì)變更的主要原因。時(shí)常可以見到一些大型公共建筑宏偉壯觀，設(shè)計(jì)新穎別致，裝飾華麗，但一步入長(zhǎng)長(zhǎng)的走廊，卻發(fā)現(xiàn)凈空不足，使人倍感壓抑，這就是典型的建筑專業(yè)與安裝專業(yè)在設(shè)計(jì)階段協(xié)同不力留下的后遺癥。因?yàn)榇笮凸步ㄖδ芏啵o排水管道、通風(fēng)與空調(diào)管道、電纜橋架縱橫交錯(cuò)匯集于走廊，一些管道規(guī)范要求一定的坡度，空調(diào)管道外需做外保溫，管道之間還有空間距離要求，如果在設(shè)計(jì)階段不能充分考慮這些管道和電纜橋架的走向和交匯點(diǎn)所占用的空間，就會(huì)導(dǎo)致走廊凈空不能滿足建筑設(shè)計(jì)要求。所以完美的、沒有缺憾的建筑設(shè)計(jì)必然是各專業(yè)通力協(xié)同的結(jié)果。在設(shè)計(jì)階段，各專業(yè)應(yīng)充分考慮各專業(yè)的功能需求，并且各專業(yè)要清楚了解其它專業(yè)的功能需求，當(dāng)前國(guó)內(nèi)安裝專業(yè)設(shè)計(jì)圖紙只是示意圖，并不標(biāo)明設(shè)備或管道的平面位置與立面位置，要想實(shí)現(xiàn)各專業(yè)間的協(xié)同就必須改變當(dāng)前的設(shè)計(jì)方法，在設(shè)計(jì)完施工圖后，利用三維CAD設(shè)計(jì)軟件，各專業(yè)應(yīng)共同繪制建筑設(shè)計(jì)的三維立體圖，檢查各專業(yè)之間是否有沖突，發(fā)現(xiàn)沖突后在設(shè)計(jì)階段而不是施工階段就予以解決，從而避免施工過程中的變更或因一些沖突根本無法解決而留下永遠(yuǎn)的缺憾。

要想實(shí)現(xiàn)各專業(yè)之間的協(xié)同，就需要打破專業(yè)之間的隔閡，設(shè)計(jì)方應(yīng)加強(qiáng)“通才”的培訓(xùn)，各專業(yè)設(shè)計(jì)人員不僅精通本專業(yè)知識(shí)，而且通曉其它專業(yè)知識(shí)。

（三）業(yè)主部門間沖突與協(xié)同機(jī)制

在施工階段，業(yè)主項(xiàng)目管理部門通常包括施工現(xiàn)場(chǎng)管理、材料設(shè)備和財(cái)務(wù)預(yù)算三個(gè)部門。施工現(xiàn)場(chǎng)管理部門主要職責(zé)是負(fù)責(zé)工程施工的質(zhì)量、進(jìn)度，材料設(shè)備招投標(biāo)部門負(fù)責(zé)業(yè)主供貨商的選擇與材料設(shè)備采購(gòu)，財(cái)務(wù)預(yù)算部門主要負(fù)責(zé)預(yù)算審計(jì)、工程款支付和成本控制[9]。

對(duì)正常工程進(jìn)度要求下的工程，部門之間發(fā)生沖突的可能性遠(yuǎn)低于工期要求緊的項(xiàng)目，工期要求緊的項(xiàng)目，施工現(xiàn)場(chǎng)管理部門會(huì)感受到更大的工期壓力，工程順利實(shí)施需要材料設(shè)備和財(cái)務(wù)預(yù)算兩個(gè)部門的支持與配合，此時(shí)三個(gè)部門間的協(xié)同管理將更為重要，因協(xié)同不力，也更容易引發(fā)部門之間的沖突。同時(shí)，因部門間協(xié)同不力，業(yè)主采購(gòu)的材料設(shè)備供應(yīng)或工程款支付延誤也會(huì)導(dǎo)致業(yè)主與承包商間發(fā)生沖突。

解決這些沖突的協(xié)同機(jī)制類似于解決承包商部門之間的沖突的協(xié)同機(jī)制，一是應(yīng)根據(jù)施工進(jìn)度計(jì)劃制定科學(xué)的資源需求計(jì)劃。材料設(shè)備部門應(yīng)根據(jù)施工總進(jìn)度計(jì)劃提前制定每種材料設(shè)備的采購(gòu)工作計(jì)劃，采購(gòu)工作計(jì)劃應(yīng)包括材料規(guī)格型號(hào)、數(shù)量、質(zhì)量等級(jí)、價(jià)格范圍等有關(guān)材料本身的信息，并確定供貨商考察招標(biāo)、訂貨、到貨等時(shí)間節(jié)點(diǎn)、需要支付的款項(xiàng)及實(shí)施人，在制定計(jì)劃時(shí)，應(yīng)適當(dāng)留出一定的富余時(shí)間，以防因發(fā)生意外事件而導(dǎo)致延誤。同樣，財(cái)務(wù)預(yù)算部門也應(yīng)根據(jù)施工進(jìn)度計(jì)劃及材料采購(gòu)計(jì)劃制定相應(yīng)的資金需求與支付計(jì)劃。

工作計(jì)劃至關(guān)重要，其作用是讓每位員工清楚了解各階段所需做的工作及每項(xiàng)工作的時(shí)間節(jié)點(diǎn)和最后期限，通過工作計(jì)劃明確了業(yè)主在工程施工過程中應(yīng)提供的各項(xiàng)資源，以便提前準(zhǔn)備。

同時(shí)，以對(duì)項(xiàng)目整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)所做出的貢獻(xiàn)及對(duì)其它部門的支持作用而不僅僅是本職工作完成情況作為績(jī)效考核的重點(diǎn)，也會(huì)對(duì)協(xié)同行為起到鼓勵(lì)和強(qiáng)化作用。從心理動(dòng)機(jī)上，部門主管或部門人員都會(huì)傾向于注重本部門目標(biāo)或利益而忽視項(xiàng)目整體目標(biāo)和整體利益，但通過績(jī)效考核可以有效地將關(guān)注重點(diǎn)引導(dǎo)到組織更高的目標(biāo)和利益上來。

五、個(gè)體動(dòng)機(jī)與組織目標(biāo)沖突及協(xié)同機(jī)制研究

切斯特?巴納德認(rèn)為，組織是向組織參與者提供“誘因”和他們做出的“貢獻(xiàn)”間取得平衡而維持的復(fù)雜的相互作用結(jié)構(gòu)。組織與組織成員其關(guān)系從本質(zhì)上是一種合作關(guān)系，當(dāng)個(gè)體的自由意志、動(dòng)機(jī)或目的，因受到個(gè)人經(jīng)驗(yàn)、資源或社會(huì)條件等限制，不能實(shí)現(xiàn)時(shí)，個(gè)體才會(huì)借助于參加組織，與組織合作而得到實(shí)現(xiàn)[10]。

組織是由能夠彼此溝通的人員組成，這些人員愿意為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而做出貢獻(xiàn)，并通過組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，從而使組織為實(shí)現(xiàn)組織成員個(gè)人目標(biāo)提供誘因。這種合作成功的條件是組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，即組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的有效性或效果及個(gè)體愿望和動(dòng)機(jī)的滿足程度，巴納德稱之為效率，即組織得以存在必須同時(shí)滿足組織目標(biāo)與個(gè)體愿望和動(dòng)機(jī)的實(shí)現(xiàn)，并且兩者之間存在著相互促進(jìn)的關(guān)系，如只有實(shí)現(xiàn)組織的經(jīng)濟(jì)績(jī)效目標(biāo)的前提下，組織才可能滿足組織成員的物質(zhì)報(bào)酬、社會(huì)地位、個(gè)人成就感等個(gè)人目標(biāo)。

組織成員做出貢獻(xiàn)與獲得的滿足對(duì)比決定著組織成員貢獻(xiàn)力量的意愿，貢獻(xiàn)力量的意愿決定著實(shí)際做出的貢獻(xiàn)，從而決定著組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)方可為組織成員提供誘因以獲得滿足。

雖然組織目標(biāo)與組織成員滿足個(gè)人動(dòng)機(jī)間存在著相互促進(jìn)和互為依存的關(guān)系，但組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)并不能滿足組織成員的所有愿望和動(dòng)機(jī)，當(dāng)影響組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)但能滿足個(gè)人動(dòng)機(jī)所帶來的效用大于因組織目標(biāo)不能實(shí)現(xiàn)所帶來的個(gè)人效用損失時(shí)，就會(huì)出現(xiàn)個(gè)體動(dòng)機(jī)與組織目標(biāo)的沖突。所有的腐敗、怠工、不遵守組織規(guī)章制度都是個(gè)人動(dòng)機(jī)與組織目標(biāo)沖突的結(jié)果和表現(xiàn)形式。

因此組織成員并不是在參加組織后就自覺地、全身心的為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而貢獻(xiàn)全部力量，對(duì)此巴納德提出，“合作和組織是相互對(duì)立的事實(shí)、相互對(duì)立的人的思想與情感的綜合體。經(jīng)理人員的職能，在于通過具體活動(dòng)來促進(jìn)相互對(duì)立的各種力量的協(xié)同，調(diào)解互相沖突的各種力量、本能、利益、條件、立場(chǎng)和理想?！?/p>

根據(jù)個(gè)體行為選擇影響因素分析的結(jié)果，可以通過改變個(gè)體人格部分的價(jià)值觀、道德倫理觀來改變行為選擇內(nèi)在約束變量和制定完善的企業(yè)規(guī)章制度、構(gòu)建有利于組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的組織文化，并通過教育培訓(xùn)，強(qiáng)化員工接受并遵守這些社會(huì)規(guī)范，實(shí)施正向激勵(lì)。同時(shí)通過增大違規(guī)成本，加強(qiáng)監(jiān)督與控制，實(shí)施反向約束。即通過正向激勵(lì)和反向約束，提高組織成員的組織忠誠(chéng)，提高員工為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)做出貢獻(xiàn)的意愿。

法律法規(guī)、組織規(guī)章制度、組織文化會(huì)對(duì)組織成員形成約束，組織成員是否會(huì)為了實(shí)現(xiàn)個(gè)人動(dòng)機(jī)，違背這些約束，從而不利于組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，取決于個(gè)人道德水平和風(fēng)險(xiǎn)偏好，也取決于個(gè)人動(dòng)機(jī)實(shí)現(xiàn)的效用與違背這些約束的成本，違背這些約束的成本又取決于事情敗露的概率與敗露后所受到的懲罰程度。組織可以通過加強(qiáng)監(jiān)管和加大懲罰力度來有效約束組織成員的行為。

六、結(jié)論

本文首先構(gòu)建了項(xiàng)目主要目標(biāo)的協(xié)同優(yōu)化模型，然后在主要參與方之間、部門與組織間、個(gè)體與組織間三個(gè)層面，分析研究了實(shí)踐中最為普遍存在的目標(biāo)沖突及其協(xié)同機(jī)制。

項(xiàng)目主要目標(biāo)協(xié)同優(yōu)化，首先闡述了成本、工期、質(zhì)量、安全四大目標(biāo)制定過程，并分析了四大目標(biāo)之間的內(nèi)在關(guān)系；建立了業(yè)主成本與工期目標(biāo)優(yōu)化模型，在重點(diǎn)分析承包商成本構(gòu)成的基礎(chǔ)上，求出了在質(zhì)量、安全目標(biāo)固化，最小成本約束條件下的最優(yōu)工期，構(gòu)建了承包商成本與工期協(xié)同優(yōu)化模型；基于博弈論，構(gòu)建了業(yè)主與承包商在工期完全信息動(dòng)態(tài)博弈模型，求出了工期博弈的最優(yōu)解。

主要參與方目標(biāo)協(xié)同機(jī)制，首先分析了業(yè)主、設(shè)計(jì)、監(jiān)理、承包商四大主要參與方的動(dòng)機(jī)、期望和行為模式及對(duì)主要目標(biāo)的優(yōu)先排序，提出了主要參與方成本、工期兩大主要目標(biāo)的沖突與協(xié)同機(jī)制。

部門動(dòng)機(jī)與組織目標(biāo)沖突與協(xié)同機(jī)制，研究了承包商、業(yè)主、設(shè)計(jì)三個(gè)主要參與方內(nèi)部各部門間沖突及協(xié)同機(jī)制，主要協(xié)同機(jī)制包括加強(qiáng)部門之間的信息交流與溝通，同時(shí)在績(jī)效考核中將考核重點(diǎn)由僅考核部門目標(biāo)向部門對(duì)整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的貢獻(xiàn)度轉(zhuǎn)變，可有效提高部門對(duì)組織整體目標(biāo)的關(guān)注度及部門之間的協(xié)同配合，從而減少部門之間的沖突和設(shè)計(jì)中的專業(yè)隔裂。

個(gè)體動(dòng)機(jī)與組織目標(biāo)沖突及協(xié)同機(jī)制，首先基于心理學(xué)、組織行為學(xué)、社會(huì)學(xué)，分析了個(gè)體行為選擇影響因素及作用機(jī)理，提出個(gè)體行為是在個(gè)體能力、人格內(nèi)在約束條件和社會(huì)規(guī)范、資源、環(huán)境外在約束條件下，受動(dòng)機(jī)支配，為滿足某種需要的有限選擇，在此分析基礎(chǔ)上，構(gòu)建了個(gè)體動(dòng)機(jī)與組織目標(biāo)沖突的協(xié)同機(jī)制。

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The Study of Objective Coordination Mechanisms and Methods on Complex Construction Project

LI TAO, ZHEN ZHILU

This paper firstly builds collaborative optimization model of the main objectives of the project, and then from three aspects of the main participants, departments and organizations, individuals and organizations, analyses the most widespread goal conflict and its collaborative mechanisms in the practice. From the conflict of the objectives, mainly involved in the goal conflict among principals, and also goal conflict between individual motivation and organization, analyses the reasons for conflicts, builds collaborative management mechanisms to resolve conflicts. Only really reach the consensus on the main square, departments and individuals involved, to reach collaborative management will become possible.

complex construction projects; goal conflict; collaborative mechanisms

F272.7

A

1008-472X(2014)07-0001-07

2014-04-16

國(guó)家自然科學(xué)基金項(xiàng)目（71171143）

李 濤（1979-），女，黑龍江齊齊哈爾人，天津大學(xué)管理與經(jīng)濟(jì)學(xué)部博士研究生；甄志祿（1970-），男，河北唐縣人，天津大學(xué)管理與經(jīng)濟(jì)學(xué)部博士研究生。

本文推薦專家：

徐梅，天津大學(xué)管理與經(jīng)濟(jì)學(xué)部，教授，研究方向: 管理科學(xué)與工程。

何立華，中國(guó)石油大學(xué)（華東）經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院，副教授，研究方向：工程管理與項(xiàng)目管理。