吳亭+方旎

摘 要：受會計管理體制的局限性、資源分配能力和操作流程不規(guī)范等因素影響，目前企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部會計控制依然存在很多控制方面的問題。針對集團(tuán)公司內(nèi)控問題，分析其產(chǎn)生的原因，并提出了解決措施。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司；內(nèi)部會計控制；解決措施

中圖分類號：F275 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）23-0232-02

在我國經(jīng)濟(jì)體制改革日趨深入和經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的大背景下，集團(tuán)公司的掌舵人需要時刻保持清醒，認(rèn)清形勢，做出正確的決策，避免集團(tuán)公司的巨大損失和被市場淘汰的命運。集團(tuán)公司要求管理的精細(xì)化和經(jīng)營風(fēng)險的有效控制，越來越多的集團(tuán)公司通過內(nèi)部會計控制促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的達(dá)成和實現(xiàn)了的經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)一步增長。

內(nèi)部會計控制是保障會計數(shù)據(jù)真實準(zhǔn)確的前提。掌舵人來做出決策的根本是利用會計提供的真實、準(zhǔn)確的公司數(shù)據(jù)，做出正確的決策，還需要對決策的實施情況進(jìn)行不斷的監(jiān)督和跟進(jìn)，使之達(dá)到深入的落實。

財務(wù)數(shù)據(jù)真實準(zhǔn)確是集團(tuán)公司精細(xì)化管理的基石，只有在保障財務(wù)數(shù)據(jù)真實準(zhǔn)確的基礎(chǔ)上才能認(rèn)清集團(tuán)公司的具體情況。而財務(wù)資料的填寫和加工都是由會計人員來做的，只要是人就會出現(xiàn)失誤或者錯誤，任憑這些失誤或者錯誤的發(fā)生，將會很大程度上導(dǎo)致財務(wù)資料的失真。如果集團(tuán)公司引進(jìn)內(nèi)部會計控制管理體系，就能避免財務(wù)數(shù)據(jù)的失真，為企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)的真實準(zhǔn)確提供良好的保障。

內(nèi)部會計控制保障了決策的執(zhí)行。集團(tuán)公司通常情況下都有多家子公司或者分公司，由于各家子公司或者分公司的本位主義，通常情況下集團(tuán)公司的決策很難得到有效落實；就算各子公司或者分公司按照集團(tuán)要求去實施，也僅僅是做些表面功夫，很難積極有效落實集團(tuán)公司的決策。 通過真實準(zhǔn)確的財務(wù)數(shù)據(jù)對各家子公司或者分公司的落實情況進(jìn)行考評和獎懲，可以有力保障集團(tuán)公司決策有效完整的執(zhí)行。

一、集團(tuán)公司內(nèi)部會計控制特點

（一）目標(biāo)的層次性

集團(tuán)內(nèi)控的目標(biāo)是分層次的目標(biāo)，既包括總體目標(biāo)也包括具體目標(biāo)。總體目標(biāo)就是對集團(tuán)公司內(nèi)部會計控制的發(fā)展方向做大體的概括。而具體目標(biāo)是對大體概括的細(xì)分，使之更具有可行性、準(zhǔn)確性。

（二）控制作用的雙向性

集團(tuán)公司內(nèi)部會計控制不僅僅是對其自己控制，其關(guān)聯(lián)公司也需要進(jìn)行監(jiān)測。所以，對內(nèi)控制度的制定要更加嚴(yán)謹(jǐn)、切合實際，以達(dá)到實質(zhì)意義上的監(jiān)控作用。

（三）內(nèi)控主體

集團(tuán)公司是在統(tǒng)一資本的經(jīng)濟(jì)紐帶下運行的，所以要設(shè)置統(tǒng)一管理的內(nèi)部會計控制制度。在內(nèi)控中的工作人員都是獨立的法人，因此也是內(nèi)控制度的主體。

二、集團(tuán)公司內(nèi)部會計控制的現(xiàn)狀

（一）會計管理的局限性

據(jù)國內(nèi)相關(guān)規(guī)定，會計人員有財務(wù)控制和會計監(jiān)督這兩項基本職能，財務(wù)部門對企業(yè)經(jīng)濟(jì)事項的會計控制和財務(wù)監(jiān)督應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，作為企業(yè)的職能部門，財務(wù)部門以執(zhí)行企業(yè)會計核算為主要職責(zé)，其他相關(guān)職責(zé)在企業(yè)中沒有得到全面性和有效性的應(yīng)用。財務(wù)主管部門只對員工財務(wù)業(yè)務(wù)處理比較嚴(yán)格，而對其管理就相對寬松，對部門職務(wù)晉升、工作績效、人事任免和工資福利待遇等方面很少關(guān)注甚至不關(guān)注，對財務(wù)員工的違規(guī)行為處罰還不夠嚴(yán)格，從而使員工缺乏積極向上的工作激情。因財務(wù)部門對自己的保護(hù)措施比較少，一些公正而直接的財務(wù)人員堅持公司會計原則會遭受上級的打擊、報復(fù)，從而使會計部門的監(jiān)督職能和執(zhí)行受到制約，財務(wù)人員對單位上級領(lǐng)導(dǎo)違反公司制度和紀(jì)律的行為，很多情況是睜只眼閉只眼，甚至徇私舞弊。

（二）執(zhí)行力不強

隨著企業(yè)規(guī)模擴大和經(jīng)濟(jì)實力增強成企業(yè)集團(tuán)，企業(yè)內(nèi)部的利益就會變大，大家會為了各自的利益而浪費精力，用于發(fā)展改進(jìn)的精力就相對減少了。在利益的趨勢下，整體財務(wù)戰(zhàn)略很難得到大家的認(rèn)可。集團(tuán)總部對下屬公司財務(wù)掌管力度不夠，得不到資源集中配置，違反公司紀(jì)律法規(guī)的行為經(jīng)常發(fā)生，為公司集團(tuán)整體利益帶來了很多不理因素。很多下屬公司只是應(yīng)付上級大的檢查，對設(shè)置的內(nèi)部控制制度沒有嚴(yán)格加以執(zhí)行，對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的經(jīng)濟(jì)效益視而不見。有很多集團(tuán)公司建立了一些具體的管理子公司的制度，但執(zhí)行和制度之間需要嚴(yán)格的監(jiān)督來保證制度完整的執(zhí)行，往往在這方面嚴(yán)重脫節(jié)，使之很難達(dá)到預(yù)期的效果。有些制定的內(nèi)控制度內(nèi)容不明確、權(quán)責(zé)不清晰和沒有完整具體的操作流程，導(dǎo)致執(zhí)行過程不流暢、沒有執(zhí)行力或不知該怎么具體執(zhí)行等問題的出現(xiàn) 。

（三）缺少積極向上的企業(yè)文化

隨著我國的計劃經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)在的市場經(jīng)濟(jì)，一些子公司想建設(shè)起與集團(tuán)公司相適應(yīng)的企業(yè)文化是比較困難的，通常子公司直接套用集團(tuán)的模式，組織一些簡單的文化活動，沒有將集團(tuán)積極向上和切合實際的本質(zhì)文化寄存下來。

（四）缺乏有效的監(jiān)督

缺乏對內(nèi)部會計控制的實施進(jìn)行監(jiān)督，也就是大家所說的“蘿卜和大棒”中的“大棒”沒有很好發(fā)揮作用，很大程度使得內(nèi)部會計控制流于形式。

三、解決集團(tuán)公司內(nèi)部會計控制問題的主要措施

（一）加強財務(wù)人員的隊伍建設(shè)

集團(tuán)公司需要財務(wù)人員針對內(nèi)部會計控制需求進(jìn)行學(xué)習(xí)和交流，建立多等級的薪酬福利制度，鼓勵財務(wù)人員積極主動的學(xué)習(xí)和探索，舉辦一些財務(wù)知識的培訓(xùn)，愿意培養(yǎng)高素質(zhì)、高文化、高水平的財務(wù)人員來滿足集團(tuán)公司日益強烈的對內(nèi)部會計控制人員的需求。

（二）建立內(nèi)部會計委派制度

在我國運用會計委派制度跟西方國家相比要晚得多。 我國引進(jìn)會計委派制度，是將授權(quán)會計人員委派到下屬公司進(jìn)行監(jiān)控下屬公司的經(jīng)營活動的制度。在集團(tuán)公司會計委派制中，委派人的選擇是經(jīng)過嚴(yán)格的流程挑選出來的。 實行會計委派制，可以規(guī)范企業(yè)進(jìn)行有效經(jīng)營，提高資源有效使用率，有力地控制成本和提高經(jīng)濟(jì)效益，使下屬公司財務(wù)機構(gòu)在集團(tuán)財務(wù)主管領(lǐng)導(dǎo)下工作，并能統(tǒng)一財務(wù)管理制度的執(zhí)行；可以了解各分公司的具體經(jīng)營情況，使集團(tuán)對公司的經(jīng)營和財務(wù)狀況了解得更及時、準(zhǔn)確和全面。集團(tuán)公司對委派人員的人事、工資福利等利益進(jìn)行直接管理，是為了讓委派人員在不受下屬公司利益影響的情況下盡其職責(zé)順利完成工作。

（三）建立完善統(tǒng)一的內(nèi)部控制文化

集團(tuán)公司通常情況下都有幾個子公司，而各子公司通常基于本位主義的考慮，往往與集團(tuán)公司的步調(diào)不一致，為集團(tuán)公司內(nèi)部有效控制帶來了障礙。集團(tuán)公司建立完善統(tǒng)一的內(nèi)部控制文化，通過不斷的宣傳與強調(diào)，促使各子公司內(nèi)部控制文化根深蒂固，潛移默化地接受并且積極實施集團(tuán)公司的內(nèi)部控制。

（四）設(shè)置相分離崗位形成監(jiān)督

首先，要建立起董事會在整個內(nèi)部控制框架中的核心作用。其次，企業(yè)集團(tuán)經(jīng)過完善和加強內(nèi)部組織機構(gòu)，制作和實施適當(dāng)?shù)某绦颍瑥某绦蛏献⒅馗鲘徫桓鞑块T之間的相互約束、控制，對各項業(yè)務(wù)一定要通過授權(quán)、審批、執(zhí)行、檢查等程序。用設(shè)置更嚴(yán)整和制度化的業(yè)務(wù)處理程序和完善的內(nèi)部控制監(jiān)督機制，對固定資產(chǎn)購銷和對外投資等決策進(jìn)行監(jiān)督、審批和執(zhí)行，幫助審計事后審核評估。

（五）加強績效考評

公司內(nèi)控制部門會同人力資源部制定以內(nèi)控實施目標(biāo)為向?qū)А⒁詢?nèi)部實施績效并重、以內(nèi)控實施末位淘汰為輔助的新型績效管理制度。

內(nèi)控實施末位淘汰是指對各部門內(nèi)控實施情況進(jìn)行年度評估，并由管理層結(jié)合本部門績效進(jìn)行打分，根據(jù)排名末位者的具體得分，確定本次績效考核為不合格或基本合格。通過嚴(yán)格的末尾淘汰制，確保嚴(yán)格、高效執(zhí)行內(nèi)控制度與流程。

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[責(zé)任編輯 王 莉]endprint