葛海燕

摘 要：大型企業(yè)選擇財(cái)務(wù)集中管理模式，有利于在戰(zhàn)略上實(shí)行企業(yè)整體協(xié)調(diào)運(yùn)作，整合財(cái)務(wù)內(nèi)部資源，防范決策風(fēng)險(xiǎn)，提高經(jīng)營(yíng)效益，是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的一大創(chuàng)新。本文以合眾人壽為實(shí)例，對(duì)企業(yè)集中財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇的必要性及應(yīng)用價(jià)值進(jìn)行探析。

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)集中管理；會(huì)計(jì)核算；應(yīng)用價(jià)值

一、引言

隨著經(jīng)濟(jì)全球化和企業(yè)國(guó)際化的加深，跨國(guó)集團(tuán)、多組織、多層級(jí)架構(gòu)等企業(yè)形態(tài)日益成為主流。財(cái)務(wù)管理作為企業(yè)管理的核心，為企業(yè)決策控制、經(jīng)營(yíng)運(yùn)作、效益提升提供了核心的管理手段。企業(yè)規(guī)模日益擴(kuò)大，使得財(cái)務(wù)管理日趨復(fù)雜，財(cái)務(wù)組織職能重疊，財(cái)務(wù)監(jiān)控力度不夠等問(wèn)題日益突出，影響了財(cái)務(wù)信息的質(zhì)量，財(cái)務(wù)監(jiān)督的作用也難以發(fā)揮。以集中管理、統(tǒng)一政策、標(biāo)準(zhǔn)化流程和優(yōu)質(zhì)高效為追求目標(biāo)的財(cái)務(wù)集中管理模式成為企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的必然選擇。 財(cái)務(wù)集中管理是財(cái)務(wù)的一體化管理， 在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下，將先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)與管理融合，實(shí)行對(duì)財(cái)務(wù)的動(dòng)態(tài)管理，實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)的全過(guò)程管理。

合眾人壽作為我國(guó)新興全國(guó)性中型保險(xiǎn)公司之一，在全國(guó)省會(huì)城市設(shè)立了26家分公司，各地級(jí)市設(shè)立的中心支公司達(dá)200余家。公司成立至今，合眾人壽業(yè)務(wù)增長(zhǎng)迅速，年度保費(fèi)已達(dá)百億規(guī)模，公司資產(chǎn)突破400億元。在發(fā)展初期，形成了基于總部外派的分散型組織管理模式，而分散型財(cái)務(wù)管理模式便是其中的一個(gè)重要組成部分，分散型財(cái)務(wù)管理模式在行業(yè)內(nèi)普遍存在，并且在合眾人壽發(fā)展初期發(fā)揮了重要作用。但是隨著公司規(guī)模地不斷擴(kuò)大、業(yè)務(wù)模式地不斷創(chuàng)新，這種財(cái)務(wù)管理模式已不能滿足公司日益增長(zhǎng)的需求，面臨著巨大挑戰(zhàn)。合眾人壽自啟動(dòng)籌備財(cái)務(wù)集中管理模式到一步步建立完善，走出了一條適合自身發(fā)展的財(cái)務(wù)集中管理之路。論文主要評(píng)述了合眾人壽財(cái)務(wù)集中戰(zhàn)略選擇的必要性及應(yīng)用價(jià)值，以期為其他類(lèi)似企業(yè)實(shí)施集中財(cái)務(wù)管理和創(chuàng)新提供借鑒與參考。

二、財(cái)務(wù)集中管理戰(zhàn)略選擇的必要性

傳統(tǒng)分散的會(huì)計(jì)核算可以清晰地反映子公司的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果，有利于對(duì)子公司進(jìn)行業(yè)績(jī)考核，但僅僅依靠簡(jiǎn)單的財(cái)務(wù)報(bào)表等信息數(shù)據(jù)使得總公司對(duì)子公司的信息掌握的不完整、不及時(shí)，不適應(yīng)企業(yè)集團(tuán)整體管理的需要。因此，財(cái)務(wù)集中管理成為合眾人壽加強(qiáng)管控的必然趨勢(shì)和必要手段。

（一）分散型財(cái)務(wù)管理模式成本高昂。實(shí)行分散型財(cái)務(wù)管理模式，必須在每家分支公司配置一套完整的財(cái)務(wù)人員，包括財(cái)務(wù)經(jīng)理、會(huì)計(jì)和出納。由于保險(xiǎn)行業(yè)的特殊性，每家分公司還要配置資金管理員。合眾人壽僅分公司就達(dá)20余家，再加上將近

200個(gè)支公司，所花費(fèi)的成本是相當(dāng)高的。此外，由于無(wú)法形成專(zhuān)業(yè)化分工，要求員工掌握全面性的技能，對(duì)人員素質(zhì)的要求相對(duì)較高，這也在一定程度上增加了成本。快速占有市場(chǎng)所需的資金以及支龐大的人力成本，給合眾人壽帶來(lái)了不小的資金壓力。

（二）缺乏對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的管控。對(duì)財(cái)務(wù)來(lái)說(shuō)，風(fēng)險(xiǎn)主要來(lái)自會(huì)計(jì)信息質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)和資金安全風(fēng)險(xiǎn)。分散型的財(cái)務(wù)組織削弱了總公司對(duì)分公司和基層業(yè)務(wù)單位的監(jiān)控能力。在分散式財(cái)務(wù)組織形式下，分支公司財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)具有相對(duì)的自主性和靈活性，甚至是自成一套?？偣鞠逻_(dá)的各項(xiàng)政策和命令在基層能否得到有效落實(shí)和執(zhí)行成為一個(gè)值得懷疑的問(wèn)題。對(duì)基層業(yè)務(wù)單位而言，財(cái)務(wù)人員與其長(zhǎng)期共同工作，當(dāng)?shù)氐沫h(huán)境和人際關(guān)系會(huì)對(duì)其造成潛移默化的影響，當(dāng)財(cái)務(wù)政策和基層業(yè)務(wù)單位意愿發(fā)生沖突時(shí)，財(cái)務(wù)人員會(huì)陷入兩難的局面。而很多時(shí)候，他們會(huì)選擇向基層業(yè)務(wù)單位妥協(xié)，這樣一來(lái)就加大了上述兩種主要風(fēng)險(xiǎn)。而對(duì)于合眾人壽來(lái)說(shuō)，這兩種風(fēng)險(xiǎn)恰恰是最致命的。由于行業(yè)特點(diǎn)，保險(xiǎn)公司監(jiān)管非常嚴(yán)格，無(wú)論是會(huì)計(jì)信息披露還是資金風(fēng)險(xiǎn)，二十一世紀(jì)初某人壽公司保險(xiǎn)資金挪用案件也給各保險(xiǎn)公司敲響了警鐘。合眾人壽成立時(shí)間短，規(guī)模不大，抗風(fēng)險(xiǎn)能力不強(qiáng)，所以如何有效防范風(fēng)險(xiǎn)也是合眾人壽亟需解決的問(wèn)題之一。

（三）分散型財(cái)務(wù)管理模式效率低下。各分公司的財(cái)務(wù)組織相互獨(dú)立，他們按各自意愿和標(biāo)準(zhǔn)行事，缺少良好溝通。由于各自獨(dú)立，各個(gè)組織無(wú)法在不同單元實(shí)現(xiàn)負(fù)載均衡。比如對(duì)于合眾人壽來(lái)說(shuō)，北京、上海、河南和河北這幾個(gè)分公司業(yè)務(wù)量比較大，而寧夏、吉林業(yè)務(wù)量較小，當(dāng)在年終會(huì)計(jì)決算時(shí)，這些業(yè)務(wù)量小的閑置單元無(wú)法及時(shí)補(bǔ)充和支援業(yè)務(wù)量大的單元，從而造成“忙的忙死、閑的閑死”這一不合理現(xiàn)象。產(chǎn)能的不均除了造成公司運(yùn)轉(zhuǎn)效率低下外，還帶來(lái)必然高昂的成本，此外合眾人壽提出的“快速理賠”理念在低效率下顯然變得很難，不利于公司品牌的推廣。

（四）不利于業(yè)務(wù)的快速增長(zhǎng)。分散型的財(cái)務(wù)管理模式除了財(cái)務(wù)組織獨(dú)立外，財(cái)務(wù)系統(tǒng)也比較獨(dú)立，缺乏和其他系統(tǒng)高效率對(duì)接，特別是和業(yè)務(wù)系統(tǒng)的對(duì)接。此時(shí)合眾人壽的財(cái)務(wù)系統(tǒng)也無(wú)法滿足快速增長(zhǎng)的業(yè)務(wù)需求，不利于公司的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)。另外隨著信息技術(shù)的發(fā)展，直接促使了業(yè)務(wù)發(fā)展多樣化，如電話銷(xiāo)售、網(wǎng)上銷(xiāo)售和移動(dòng)終端銷(xiāo)售等，這些都離不開(kāi)更為先進(jìn)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)和財(cái)務(wù)系統(tǒng)的支持。

（五）缺乏對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略推進(jìn)功能。分散型的財(cái)務(wù)組織一方面必須面對(duì)低效和成本等壓力，另一方面也嚴(yán)重地制約了財(cái)務(wù)組織本應(yīng)發(fā)揮的戰(zhàn)略推進(jìn)功能。分散型財(cái)務(wù)管理模式下，會(huì)計(jì)核算等基礎(chǔ)務(wù)是由各分公司的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)自行完成的，他們一方面需要實(shí)時(shí)學(xué)習(xí)總公司最新的財(cái)務(wù)制度政策，按時(shí)出具各項(xiàng)報(bào)表、報(bào)告；另一方面還要處理基層業(yè)務(wù)單位的報(bào)銷(xiāo)、支付，他們必須面對(duì)頻繁的點(diǎn)對(duì)點(diǎn)溝通。這種情況下，財(cái)務(wù)人員有限的能力和精力被頻繁重復(fù)的瑣碎事務(wù)所占領(lǐng)，不能發(fā)揮財(cái)務(wù)本應(yīng)發(fā)揮的企業(yè)決策功能，深入業(yè)務(wù)，進(jìn)行業(yè)務(wù)支持和協(xié)助集團(tuán)進(jìn)行戰(zhàn)略推進(jìn)也就變成一句空話。合眾人壽作為初創(chuàng)期的新興保險(xiǎn)公司，如何在競(jìng)爭(zhēng)激烈的保險(xiǎn)市場(chǎng)獲得自己的一席之地，企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略顯得尤為重要。

三、合眾人壽財(cái)務(wù)集中戰(zhàn)略應(yīng)用價(jià)值分析

合眾人壽根據(jù)企業(yè)自身實(shí)際情況，圓滿完成了有自己特色的財(cái)務(wù)集中戰(zhàn)略，并且達(dá)到了預(yù)期效果。

（一）運(yùn)作成本得到相應(yīng)降低。如最先啟動(dòng)的費(fèi)用省級(jí)集中核算與支付子項(xiàng)目在原財(cái)務(wù)系統(tǒng)基礎(chǔ)上共進(jìn)行了20多項(xiàng)系統(tǒng)優(yōu)化與創(chuàng)新，為平均單據(jù)處理節(jié)約1-2分鐘時(shí)間，全年可以節(jié)約9000個(gè)工作小時(shí)，相當(dāng)于節(jié)約1200人日；建立財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)信息一致性的日常監(jiān)控機(jī)制，解決了銀行記賬與公司記賬不一致問(wèn)題，為建立系統(tǒng)化資金余額調(diào)節(jié)表創(chuàng)造了條件，全年可以節(jié)約6000個(gè)工作小時(shí)，相當(dāng)于節(jié)約800人日。另外分支機(jī)構(gòu)部分財(cái)務(wù)工作被總部會(huì)計(jì)后援中心分擔(dān)，分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)人員在合理范圍內(nèi)減少，為公司節(jié)約了相應(yīng)的人力成本。

（二）風(fēng)險(xiǎn)得到有效管控。合眾人壽財(cái)務(wù)集中戰(zhàn)略第二個(gè)子項(xiàng)目是資金管理系統(tǒng)的建設(shè)，系統(tǒng)的設(shè)計(jì)理念填補(bǔ)了國(guó)內(nèi)資金軟件行業(yè)的空白，領(lǐng)先行業(yè)內(nèi)同期實(shí)施資金集中設(shè)計(jì)理念3年以上。合眾人壽的資金系統(tǒng)在傳統(tǒng)現(xiàn)金管理、票據(jù)管理、集中批量代收付管理和資金計(jì)劃管理的基礎(chǔ)上增加了出納庫(kù)存管理、現(xiàn)金實(shí)時(shí)交易管理、互聯(lián)網(wǎng)交易管理、財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)對(duì)賬管理和會(huì)計(jì)憑證管理等創(chuàng)新功能，將“日清月結(jié)”理論通過(guò)系統(tǒng)化建設(shè)充分展現(xiàn)，基本實(shí)現(xiàn)零現(xiàn)金管理，有效控制與防范資金相關(guān)人員的道德風(fēng)險(xiǎn)和操作風(fēng)險(xiǎn)，并使得會(huì)計(jì)信息的披露更加準(zhǔn)確及時(shí)。

（三）促進(jìn)了業(yè)務(wù)的持續(xù)增長(zhǎng)。合眾人壽在實(shí)施財(cái)務(wù)集中戰(zhàn)略后，通過(guò)系統(tǒng)化的建設(shè)，各系統(tǒng)模塊高效對(duì)接，業(yè)務(wù)流程處理更加便利和快捷，業(yè)務(wù)渠道得到多樣化發(fā)展，業(yè)務(wù)收入連年增長(zhǎng)。

（四）服務(wù)效率和質(zhì)量提高。通過(guò)集中規(guī)?？梢詫?fù)雜的工作變得更簡(jiǎn)單、更標(biāo)準(zhǔn)、分工更明細(xì)，工作效率和工作質(zhì)量得到進(jìn)一步提高?？偛繒?huì)計(jì)后援中心的成立將傳統(tǒng)會(huì)計(jì)記賬轉(zhuǎn)為會(huì)計(jì)工廠運(yùn)營(yíng)，在規(guī)模服務(wù)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，引入6西格瑪質(zhì)量管理理念，把服務(wù)作為工作重點(diǎn)，一切聚焦于服務(wù)上，極大程度上提高了財(cái)務(wù)服務(wù)的質(zhì)量與效率。并且會(huì)計(jì)后援中心擁有相關(guān)分支公司的所有財(cái)務(wù)相關(guān)數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)匯總、分析不再費(fèi)時(shí)費(fèi)力，更容易做到跨地域、跨部門(mén)整合數(shù)據(jù)，避免了信息孤島的產(chǎn)生，在大數(shù)據(jù)時(shí)代占領(lǐng)先機(jī)，為提供高效的服務(wù)打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

（五）支持和推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。由于公司的部分財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)統(tǒng)一由會(huì)計(jì)后援中心處理，可以使企業(yè)的財(cái)務(wù)管理人員從繁雜的非核心業(yè)務(wù)工作中解放出來(lái)，將使其更集中精力在公司的核心業(yè)務(wù)上，為公司的決策提供有利的支持，從而更好的為公司創(chuàng)造價(jià)值?？傊粋€(gè)企業(yè)，在不同的時(shí)期，其財(cái)務(wù)集中戰(zhàn)略的表現(xiàn)及其選擇存在著不同。本文的研究表明，不可千篇一律。

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