楊文娟+王瓅

摘 要：本文主要針對(duì)民營(yíng)企業(yè)員工流失的內(nèi)部原因進(jìn)行分析，并從人力資源管理的角度提出了相應(yīng)的對(duì)策與建議。

關(guān)鍵詞：民營(yíng)企業(yè)；員工流失；對(duì)策分析

回顧民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的歷史，國家對(duì)民營(yíng)企業(yè)的大力支持以及民營(yíng)企業(yè)家的努力，鑄就了中國民營(yíng)企業(yè)從無到有，從小到大的高速飛躍與成長(zhǎng)。但是，我國人文及經(jīng)濟(jì)環(huán)境復(fù)雜使得民營(yíng)企業(yè)中國特色化，管理上出現(xiàn)“家文化”嚴(yán)重、集權(quán)化領(lǐng)導(dǎo)、專制式?jīng)Q策、內(nèi)部關(guān)系網(wǎng)冗亂等問題。民營(yíng)企業(yè)員工流失是眾多管理弊端所衍生的較為嚴(yán)峻的問題。

一、民營(yíng)企業(yè)員工流失的現(xiàn)狀

（一）對(duì)民營(yíng)企業(yè)員工流失的界定。國內(nèi)著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家厲以寧認(rèn)為民營(yíng)經(jīng)濟(jì)是一個(gè)相對(duì)模糊的概念，各種不同所有制的企業(yè)都包括在內(nèi)。根據(jù)目前國內(nèi)的具體情況，民營(yíng)企業(yè)至少包括以下六類企業(yè)：①個(gè)體工商戶；②個(gè)人、家庭或家族所有的企業(yè)；③個(gè)人、家庭或家族所有制的企業(yè)通過改制而形成的股份制企業(yè)；④通過國有資產(chǎn)重組而形成的，既有國家投資，又有個(gè)人、家庭或家族投資的企業(yè)；⑤合伙制企業(yè)；⑥由公眾集資而建立的企業(yè)。本文所研究的民營(yíng)企業(yè)就是基于此概念。

員工流失是指組織不愿意而員工個(gè)人卻愿意的自愿流出。這種流出方式對(duì)企業(yè)來講是被動(dòng)的。員工流失大致可以分為兩類，一種流失如辭職、自動(dòng)離職，是員工與企業(yè)徹底脫離工資關(guān)系或者說員工與企業(yè)脫離任何法律承認(rèn)的契約關(guān)系的過程；另一種流失如主動(dòng)型在職失業(yè)，是指員工雖然未與企業(yè)解除契約關(guān)系，但客觀上已經(jīng)構(gòu)成離開企業(yè)的事實(shí)的行為過程。

（二）民營(yíng)企業(yè)員工流失的現(xiàn)象。私營(yíng)企業(yè)和個(gè)體工商戶是我國市場(chǎng)主體增長(zhǎng)的主要推動(dòng)力量。2013年新設(shè)私營(yíng)企業(yè)和個(gè)體工商戶數(shù)量占到了新設(shè)市場(chǎng)主體總量的96%。2013年新增私營(yíng)企業(yè)和個(gè)體工商戶從業(yè)人員1184.48萬，占全國新增城鎮(zhèn)就業(yè)人口的九成[2]。

據(jù)《中國經(jīng)營(yíng)報(bào)》調(diào)查顯示： 全國民營(yíng)企業(yè)普通員工年流失率高達(dá)50%左右。一項(xiàng)調(diào)查，針對(duì)有過民營(yíng)企業(yè)工作經(jīng)歷的48位被訪者，調(diào)查人員問了他們?cè)?jīng)在多少家單位工作過，30%以上被訪者曾經(jīng)在2到3個(gè)單位工作過，而更換工作比較頻繁的在4個(gè)以上單位工作過的人占了13%，部分民營(yíng)企業(yè)每年都有近百名員工流失，進(jìn)入競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的陣營(yíng)。

（三）民營(yíng)企業(yè)員工流失給企業(yè)帶來的弊端。（1）民營(yíng)企業(yè)員工流失使企業(yè)人工成本增加。一是企業(yè)員工的流失導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)工作崗位空缺需要重新花費(fèi)招聘、培訓(xùn)等一系列費(fèi)用和時(shí)間；二是員工流失的同時(shí)曾經(jīng)在員工身上進(jìn)行的人力資本投資也損失了。（2）民營(yíng)企業(yè)員工流失使企業(yè)業(yè)績(jī)下降。首先，員工流失的前提是建立在員工對(duì)工作或企業(yè)失去了興趣，員工會(huì)處于“磨洋工”的狀態(tài)，工作績(jī)效會(huì)隨之降低；其次，員工流失后到重新招聘人員入職的間隙也導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)受到影響。另外，企業(yè)優(yōu)秀人才的流失尤其是核心員工的流失會(huì)使得正在或即將推行的一些計(jì)劃無法順利的開展，從而影響企業(yè)當(dāng)前業(yè)績(jī)。

二、民營(yíng)企業(yè)員工流失的原因分析

（一）民營(yíng)企業(yè)家族式管理缺乏吸引力。許多民營(yíng)企業(yè)的管理者不具有專業(yè)的管理知識(shí)，他們?cè)谧R(shí)人、用人、留人等方面缺乏專業(yè)的素養(yǎng)去支撐，往往是用三資的嚴(yán)厲對(duì)待工人，用國企的干部體制對(duì)自己。單單把員工看成是有別于物力的一種人力，而忽略他們作為人力資本的潛力。民營(yíng)企業(yè)大多采用家族式管理，內(nèi)部工作職責(zé)不明確，致使內(nèi)部員工之間出現(xiàn)拉幫結(jié)派的現(xiàn)象，使得公司內(nèi)部損耗嚴(yán)重，員工之間的隔閡越來越大，最終會(huì)出現(xiàn)排擠、孤立、陷害等不安定因素。其次，民營(yíng)企業(yè)的企業(yè)文化淡薄，員工產(chǎn)生“當(dāng)一天和尚撞一天鐘”的惰性思想。他們大都認(rèn)為自己只不過是一個(gè)普通的員工，只要工資按時(shí)給，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況跟自己沒有多大關(guān)系，使員工沒有工作主動(dòng)性和責(zé)任感，只要遇到不順意的事，就想離開。

（二）民營(yíng)企業(yè)用人策略不科學(xué)。首先，民營(yíng)企業(yè)在招聘時(shí)沒有預(yù)先制定詳細(xì)的計(jì)劃。在招聘的認(rèn)識(shí)上固化，不能從常規(guī)性的工作轉(zhuǎn)變到戰(zhàn)略層面；其次，招聘人員缺乏專業(yè)的素養(yǎng)，招聘途徑往往是熟人介紹，忽略職位的任職資格。這種“近親繁殖”的人力資源尋求方式，限定“無關(guān)系的”高素質(zhì)人才只能是單純的雇傭關(guān)系，排除了他們分享企業(yè)長(zhǎng)期受益的可能性，阻攔他們?cè)谄髽I(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。其次，民營(yíng)企業(yè)大多靠經(jīng)驗(yàn)管理員工，工作內(nèi)容設(shè)計(jì)不合理，工作范圍界定不清晰，往往人為地加大工作強(qiáng)度。有關(guān)數(shù)據(jù)表明，很多民營(yíng)企業(yè)都存在超時(shí)工作或超強(qiáng)度勞動(dòng)等問題。表現(xiàn)為，計(jì)件制員工加班按原定的工作量付酬，技術(shù)和管理崗位的員工加班，則發(fā)適量的加班費(fèi)， 或者干脆不發(fā)加班工資。常年累月嚴(yán)重影響了他們的正常生活，使員工難以承受，即使在經(jīng)濟(jì)上有一定補(bǔ)償，長(zhǎng)此以往，員工身心難以承受，也會(huì)選擇離開。

（三）民營(yíng)企業(yè)育人機(jī)制固態(tài)化。一是民營(yíng)企業(yè)缺乏具有激勵(lì)作用的職業(yè)生涯規(guī)劃。國際人力資源服務(wù)機(jī)構(gòu)Kelly Services 與中國人力資源服務(wù)商“智聯(lián)招聘”聯(lián)合發(fā)布了全球雇員指數(shù)調(diào)研報(bào)告顯示，72%中國雇員想在5年內(nèi)轉(zhuǎn)化職業(yè)方向，九成以上中國雇員希望晉升至高管職位。在大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)中，員工一旦進(jìn)入工作崗位后，很少有機(jī)會(huì)在不同崗位上變換，也就根本沒有提升的機(jī)會(huì)。俗話說，不想當(dāng)將軍的士兵不是好士兵。如果員工發(fā)現(xiàn)在企業(yè)無法實(shí)現(xiàn)其職業(yè)計(jì)劃目標(biāo)時(shí)，最終也會(huì)選擇離開。二是民營(yíng)企業(yè)缺乏實(shí)質(zhì)性的培訓(xùn)。民營(yíng)企業(yè)管理者容易忽視對(duì)企業(yè)內(nèi)部員工的培養(yǎng)和建設(shè)，不愿花時(shí)間和費(fèi)用對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，在人才培育上的眼光短淺。其次，有些民營(yíng)企業(yè)培訓(xùn)進(jìn)行了，卻沒有實(shí)質(zhì)性的收獲。大多是“掛羊頭賣狗肉”，打著培訓(xùn)的旗號(hào)，“吃”公家的“玩”公家的，流于形式。使得員工缺乏必要的發(fā)展空間和成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，感覺沒有前途，一旦更好的機(jī)會(huì)來臨就會(huì)跳槽。

（四）民營(yíng)企業(yè)留人土壤不肥沃。一是，目前國內(nèi)的大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)缺乏科學(xué)合理的績(jī)效考核制度。表現(xiàn)出來，中國人的中庸思想較為嚴(yán)重，很多情況下，管理者不愿意扮黑臉得罪人；缺乏考核制度的民營(yíng)企業(yè)處罰是隨機(jī)的，獎(jiǎng)勵(lì)是間歇性的，打消員工積極性，讓他們對(duì)組織的期望降低。不公平的考核結(jié)果會(huì)使員工對(duì)自己的前景發(fā)展擔(dān)憂，而離開企業(yè)。二是，很多民營(yíng)企業(yè)在做薪酬設(shè)計(jì)時(shí)往往只看重了經(jīng)濟(jì)性，而忽略了公平性、激勵(lì)性等幾個(gè)原則。有關(guān)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，薪酬的經(jīng)濟(jì)激勵(lì)作用已經(jīng)無法滿足新時(shí)代員工的需求。部分民營(yíng)企業(yè)采用保守薪酬秘密的做法來消除一定的不公平現(xiàn)象。這種做法造成了員工之間的猜忌，加大了員工之間的隔膜。三是，在我國民營(yíng)企業(yè)內(nèi)，特別是在那些規(guī)模小，經(jīng)營(yíng)效益不好的中小民營(yíng)企業(yè)，社會(huì)福利幾乎是空白。目前，很多求職者，除了對(duì)高薪有一定的要求，社會(huì)福利也成了他們的追求目標(biāo)。所以這一塊空白和不完善也是造成民營(yíng)企業(yè)員工流失的重要因素。endprint

三、針對(duì)民營(yíng)企業(yè)員工流失的對(duì)策分析

（一）以人為本，建立科學(xué)的管理體系。（1）做好鋪墊工作，建構(gòu)符合自身情況的企業(yè)文化。民營(yíng)企業(yè)必須重視企業(yè)文化的建設(shè)，甚至形成一種宗教般的思想凝聚力。其次，要提高管理者素質(zhì)。在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)下，家族成員要逐步淡出核心管理層，把所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分開，吸納具有專業(yè)素養(yǎng)的非家族成員，為企業(yè)注入新鮮的血液。讓他們利用現(xiàn)代化、專業(yè)的知識(shí)在整個(gè)企業(yè)的人力資源管理環(huán)節(jié)作出貢獻(xiàn)，留住人才。（2）確立“以人為本”的管理理念，建立理性用人機(jī)制。反對(duì)孤立地把員工僅僅看作生產(chǎn)的“工具”，而且強(qiáng)調(diào)人是具有多重需求的“社會(huì)人”，尊重員工需求，重視員工的主體性，關(guān)心員工成長(zhǎng)和發(fā)展。同時(shí)，企業(yè)要以高透明度的精神來向員工公開企業(yè)內(nèi)部的相關(guān)政策和決議，創(chuàng)造一個(gè)民主的決策氛圍，促使員工能積極參與到其中，以期來促進(jìn)員工的積極性、主動(dòng)性與創(chuàng)造性。

（二）放眼未來，備份人才。調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，近八成員工關(guān)注自己的職業(yè)生涯規(guī)劃，職位發(fā)展已超過薪酬福利，成為企業(yè)保留員工的首要因素。民營(yíng)企業(yè)必須結(jié)合自己的實(shí)際情況，重視以內(nèi)部員工為第一要素來發(fā)展，幫助員工制定合理的職業(yè)生涯規(guī)劃，設(shè)定清晰明確的職業(yè)升遷路線，來開發(fā)員工的潛力，有目的性的指導(dǎo)員工建立與企業(yè)相關(guān)的能力和興趣，讓他們?cè)趯?shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的同時(shí)也實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)。

民營(yíng)企業(yè)應(yīng)該開展有效培訓(xùn)，幫助人才提升自我，讓他們感覺到自我發(fā)展有奔頭，從而更加忠實(shí)于企業(yè)。具體做法，首先應(yīng)該在培訓(xùn)開始之前要做好調(diào)研工作，準(zhǔn)確把握有培訓(xùn)的需求職位和員工。其次，要選擇合理的培訓(xùn)手段，基于不同的培訓(xùn)人員和培訓(xùn)內(nèi)容來確定培訓(xùn)時(shí)間、地點(diǎn)等。再者就是注重培訓(xùn)結(jié)果的評(píng)估和考核，使培訓(xùn)的內(nèi)容融入到員工的日常工作中，以期達(dá)到“物有所值”的境界。最后，要給參與培訓(xùn)的員工提供相應(yīng)對(duì)口的晉升機(jī)會(huì)，讓培訓(xùn)的優(yōu)勢(shì)在晉升中顯露出來，增加員工的成就感。

（三）建構(gòu)科學(xué)留人機(jī)制。民營(yíng)企業(yè)要想留住員工，一定要看重薪酬分配的這幾個(gè)原則：內(nèi)外部的公平性、激勵(lì)性、經(jīng)濟(jì)型、競(jìng)爭(zhēng)性以及合法性。根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，合理的選擇薪酬分配方式，是以職位分析的職位薪資體系，還是以能力為基礎(chǔ)的技能薪資體系，又或者是跟績(jī)效掛鉤的績(jī)效薪資體系？并且要合理設(shè)定薪酬的結(jié)構(gòu)，使得不變薪酬有保障性給員工以安全感，可變薪酬有激勵(lì)性使員工充滿力量。

不同的民營(yíng)企業(yè)要根據(jù)自身的實(shí)際情況建立一套有利于自身發(fā)展績(jī)效管理體系。把不定性考核和可量化考核、長(zhǎng)短期考核結(jié)合起來，以崗位與KPI績(jī)效指標(biāo)直接關(guān)聯(lián)進(jìn)行分層考核。不僅僅盯在考核的結(jié)果上，也應(yīng)注重績(jī)效監(jiān)控、績(jī)效溝通和績(jī)效輔導(dǎo)，找出績(jī)效不達(dá)標(biāo)的原因，把結(jié)果當(dāng)成提升下一期績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)和手段，共同改進(jìn)。

（四）感性的福利政策，理性的用人機(jī)制?？梢哉f，深得人心的福利待遇，比高薪更能有效地留住職工。民營(yíng)企業(yè)應(yīng)該利用自身的優(yōu)勢(shì)，制定福利待遇制度，不僅僅局限于物資層面，擴(kuò)大福利的外延。一方面真正滿足員工生活的需要，另一方面，多樣化的福利讓員工各取所需。如：提供午餐、午睡室、瑜伽課程、志愿服務(wù)日、健身訓(xùn)練營(yíng)、帶薪休息日、教育津貼等。

同時(shí)，為了提高工作的吸引力，保持員工對(duì)工作的新鮮感，要建立在科學(xué)的工作分析的基礎(chǔ)上，實(shí)施工作輪換，工作擴(kuò)大化，內(nèi)部實(shí)習(xí)，兼職等適當(dāng)減少工作專門化、重復(fù)性，來減少員工因?yàn)閰捑胫貜?fù)性工作而離職。

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