管理會計大師卡普蘭說：“我所建立的理論和方法全部來自企業(yè)的實踐總結(jié)?！?0世紀初，管理會計的前身——科學管理理論，就是為適應(yīng)經(jīng)濟組織內(nèi)部的經(jīng)營管理需要而產(chǎn)生的。至如今，管理會計作為一門不斷發(fā)展的學科，正是在“從實踐中來到實踐中去”的路線圖中被賦予活力。以下擷取此次管理會計高層研討會中，來自不同行業(yè)、具有不同運營機制的企業(yè)應(yīng)用管理會計方法工具的“樣本”，以期與即將或正在探索嘗試的學界業(yè)界共饗。

行業(yè)巨頭的KPI績效考核

1963年，美國俄勒岡大學畢業(yè)生比爾·鮑爾曼和校友菲爾·奈特共同創(chuàng)立了一家名為"藍帶體育用品"(Blue Ribbon Sports)的公司，主營體育用品；1972年，藍帶公司更名為耐克（Nike）公司，從此開始締造屬于自己的傳奇。經(jīng)過半個世紀的成長發(fā)展，耐克公司的全球銷售收入達到250億美元，在資本市場上的市值為550億美元。上世紀八十年代初，這家全球最大的體育用品制造商進入中國，而今在華銷售額超過20億美元，中國市場已經(jīng)占到耐克公司全球市場份額的8%~9%，成為其最大的海外市場。

“企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略目標，就是用有限的資源做最多的事情，通過合理的投資取得最大的價值、最優(yōu)的回報?！蹦涂斯敬笾腥A區(qū)副總裁兼首席財務(wù)官董煒介紹了該企業(yè)的實踐經(jīng)驗。她說，最大的價值、最優(yōu)的回報包括企業(yè)所有者、員工、外部債權(quán)人、上下游企業(yè)及其他合作伙伴的滿意度乃至企業(yè)承擔的社會責任。完成企業(yè)愿景和目標前要制定明確具體的運營目標，董煒將之分為三大類：增長型，所有運營目標的起點，其關(guān)鍵在于可持續(xù)性和可追蹤性；效率型，通過一系列關(guān)鍵績效指標(KPI績效考核)獲得；利潤型，控制所有成本費用并與效率串聯(lián)。

運營目標制定后需要執(zhí)行，即將運營目標細化為可以追蹤的績效管理或KPI績效考核。例如在耐克公司的零售終端，績效管理既包括諸如每家門店每平米實現(xiàn)的銷售收入等有形數(shù)據(jù)，也包括品牌宣傳、根據(jù)市場需求即時采購配置貨品、店員培訓等后臺支持活動提供的隱性指標，而對后一類隱性指標的分析正是管理層分析門店之間執(zhí)行狀況差別的重點所在。體育用品行業(yè)實現(xiàn)銷售收入的一條路徑是擴張業(yè)務(wù)，即開設(shè)門店。然而，進入中國市場初期“選好地方進場就能賺錢”的時代已成為過去。董煒說，今時今日商業(yè)盈利模式急劇變化，零售業(yè)市場呈現(xiàn)需求個性化、精細化且飽和的態(tài)勢，在商場開設(shè)門店人流已在減少，因為越來越多的消費者直接上網(wǎng)絡(luò)詢價下單。簡單開設(shè)門店已不是拉動銷售增長的主動力，有關(guān)于此的績效管理指標則相應(yīng)細化：增長是否有效、這一時段實現(xiàn)的收入會不會在另一時段成為壞賬或負債，還有某一時間段優(yōu)化現(xiàn)有店面和通過網(wǎng)絡(luò)開店的指標。網(wǎng)絡(luò)中亦有多種途徑，其中哪種途徑更適于企業(yè)或能創(chuàng)造更多價值又存在另一層面的指標。

運動鞋及運動服裝是季節(jié)性強、更新周期短的產(chǎn)品，如果沒有良好的庫存控制，就不能保持其競爭優(yōu)勢，因此庫存商品是體育用品行業(yè)衡量績效的另一指標。管理庫存的體系被稱為“期貨”，是耐克公司能持續(xù)創(chuàng)利的關(guān)鍵所在之一?！肮芾泶尕洝⒖刂拼尕浭且婚T大學問。”董煒介紹說，耐克公司定期進行售罄率統(tǒng)計，達到100%并非最佳狀態(tài)，說明消費者欲購買時企業(yè)卻沒有存貨滿足市場需求，實際上浪費了潛在的銷售機會；達到50%，也不是最佳狀態(tài)，庫存將打折促銷，久而久之顧客不會再購買其正價商品而等待降價，也造成企業(yè)價值的浪費。耐克公司要求零售商業(yè)提前6~8個月就預(yù)訂其總購量的80%，以保證發(fā)貨時間并給予10%的折扣作為激勵。由于耐克公司對供訂貨情況了如指掌，有足夠的時間按訂貨量安排生產(chǎn)，避免了過多庫存，確保能從生產(chǎn)商處獲得較理想的出廠價，有效維護和提高了企業(yè)價值。財務(wù)的控制則體現(xiàn)于現(xiàn)金留存數(shù)量?，F(xiàn)金的合適數(shù)量取決于企業(yè)的狀態(tài)，即使利潤率高的企業(yè)，由于股東看重的是將來的盈利而非眼前或當下，如果找不到未來的增長點或成長點，股東也可能在利潤達到峰頂時撤資。因此，企業(yè)既要保證一定數(shù)量的現(xiàn)金流又不能滿足于眼前，要尋找新的投資點以此開發(fā)將來的增長點，在短期和長期之間尋找平衡點。職業(yè)經(jīng)理人就是在企業(yè)運營方方面面運用KPI績效考核看待問題，逐漸培養(yǎng)出專業(yè)素質(zhì)和敏感度。

“完善的績效考核保證企業(yè)持續(xù)創(chuàng)利。耐克公司管理層每年的工作時間中，其中的約一半用于規(guī)劃未來，尋找新增長點，找到后將之進行衡量反饋，調(diào)整現(xiàn)有和未來的計劃?！倍瓱樥f，KPI績效考核的制定要盡可能全面完善，如同描述人體的健康狀況，不可能僅有身高、體重，還有心電圖、血壓、血糖等所有看得見看不見的都要測量。

多元化企業(yè)集團的管控模式

1978年12月23日，在黨的十一屆三中全會勝利閉幕的第二天，寶鋼工程在上海寶山區(qū)長江之畔打下第一根樁。1998年，以寶山鋼鐵（集團）公司為主體，聯(lián)合重組上海冶金控股（集團）公司和上海梅山（集團）公司，組建寶鋼集團。而后，通過跨區(qū)域資產(chǎn)重組新疆八一鋼鐵有限公司、廣東鋼鐵集團有限公司、寧波鋼鐵有限公司，寶鋼集團以鋼鐵為主業(yè)衍生出六大門類相關(guān)產(chǎn)業(yè)，由一家鋼鐵生產(chǎn)廠發(fā)展成為以鋼鐵業(yè)為主業(yè)多元化經(jīng)營的世界級鋼鐵企業(yè)集團。

在三十五年的發(fā)展歷程中，以適應(yīng)市場經(jīng)濟、提高效率和效益為中心，圍繞企業(yè)自身要求和內(nèi)部架構(gòu)，寶鋼集團堅持在管理理念和管理方法上不斷更新。在投產(chǎn)之初就大膽引進國外的生產(chǎn)管理體制和方法，與先進的生產(chǎn)技術(shù)和現(xiàn)代化裝備相適應(yīng)，包括集中一貫的管理體制、作業(yè)長制、專業(yè)化生產(chǎn)和社會化協(xié)作，以及點檢定修制度、標準位管理等。從產(chǎn)品生產(chǎn)轉(zhuǎn)向生產(chǎn)經(jīng)營的階段中，該企業(yè)進一步結(jié)合自身特點，提出了以財務(wù)管理為中心的企業(yè)管理思想，探索并實行了財務(wù)預(yù)算管理，并著手開發(fā)以財務(wù)管理為中心的計算機信息管理系統(tǒng)（CIMS），把全新的管理思想與全新的管理手段結(jié)合起來。隨著多元化業(yè)務(wù)的擴展，寶鋼集團深感原來集中一貫制的管理模式已不適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，著手設(shè)計向產(chǎn)品事業(yè)部的體制邁進，建立了現(xiàn)有的管理控制模式。

諸多企業(yè)集團在實現(xiàn)了跨行業(yè)、跨地區(qū)、跨國經(jīng)營以后，面對不同的行業(yè)和眾多的下屬企業(yè)，要達到世界級水平，除了規(guī)模、實力等硬指標外，還要通過母公司對子公司的有效管理加強對子公司的控制，在組織建設(shè)方面也要嚴格規(guī)范與國際慣例接軌，這是一個重要課題。寶山鋼鐵股份有限公司副總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)、董事會秘書陳纓介紹說，吸收合并數(shù)家全國鋼鐵企業(yè)后，寶鋼集團根據(jù)合并企業(yè)地域不同但主業(yè)相同的特點采取了現(xiàn)有的戰(zhàn)略管控模式。寶鋼集團作為母公司有雄厚的經(jīng)濟實力，在產(chǎn)品、技術(shù)、管理、融資和信息等方面具備明顯優(yōu)勢，能把子公司凝聚在其周圍。母公司處于核心企業(yè)的地位、作用到位，從而能夠發(fā)揮指揮中心、投資中心、貿(mào)易中心、科研中心和市場開發(fā)中心等作用。集團內(nèi)部經(jīng)營管理機制健全，管理有序，能夠產(chǎn)生資本運作的協(xié)同效益，有發(fā)展的內(nèi)在動力，有統(tǒng)一的規(guī)劃、財務(wù)、人事、勞動用工及分配制度，有完善的約束機制和激勵機制以及監(jiān)督系統(tǒng)。母公司與子公司之間責權(quán)分明，前者是投資中心，利潤中心則以前者的事業(yè)部或子公司為依托，成本中心則以母公司和子公司的工廠、車間等基層單位為基本核算單位。

這一模式中，集團總部重點在于管理企業(yè)戰(zhàn)略、重大投資及其風險，落實到隸屬于總部的分公司具體工作中，分為如下層次：公司治理，通過完善子公司治理建立管理體制；決策程序，明確重大事項的決策程序；強化總部的戰(zhàn)略管控功能；下放權(quán)力給予子公司的同時強化總部審計職能。以企業(yè)總部與中層管理者之間的分權(quán)為特征的結(jié)構(gòu)，分支公司通常是半自主的利潤中心，按產(chǎn)品、商標或地區(qū)來設(shè)立，每個利潤中心內(nèi)部通常按U型結(jié)構(gòu)組織；在利潤中心之上的總部，負責整個公司的重大的資源配置活動，監(jiān)督利潤中心，使得政策制定和行政管理兩種職能分離開來，高層管理者由此得以擺脫日常經(jīng)營，集中從事戰(zhàn)略性的經(jīng)營決策，不僅使企業(yè)自身有了長足的發(fā)展，而且也創(chuàng)造了一種使企業(yè)規(guī)模得以持續(xù)擴大的、可行的組織框架。

她進一步分析說，其一，在公司治理方面，寶鋼集團有370多家子公司，公司治理結(jié)構(gòu)和權(quán)限是否清晰影響到有形的經(jīng)濟效益和無形的企業(yè)形象。集團內(nèi)一級子公司均設(shè)有董事會，梳理了派出董事的分類授權(quán)，對子公司董事會的權(quán)限內(nèi)可以決定及上報總部的事務(wù)進行分門別類。同時，強調(diào)權(quán)責對等，通過建立評價和問責機制，劃定與權(quán)限內(nèi)決定權(quán)對稱要承擔的責任，使得公司治理更加規(guī)范，子公司結(jié)構(gòu)更加清晰。其二，關(guān)于子公司重大事項決策程序，形成一系列形似金字塔的結(jié)構(gòu)，金字塔的塔尖為出資人代表股東權(quán)利，意味著子公司重大事項須由集團決定，逐次向下的“塔層”依次為派出董事按個人職業(yè)判斷表決、子公司總經(jīng)理決策。其三，完善子公司治理后，即能顯現(xiàn)總部戰(zhàn)略管控重點——投融資、研發(fā)、資金預(yù)算、財務(wù)管理，以此控制企業(yè)的發(fā)展方向、速度、規(guī)模及風險。實現(xiàn)總部與子公司職責清晰化后，前者還要承擔過程監(jiān)督的職責，包括協(xié)調(diào)集團計劃、進行審計工作、評價各級子公司負責人，且實現(xiàn)監(jiān)督結(jié)果共享，統(tǒng)一協(xié)調(diào)集團范圍內(nèi)的人力資源，以監(jiān)督重點引導資源有效配置。

管理未來的財務(wù)總監(jiān)

“當老板在某月中下旬時問當月績效時，到下個月才編制出報表就沒有價值了?！盩CL集團股份有限公司（下稱TCL集團）財務(wù)總監(jiān)黃旭斌的演講主題是“如何擁抱未來”。在這個看似務(wù)虛的題目下，他深入淺出將會計工作未來趨勢與企業(yè)內(nèi)部管理、戰(zhàn)略規(guī)劃、價值創(chuàng)造相結(jié)合。

TCL集團創(chuàng)辦于上世紀八十年代初，是一家從事家電、信息、通訊、電工產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)及銷售，集技、工、貿(mào)為一體的特大型國有控股企業(yè)，并在A股市場上市。該企業(yè)所在的行業(yè)是我國現(xiàn)階段市場程度化最高、開放程度最高、競爭最激烈的行業(yè)之一。此次，黃旭斌提出“全價值鏈管理者”的概念，未來企業(yè)會計工作“不能只是坐在辦公室編制報表和數(shù)據(jù)”，要像移動商務(wù)一樣成為移動財務(wù)，走向客戶、供應(yīng)鏈伙伴、企業(yè)的其他業(yè)務(wù)部門，時間分配應(yīng)該是“20%的財務(wù)報告（過去）+50%的業(yè)務(wù)伙伴與風險顧問（現(xiàn)在）+30%的決策支持（未來）”?！捌髽I(yè)的財務(wù)總監(jiān)或首席財務(wù)官應(yīng)該關(guān)注未來，管理未來?！彼J為，企業(yè)80%的成本涉及到?jīng)Q策和戰(zhàn)略，很多財務(wù)總監(jiān)還滿足于過去的數(shù)據(jù)，戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)該有財務(wù)總監(jiān)參與卻沒有得到足夠重視，要轉(zhuǎn)型去管理未來的數(shù)據(jù)。季報、月報將向日報演變，每天三張表的時代日益臨近；甚至周毛利率、費用率、周轉(zhuǎn)率與小時利率將會成為管理層關(guān)注重點。

改革開放后,中國家電業(yè)經(jīng)歷了從無到有,從小到大,從弱到強的發(fā)展歷程,成為世界家電生產(chǎn)大國之一。目前,我國家電市場呈現(xiàn)高競爭性、高集中度、產(chǎn)品更新快、技術(shù)生命周期短、規(guī)模經(jīng)濟日益明顯的態(tài)勢。黃旭斌說，這些促使企業(yè)管理層需要盡早知曉績效，未來財務(wù)會計部門應(yīng)該做到的是，在一個會計周期結(jié)束前告知績效情況，列出可能存在的誤差和影響誤差的因素，提示提前要采取的措施方案。他以坐標的四個象限概括未來會計工作參與企業(yè)管理決策的思路范圍。第一象限代表產(chǎn)品市場，圍繞產(chǎn)品市場進行預(yù)算、評價績效是傳統(tǒng)會計工作的范疇。第二象限代表資本市場，并不能僅僅理解為籌資，如引進戰(zhàn)略投資者，通過市場上的戰(zhàn)略合作，促成企業(yè)的一次成功合作，不僅使股票升值數(shù)倍，還能共享研發(fā)成果。第三象限為金融市場，企業(yè)各項業(yè)務(wù)的背后離不開金融作為后臺支持，包括管理現(xiàn)金流使之保值增值。第四象限為政策研究區(qū)域，包括稅務(wù)政策、國家出臺的各項優(yōu)惠政策。他指出，除了第一象限的產(chǎn)品市場外，其他部分都將財務(wù)會計部門推向前臺，“把企業(yè)的會計工作理解成配角后臺的時代應(yīng)該劃上句號”。

“處于謹慎性的職業(yè)習慣，企業(yè)財務(wù)會計部門總是不偏向于花錢投資等活動。然而，企業(yè)的經(jīng)營活動是從錢開始，最后由錢結(jié)束的?！秉S旭斌結(jié)合自己總結(jié)的四象限圖示分析說，“企業(yè)被債權(quán)人看中是好事”，企業(yè)家討論的是抓住機會、規(guī)避風險，什么事情都要從零開始的時代結(jié)束了，要不斷尋找合資合作的機會，應(yīng)該喜好投資喜好債務(wù)。

他認為，未來的財務(wù)總監(jiān)應(yīng)該具有的核心能力是風險管控能力、運營支撐能力、價值創(chuàng)造能力，并將每種能力劃分為五個維度即五種力量：洞察力，成為數(shù)據(jù)的分析師、數(shù)據(jù)的工程師，能夠透過體現(xiàn)過去、現(xiàn)在、未來的數(shù)據(jù)中，看到別人看不到的機會，看到別人看不出的風險，提前建議。影響力，即經(jīng)營專家和戰(zhàn)略專家，敏銳把握商機，想在董事長、CEO、競爭對手之前。控制力，控制來自市場的風險，管理來自企業(yè)內(nèi)部流程的風險。推動力，保證企業(yè)每一個合理的決策不缺乏資金。牽引力，財務(wù)總監(jiān)應(yīng)該到市場上向客戶討教，與合作伙伴及企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)部門溝通，戰(zhàn)略決策需要財務(wù)總監(jiān)的話語權(quán)，話語權(quán)產(chǎn)生牽引力，而對企業(yè)戰(zhàn)略的牽引力則來自貼近客戶和合作伙伴的預(yù)測性洞察。