摘 要：動(dòng)態(tài)環(huán)境下企業(yè)如何通過組織變革實(shí)現(xiàn)持續(xù)成長是近年來組織和戰(zhàn)略管理領(lǐng)域研究的熱門議題，但尚無從組織惰性視角探討二者關(guān)系的研究成果。在現(xiàn)有文獻(xiàn)基礎(chǔ)上，本文初步構(gòu)建組織惰性視角下組織戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和文化變革與企業(yè)持續(xù)成長關(guān)系的理論框架，然后通過柯達(dá)公司的縱向案例分析予以驗(yàn)證。研究發(fā)現(xiàn)，組織模式具有惰性特征，企業(yè)為適應(yīng)環(huán)境變化而進(jìn)行的組織戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和文化變革盡管有助于打破原有組織模式的惰性，但如果不能構(gòu)建相互匹配的新模式，那么將不利于企業(yè)的持續(xù)成長；企業(yè)持續(xù)成長的有效性取決于組織變革后的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和文化之間及其與環(huán)境的匹配程度。

關(guān)鍵詞：組織惰性；組織變革；持續(xù)成長；柯達(dá)公司

中圖分類號：F2707 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1000176X（2014）11012007

一、問題的提出

持續(xù)成長是企業(yè)的永恒主題，但企業(yè)“有成長無持續(xù)”的難題始終困擾著研究者和實(shí)踐者。面對日益加劇的環(huán)境變化，組織變革對企業(yè)持續(xù)成長的影響機(jī)理引起廣泛關(guān)注。然而，大量的實(shí)證研究發(fā)現(xiàn)許多關(guān)鍵的組織變革（如戰(zhàn)略變革、結(jié)構(gòu)變革和文化變革等）卻是無效的或者沒有達(dá)到預(yù)期的效果；在實(shí)踐中不同企業(yè)的組織變革也產(chǎn)生了截然不同的結(jié)果，IBM、英特爾和蘋果公司通過組織變革取得成功，而寶麗來公司和柯達(dá)公司卻走向衰敗。顯然，現(xiàn)有研究在解釋組織變革與企業(yè)持續(xù)成長的關(guān)系機(jī)理時(shí)，有些重要的因素可能被忽略了。

組織惰性是組織模式不易改變的特性，其強(qiáng)度會(huì)隨著組織的年齡、規(guī)模和復(fù)雜性不斷增加。組織作為由組織戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和文化等多因素構(gòu)成的復(fù)雜系統(tǒng)，是偏好慣例和靜態(tài)結(jié)構(gòu)的惰性實(shí)體，變革組織模式的行動(dòng)可能會(huì)使組織變得不穩(wěn)定，進(jìn)而可能導(dǎo)致組織衰敗。這是因?yàn)橐环N變革或調(diào)整可能會(huì)牽連到其他多方面，當(dāng)多種變革或調(diào)整同時(shí)發(fā)生時(shí)組織整體可能面臨危險(xiǎn)甚至瓦解。由此可見，組織惰性是導(dǎo)致組織變革對企業(yè)持續(xù)成長影響的結(jié)果具有不確定性的重要因素。

二、文獻(xiàn)回顧與理論框架

1組織惰性及其與環(huán)境的關(guān)系

組織惰性（organizational inertia）的內(nèi)涵非常豐富，Hannan和Freeman最早提出結(jié)構(gòu)惰性的概念，用以表示組織結(jié)構(gòu)的正規(guī)化和制度化等不易改變的特征[1]。與之相似的概念還有認(rèn)知惰性、戰(zhàn)略惰性、核心剛性、知識剛性和行為惰性等。Schwarz指出雖然對組織惰性的解釋不盡相同，但無非是以不同的方式將它描述成一種停滯的形式、一種類型的阻力以及一種取得組織效益的手段[2]。本文認(rèn)為組織惰性是組織的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和文化等高度耦合所形成的組織模式不易改變的特性[3]。許小東認(rèn)為組織惰性行為表現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)與組織文化兩個(gè)層面，前者源自組織內(nèi)在的結(jié)構(gòu)系統(tǒng)和操作流程，后者根植于組織長期形成的群體非正式規(guī)范、價(jià)值觀念及群體意識等之中[4]。趙楊等則將組織惰性歸結(jié)為組織結(jié)構(gòu)惰性和戰(zhàn)略惰性，認(rèn)為結(jié)構(gòu)惰性根植于組織的內(nèi)在結(jié)構(gòu)系統(tǒng)和流程之中，是組織在結(jié)構(gòu)、政策和管理理念中的惰性；戰(zhàn)略惰性指組織的競爭惰性，即企業(yè)在改變其競爭態(tài)勢中所表現(xiàn)出來的活動(dòng)的層次[5]。劉海建等認(rèn)為競爭能力惰性包括管理者的認(rèn)知惰性、組織結(jié)構(gòu)惰性和組織文化惰性[6]。Huang等認(rèn)為組織惰性包括洞察惰性、行動(dòng)惰性和心理惰性三個(gè)方面[7]。本文認(rèn)為組織惰性由戰(zhàn)略惰性、結(jié)構(gòu)惰性和文化惰性構(gòu)成。其中，戰(zhàn)略惰性指戰(zhàn)略認(rèn)知的路徑依賴；結(jié)構(gòu)惰性指固有的正式組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)、操作流程和工作行為方式等方面的剛性；文化惰性指價(jià)值觀念、群體非正式規(guī)范、群體意識和思維方式等方面的固化。

組織生態(tài)學(xué)者認(rèn)為擁有可靠的完成重復(fù)任務(wù)能力的組織在適應(yīng)環(huán)境的過程中更容易生存下來，而為了具備這種能力，組織變得越來越復(fù)雜化和正規(guī)化并具有維持現(xiàn)狀的惰性特征。然而，在環(huán)境發(fā)生變化時(shí)組織惰性反而會(huì)使其缺乏靈活性和適應(yīng)性，從而影響其長遠(yuǎn)發(fā)展。這是因?yàn)榻M織惰性的存在，組織行為會(huì)受到規(guī)則和習(xí)慣性行為的約束而變得固化，跟不上環(huán)境的變化；會(huì)使組織在面對外部環(huán)境變化時(shí)變得反應(yīng)遲鈍。組織在適應(yīng)環(huán)境的過程中形成的復(fù)雜的、相互依賴的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)使其不能及時(shí)對外部環(huán)境變化做出反應(yīng)。此外，也有學(xué)者強(qiáng)調(diào)組織惰性會(huì)阻礙企業(yè)必要的變革和對環(huán)境的及時(shí)響應(yīng)，使得企業(yè)在面臨外部環(huán)境的顯著變化時(shí)無法制定內(nèi)部戰(zhàn)略以及實(shí)施結(jié)構(gòu)變革。由此，相對穩(wěn)定的環(huán)境下組織惰性是組織效率的來源；當(dāng)外部環(huán)境變化時(shí)組織惰性將嚴(yán)重阻礙組織的創(chuàng)新和變革。

2組織惰性與組織變革

組織惰性使得組織變革困難重重，是對變革的一種持久的阻力，即使企業(yè)意識到外部環(huán)境的變化，也常常不能有效地做出回應(yīng)。究其原因，相對于變革而言組織更喜歡穩(wěn)定性，組織很少自發(fā)地做出實(shí)質(zhì)性的適應(yīng)性變革，而是依賴自然選擇和適應(yīng)；在制度化和正規(guī)化的基礎(chǔ)上形成的組織慣例為組織提供了應(yīng)對未來變化的可預(yù)測性和合適的重復(fù)性結(jié)構(gòu)，組織傾向于保留惰性而不愿變革；因?yàn)樾袆?dòng)惰性的存在，企業(yè)往往依賴之前成功的運(yùn)行模式，使其戰(zhàn)略框架、組織流程、現(xiàn)有資源以及組織文化等變得僵化，阻礙組織的變革。組織往往會(huì)遵循既有的戰(zhàn)略運(yùn)作模式和組織慣例以保持可靠性、有序性和穩(wěn)定性，所以盡管有多種因素驅(qū)動(dòng)組織變革，但組織本身仍會(huì)表現(xiàn)出惰性特征；組織惰性會(huì)阻礙企業(yè)對動(dòng)態(tài)環(huán)境的適應(yīng)性，具體表現(xiàn)為管理者的戰(zhàn)略思維惰性以及企業(yè)中現(xiàn)有認(rèn)知風(fēng)格、組織流程及關(guān)系阻礙戰(zhàn)略創(chuàng)新進(jìn)而形成戰(zhàn)略盲點(diǎn)。

近年來的研究還發(fā)現(xiàn)，組織惰性與組織變革關(guān)系的觀點(diǎn)是混亂和矛盾的，惰性和變革同時(shí)存在是組織變革的正常特性，因?yàn)閷?dǎo)致變革的因素也完全可以限制變革[8]。當(dāng)組織監(jiān)控其環(huán)境時(shí)會(huì)同時(shí)限制和鼓勵(lì)變革，縱使是在同一個(gè)部門和機(jī)構(gòu)中，組織在變革其結(jié)構(gòu)的同時(shí)也在強(qiáng)化它。正是二者之間的交互關(guān)系，才導(dǎo)致組織變革結(jié)果的不確定性。Feldman和Pentland認(rèn)為當(dāng)組織成員鞏固和重構(gòu)組織結(jié)構(gòu)時(shí)，組織慣例同時(shí)是變革和穩(wěn)定性的來源，基于現(xiàn)有慣例的新實(shí)踐和行為模式的變異、選擇和保留是一個(gè)持續(xù)的過程，慣例會(huì)產(chǎn)生多種結(jié)果，從當(dāng)前的穩(wěn)定性到相當(dāng)大的變革[8]。正是由于惰性深植于變革之中，才導(dǎo)致許多重要的變革無效或者沒有收到預(yù)期效果。

3組織變革與企業(yè)持續(xù)成長

現(xiàn)有關(guān)于組織變革與企業(yè)持續(xù)成長關(guān)系的研究所得出的結(jié)論并不一致。部分研究認(rèn)為組織變革能夠促進(jìn)企業(yè)持續(xù)成長，如Worch和Kabinga通過對Eskom公司和南非電力供應(yīng)商的多案例研究發(fā)現(xiàn)，基于對組織關(guān)鍵屬性的重大變革的戰(zhàn)略更新對企業(yè)能力的提升有著重要的影響，并通過商業(yè)模式、技術(shù)、組織結(jié)構(gòu)、客戶群和產(chǎn)品市場戰(zhàn)略等不同方面的有效變革，促進(jìn)企業(yè)生存和長遠(yuǎn)發(fā)展[9]；McKeown和Philip認(rèn)為企業(yè)通過對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再造、組織學(xué)習(xí)以及使用全面質(zhì)量管理和信息技術(shù)，不斷地實(shí)現(xiàn)自身業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型和升級，能夠促進(jìn)其可持續(xù)的發(fā)展[10]；Suarez和Oliva認(rèn)為在環(huán)境變化的壓力下企業(yè)會(huì)自覺地通過組織結(jié)構(gòu)重組、業(yè)務(wù)類型和范圍調(diào)整以及組織文化的更新以實(shí)現(xiàn)持續(xù)成長[11]。李燁等通過對格蘭仕集團(tuán)的案例研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)可以通過戰(zhàn)略創(chuàng)新推動(dòng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，以保持與變動(dòng)的環(huán)境間的動(dòng)態(tài)平衡[12]；毛蘊(yùn)詩認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該以“戰(zhàn)略—結(jié)構(gòu)—過程”為思路進(jìn)行公司重構(gòu)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)成長，具體措施包括企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整、組織結(jié)構(gòu)重組以及業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)等方面的調(diào)整與重構(gòu)，達(dá)到從整體到局部的全面變革[13]。然而，也有學(xué)者指出組織變革的負(fù)面作用，組織模式作為組織戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和文化等因素的交互作用而形成的復(fù)雜系統(tǒng)，只有相互適應(yīng)才能穩(wěn)定發(fā)揮作用，而變革行動(dòng)可能會(huì)使組織產(chǎn)生劇烈的震動(dòng)而變得不穩(wěn)定進(jìn)而導(dǎo)致變革失??；Gurkov和Settles認(rèn)為，由于受到組織惰性的影響，當(dāng)組織試圖走出一條新的路徑時(shí)，新戰(zhàn)略就會(huì)面臨著與當(dāng)前組織設(shè)計(jì)的許多不匹配，而這將嚴(yán)重危害企業(yè)的生存，他們強(qiáng)調(diào)當(dāng)前的組織設(shè)計(jì)參數(shù)應(yīng)該與企業(yè)當(dāng)前的預(yù)期戰(zhàn)略定位之間保持動(dòng)態(tài)的匹配[14]。

4理論框架

通過以上文獻(xiàn)分析可以初步認(rèn)為，環(huán)境（主要指技術(shù)環(huán)境和市場環(huán)境）發(fā)生重大變化時(shí)，原有組織模式的惰性特征將阻礙企業(yè)持續(xù)成長，此時(shí)組織變革顯得十分必要。

然而，組織作為一個(gè)偏好慣例和靜態(tài)結(jié)構(gòu)的惰性實(shí)體，組織變革能否最終促進(jìn)企業(yè)的持續(xù)成長，還取決于變革后組織新的戰(zhàn)略、

圖1 組織變革和企業(yè)持續(xù)成長關(guān)系機(jī)理理論框架

資料來源：作者整理。

結(jié)構(gòu)和文化的匹配程度；而且，受環(huán)境動(dòng)態(tài)變化的影響，在持續(xù)的組織變革過程中，只有實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略、

結(jié)構(gòu)和文化之間及其與所處環(huán)境的動(dòng)態(tài)匹配，企業(yè)的持續(xù)成長才能獲得基本的保證?；诖?，本文基于組織惰性視角，探索性地構(gòu)建了動(dòng)態(tài)環(huán)境下組織的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和文化變革對企業(yè)持續(xù)成長的影響機(jī)理研究的理論框架（如圖1所示）。

三、研究方法

1方法選取

案例研究作為聚焦于理解某種單一情境下的動(dòng)態(tài)過程的研究策略，能夠有效解釋各種因素之間存在的復(fù)雜聯(lián)系和驗(yàn)證探索性的理論。本文所研究的組織惰性、組織變革和持續(xù)成長等概念間存在復(fù)雜聯(lián)系，涉及因素多且難以量化，適宜采用案例方法；企業(yè)持續(xù)成長機(jī)理的研究需較長時(shí)期的考察，而縱向單案例研究能夠清晰揭示某一過程的各個(gè)方面，有利于充分了解案例背景以保證案例研究的深度。

2案例選取

本文選取伊士曼-柯達(dá)公司為研究對象，遵循的是案例選取的理論抽樣原則：柯達(dá)公司在其一百三十余年的發(fā)展歷程中經(jīng)歷了多次組織變革，但只有少數(shù)幾次變革達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，因而清晰地展現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營過程中的環(huán)境變化、組織惰性、組織變革和企業(yè)持續(xù)成長等各因素的有機(jī)聯(lián)系，能夠滿足理論抽樣與構(gòu)建的要求，保證研究的內(nèi)部效度；柯達(dá)公司發(fā)展歷程中的各種成功和失敗也可能存在于其他企業(yè)，具有普遍性，有很好的外部效度；作者長期跟蹤該公司的發(fā)展動(dòng)態(tài)，已經(jīng)掌握大量的數(shù)據(jù)，而且關(guān)于柯達(dá)公司的歷史數(shù)據(jù)和文獻(xiàn)研究等較多，尤其是近兩年關(guān)于柯達(dá)公司的數(shù)據(jù)特別豐富，信息便于獲取。

3數(shù)據(jù)收集

受研究對象的地域和現(xiàn)存狀態(tài)（已申請破產(chǎn)保護(hù)）的限制，本案例資料來源主要以二手?jǐn)?shù)據(jù)為主。為保證信度與效度，通過多人、多種途徑和來源獲取信息。首先，通過長期跟蹤和廣泛查閱有關(guān)柯達(dá)公司的各種公開資料，并閱讀大量與柯達(dá)公司有關(guān)的書籍和專著等，獲得了豐富的文獻(xiàn)資料。其次，通過公司網(wǎng)站、新聞報(bào)道、內(nèi)部刊物、公司年報(bào)、產(chǎn)品介紹和高管的訪談?dòng)涗浀仁占逻_(dá)公司的檔案記錄。最后，通過閱讀行業(yè)相關(guān)刊物、查閱行業(yè)協(xié)會(huì)網(wǎng)站了解行業(yè)信息，并對不同來源的資料反復(fù)對比印證，以確保準(zhǔn)確性。

4數(shù)據(jù)分析

首先，采用時(shí)間序列法將收集到的資料按照“環(huán)境變化”、“組織惰性”、“組織變革”和“成長狀態(tài)”等關(guān)鍵條目歸類，形成一系列的證據(jù)鏈，保證數(shù)據(jù)信息的準(zhǔn)確性和全面性，提高研究的信度。其次，遵循模式匹配的邏輯，將建立在實(shí)證基礎(chǔ)上的模式與建立在預(yù)測基礎(chǔ)上的模式相匹配，增強(qiáng)研究結(jié)論的內(nèi)在效度。最后，將所收集到的資料整理建立成案例資料數(shù)據(jù)庫，進(jìn)行翔實(shí)的數(shù)據(jù)分析，并建立各個(gè)條目的相互關(guān)聯(lián)，探尋其內(nèi)在邏輯和成長機(jī)制。

四、案例分析

柯達(dá)公司（Eastman Kodak Company）于1880年在美國創(chuàng)立，主要從事傳統(tǒng)和數(shù)碼影像產(chǎn)品、服務(wù)和解決方案的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售，曾是全球最大的影像產(chǎn)品及相關(guān)服務(wù)的生產(chǎn)和供應(yīng)商，在影像拍攝、分享、輸出和顯示領(lǐng)域處于世界領(lǐng)先地位?？逻_(dá)公司創(chuàng)立之初主要利用其商用照相干版技術(shù)專利生產(chǎn)照相干版，并以此為核心產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)了早期的快速成長。但隨著膠片技術(shù)的發(fā)展，柯達(dá)公司很快開始了從干版業(yè)務(wù)向膠片業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)變，本文即以此為組織變革的起點(diǎn)進(jìn)行案例分析。

1膠片模式形成：1889—1945年

（1）技術(shù)環(huán)境變化：1886年伊士曼研制成膠片，1888年柯達(dá)公司的研發(fā)團(tuán)隊(duì)配制出使膠片可以用卷軸卷起來銷售（即膠卷）的片基，標(biāo)志作為公司核心產(chǎn)品的照相干版已經(jīng)走到末路。

（2）組織惰性表現(xiàn)：由于公司成立時(shí)間不長，組織惰性相對較弱。在戰(zhàn)略方面，許多員工認(rèn)為照相干版利潤豐厚且銷售良好無需立刻停產(chǎn)，同時(shí)對膠片業(yè)務(wù)是否會(huì)成功存在疑慮；但公司創(chuàng)始人伊士曼對環(huán)境變化有著清醒的認(rèn)知，能夠洞察到膠片技術(shù)是攝影業(yè)的未來，并已做出向膠片業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型決定。結(jié)構(gòu)惰性相對較強(qiáng)，因經(jīng)過近十年干版模式的塑造，員工已經(jīng)習(xí)慣于干版生產(chǎn)的流程而不愿改變。在文化方面，在伊士曼創(chuàng)新精神影響下的組織文化處于創(chuàng)立階段，尚未形成惰性。

（3）組織變革措施：在戰(zhàn)略方面，以膠片業(yè)務(wù)為核心實(shí)施相關(guān)多元化和國際化戰(zhàn)略。1896年柯達(dá)公司首次推出專為拍攝X光而設(shè)計(jì)的相紙，進(jìn)入X光商業(yè)攝影領(lǐng)域；隨著電影攝像機(jī)的發(fā)明，柯達(dá)進(jìn)入電影膠片領(lǐng)域；創(chuàng)辦專門生產(chǎn)膠片片基甲醇的田納西伊士曼公司；“一戰(zhàn)”后，柯達(dá)開始服務(wù)于好萊塢的專業(yè)電影制作，隨后研發(fā)出電影攝像機(jī)和投影儀并進(jìn)入業(yè)余電影業(yè)。20世紀(jì)30年代，柯達(dá)的研發(fā)范圍已經(jīng)涵蓋照相機(jī)、膠片片基、乳劑、鏡頭和化學(xué)藥劑等廣泛領(lǐng)域?？逻_(dá)公司還實(shí)施國際化戰(zhàn)略，1889年在英國倫敦成立伊士曼攝影材料有限公司；隨后相繼在巴黎和柏林成立柯達(dá)法國分公司和德國分公司。20世紀(jì)初柯達(dá)的銷售網(wǎng)點(diǎn)已經(jīng)涵蓋美洲、歐洲、大洋洲、非洲和亞洲。在結(jié)構(gòu)方面，與多元化和國際化戰(zhàn)略相適應(yīng)，柯達(dá)公司的組織結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)了由直線職能制向事業(yè)部制演變。柯達(dá)公司于1913年設(shè)立的研發(fā)機(jī)構(gòu)是美國最早的商業(yè)研究實(shí)驗(yàn)室之一，之后又設(shè)立多個(gè)研究機(jī)構(gòu)、實(shí)驗(yàn)室和專門的業(yè)務(wù)部門。在文化方面，柯達(dá)公司正式確立“尊重個(gè)人、剛直不阿、相互信任、信譽(yù)至上、自強(qiáng)不息和論績嘉獎(jiǎng)”六大價(jià)值觀作為公司的核心文化。

（4）組織變革效果：公司由照相干版業(yè)務(wù)為核心向膠片業(yè)務(wù)為核心的轉(zhuǎn)變是一次根本性的組織轉(zhuǎn)型，但由于公司成立時(shí)間較短，組織惰性相對較弱，通過一系列組織變革，柯達(dá)公司最終形成了“膠片模式”：即以膠片產(chǎn)品為核心業(yè)務(wù)所制定相關(guān)多元化和國際化戰(zhàn)略、與戰(zhàn)略相適應(yīng)的事業(yè)部制組織設(shè)計(jì)和以六大價(jià)值觀為核心的組織文化相匹配的模式。膠片模式適應(yīng)了當(dāng)時(shí)攝影技術(shù)由專業(yè)領(lǐng)域向大眾領(lǐng)域轉(zhuǎn)變的外部環(huán)境，柯達(dá)公司也因此實(shí)現(xiàn)持續(xù)成長。1930年，柯達(dá)公司已獲得世界攝影器材市場75%的份額和90%的利潤。

2膠片模式的復(fù)制與擴(kuò)散：1945—1975年

（1）市場環(huán)境變化：“二戰(zhàn)”結(jié)束后，攝影行業(yè)以膠片技術(shù)為主導(dǎo)的技術(shù)環(huán)境并未發(fā)生變化，但全球攝影市場需求急劇膨脹，對柯達(dá)公司的發(fā)展極為有利；同時(shí)，柯達(dá)公司在戰(zhàn)爭期間因生產(chǎn)戰(zhàn)爭用品而獲得的知名度和美譽(yù)度為其產(chǎn)品擴(kuò)張?zhí)峁┝藥椭?/p>

（2）組織惰性表現(xiàn)：因“二戰(zhàn)”后環(huán)境朝向有利于柯達(dá)公司的方向發(fā)展，盡管柯達(dá)公司戰(zhàn)前所形成的“膠片模式”已呈現(xiàn)出明顯的惰性特征，但仍能為公司帶來高績效。

（3）組織變革措施：該階段的組織變革措施主要是對“膠片模式”的完善和自我強(qiáng)化。在戰(zhàn)略方面，柯達(dá)公司繼續(xù)擴(kuò)大產(chǎn)品領(lǐng)域、市場領(lǐng)域和，1957年推出自動(dòng)布勞尼相機(jī)；1958年研發(fā)出第一臺全自動(dòng)投影儀和第一部單鏡頭反光相機(jī)；20世紀(jì)60年代推出瞬時(shí)自動(dòng)相機(jī)并生產(chǎn)用于航空拍攝的器材?？逻_(dá)公司還拓展了業(yè)務(wù)領(lǐng)域。20世紀(jì)50年代先后成立田納西伊士曼公司、德克薩斯伊士曼公司和卡羅萊納伊斯曼公司，分別從事聚酯紡織纖維產(chǎn)品、石油和汽油中合成化學(xué)產(chǎn)品和有機(jī)化學(xué)產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售；1963年進(jìn)入醫(yī)療影像和圖文影像行業(yè)，隨后又進(jìn)入電視行業(yè)。在結(jié)構(gòu)方面，柯達(dá)公司不斷增加業(yè)務(wù)部門和完善各種規(guī)章制度，組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜化、正式化程度越來越高。在文化方面，以六大價(jià)值觀為核心的組織文化進(jìn)一步強(qiáng)化，官僚作風(fēng)開始滋生，公司越來越強(qiáng)調(diào)效率和服從。

（4）組織變革效果：因該時(shí)期的組織變革實(shí)質(zhì)上是對膠片模式的發(fā)展和完善，因而變革后的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和文化高度匹配，并且與外部環(huán)境高度匹配，柯達(dá)公司實(shí)現(xiàn)了持續(xù)成長。統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，20世紀(jì)60年代中期，柯達(dá)擁有員工超過10萬人，世界總銷售額首次突破40億美元；到60年代末，柯達(dá)全球員工數(shù)達(dá)到1356萬人，年收入近百億美元。

3膠片模式的拓展：1970—1993年

（1）市場環(huán)境變化：20世紀(jì)70年代后攝影行業(yè)競爭格局發(fā)生巨大變化，柯達(dá)公司遭到以富士公司為代表的日本企業(yè)的挑戰(zhàn)，海外市場份額縮減，美國本土市場也不斷被蠶食?？逻_(dá)公司開始面臨前所未有的競爭壓力。

（2）組織惰性表現(xiàn)：在戰(zhàn)略方面，長期的成功使柯達(dá)公司管理層錯(cuò)誤地認(rèn)為其在影像業(yè)的壟斷地位牢不可破，所以始終沒有正視富士等競爭對手。如富士公司1976年推出的400度彩色膠卷的感光速度明顯快于柯達(dá)的同類產(chǎn)品，富士相紙的價(jià)格比柯達(dá)便宜20%以上，但柯達(dá)公司管理層對此沒有采取任何應(yīng)對措施，以致市場份額不斷流失。在結(jié)構(gòu)方面，柯達(dá)公司依然延續(xù)高度集權(quán)的官僚體制，等級森嚴(yán)、部門間缺乏橫向協(xié)調(diào)、信息傳遞和決策效率低下。最突出的是20世紀(jì)80年代的維特摩爾時(shí)期，管理層極少與基層溝通，幾乎不離開辦公室，事先規(guī)定好總裁去的地方和說話內(nèi)容，甚至其所到之處的走廊和樓梯等都需要重新裝修。在文化方面，柯達(dá)公司的六大價(jià)值觀逐漸教條化和流于形式，同時(shí)滋生了驕傲自大和盲目排外的不良文化傾向，這種不良傾向幾乎成為柯達(dá)公司該時(shí)期甚至整個(gè)發(fā)展歷程的“頑疾”。

（3）組織變革措施：在戰(zhàn)略方面，為尋找新的盈利增長點(diǎn)，柯達(dá)公司采取了后來被證明是不恰當(dāng)?shù)姆窍嚓P(guān)多元化發(fā)展戰(zhàn)略。1983年成立圖像和信息管理部門以開發(fā)新的影像技術(shù)；收購IBM的復(fù)印機(jī)業(yè)務(wù)和生產(chǎn)軟盤存儲介質(zhì)的MaSSMemory公司。1988年收購美國斯泰林制藥公司，進(jìn)軍制藥業(yè)；收購Clinical Diagnostics的血液分析儀技術(shù)以及其他開發(fā)生命科學(xué)的研究所和公司，將投資領(lǐng)域拓展到生命科學(xué)領(lǐng)域。在結(jié)構(gòu)方面，隨著不斷收購與兼并以及投資領(lǐng)域的繼續(xù)擴(kuò)大，柯達(dá)增設(shè)了相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)、研發(fā)機(jī)構(gòu)和分公司。

（4）組織變革效果：柯達(dá)公司該階段組織變革，實(shí)際上是將“二戰(zhàn)”后已經(jīng)強(qiáng)化了的“膠片模式”在非相關(guān)領(lǐng)域的復(fù)制和擴(kuò)散。然而，在非相關(guān)多元化戰(zhàn)略的背后，柯達(dá)公司官僚式的組織結(jié)構(gòu)和流程，固化了的六大價(jià)值觀和后來形成的盲目自大和嚴(yán)重排外等不良文化并未得到改善。柯達(dá)公司沒有建立起與新業(yè)務(wù)相匹配的組織結(jié)構(gòu)和文化，致使其新業(yè)務(wù)沒有帶來額外的收益，原有核心業(yè)務(wù)在某些重要領(lǐng)域的領(lǐng)先優(yōu)勢也受到影響。這一時(shí)期，柯達(dá)公司的影印機(jī)業(yè)務(wù)給公司帶來巨額損失；鋰電池業(yè)務(wù)計(jì)劃也沒有帶來實(shí)質(zhì)性的收益；對斯泰林制藥公司的收購和之后的管理使柯達(dá)公司有史以來第一次背上巨額債務(wù)，財(cái)務(wù)陷入巨額虧損。

4膠片與數(shù)碼模式共存：1993—2002年

（1）技術(shù)環(huán)境變化：20世紀(jì)90年代開始數(shù)碼技術(shù)對膠片產(chǎn)業(yè)的影響日益明顯，全球膠片消費(fèi)市場以每年10%的速度縮減。1990年柯達(dá)公司每股股價(jià)僅有217美元，1991年每股純收入甚至只有5 美分，而負(fù)債總額卻已達(dá)到63億美元。

（2）組織惰性表現(xiàn)：在戰(zhàn)略方面，盡管柯達(dá)公司早在1976年就研制出第一部數(shù)碼相機(jī)，1987年推出世界上第一臺1 000萬像素的商用數(shù)碼相機(jī)，而且1981年做過的一項(xiàng)內(nèi)部調(diào)研就預(yù)計(jì)到數(shù)碼攝影技術(shù)有可能在10年內(nèi)取代膠片業(yè)務(wù)，但面對當(dāng)時(shí)膠片業(yè)務(wù)的豐厚利潤和數(shù)碼相機(jī)的微薄利潤，柯達(dá)管理層始終認(rèn)為以膠片為核心的模式不應(yīng)該改變。1981—1991年的10年中，柯達(dá)公司的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)幾乎沒有發(fā)生任何變化。在結(jié)構(gòu)方面，長期的穩(wěn)定形成的龐大官僚機(jī)構(gòu)仍然緩慢運(yùn)行；“員工很看重等級和權(quán)威，它的等級傾向是如此的強(qiáng)烈，以至于每個(gè)人都需要根據(jù)他的上級來決定自己做什么”；員工依循固有的慣例和程式從事工作，強(qiáng)調(diào)做任何事情都要根據(jù)公司的規(guī)則。在文化方面，傳統(tǒng)組織文化熏陶下員工始終抱有“柯達(dá)就意味著膠片”的堅(jiān)定信念，“二戰(zhàn)”后形成的驕傲自滿和盲目排外文化傾向仍然存在，管理層和員工厭惡和抵制變革。

（3）組織變革措施：盡管CEO費(fèi)舍爾已認(rèn)識到數(shù)碼化的變革方向，但由于強(qiáng)大組織惰性的存在，他采取的是折中的組織變革策略：即同時(shí)推進(jìn)傳統(tǒng)的膠片沖印業(yè)務(wù)和新的數(shù)字成像業(yè)務(wù)。在歐美市場上通過合作和戰(zhàn)略聯(lián)盟等引進(jìn)核心技術(shù)和知識大力發(fā)展數(shù)碼產(chǎn)品，如與摩托羅拉公司達(dá)成聯(lián)合研發(fā)生產(chǎn)更小、更輕和電池壽命更長的數(shù)字照相機(jī)（1997年）、與美國在線公司AOL合作推出在線照片發(fā)送服務(wù)（1998年）以及與英特爾公司合作共同開發(fā)數(shù)字成像產(chǎn)品（1998年）等；柯達(dá)公司還通過輸出知識和能力獲取最大化收益，如向惠普公司和佳能公司提供數(shù)據(jù)壓縮和顏色管理軟件技術(shù)以及向奧林巴斯公司提供CCD、CMOS圖像傳感技術(shù)等。同時(shí)，柯達(dá)公司選擇中國作為傳統(tǒng)膠片業(yè)務(wù)的新市場。1998年與中國政府簽署了著名的“98協(xié)議”，柯達(dá)公司承諾投入12億美元開啟對中國感光業(yè)的全行業(yè)合資項(xiàng)目以提升中國感光業(yè)的整體水平，并且積極參與中國感光行業(yè)的結(jié)構(gòu)調(diào)整以及國有企業(yè)改革。在結(jié)構(gòu)方面，費(fèi)舍爾根據(jù)戰(zhàn)略變革需要調(diào)整了組織機(jī)構(gòu)；還著手改革績效評價(jià)體系，將薪酬的更大部分改為浮動(dòng)制、把津貼與客戶滿意度等因素聯(lián)系起來；建立培訓(xùn)機(jī)制并為員工制定個(gè)人職業(yè)發(fā)展計(jì)劃。在文化方面，費(fèi)舍爾提出了“消費(fèi)者滿意、員工滿意、股東滿意、供應(yīng)商滿意以及公司所在社區(qū)滿意”五項(xiàng)滿意原則以及“維護(hù)員工的個(gè)人尊嚴(yán)、對員工絕對誠實(shí)、充分信任員工和為員工提供可持續(xù)發(fā)展的機(jī)會(huì)”四種價(jià)值觀。

（4）組織變革效果：費(fèi)舍爾同時(shí)推進(jìn)傳統(tǒng)膠片業(yè)務(wù)和新的數(shù)字成像業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略變革取得暫時(shí)的成功，原因在于費(fèi)舍爾對數(shù)碼業(yè)務(wù)和膠片業(yè)務(wù)分別采用了不同的結(jié)構(gòu)和文化：在數(shù)碼業(yè)務(wù)領(lǐng)域采用合作和聯(lián)盟等網(wǎng)絡(luò)化的組織形式，并很好地貫徹了與之匹配的以“五項(xiàng)滿意原則”和“四種價(jià)值觀”為核心的組織文化；而在傳統(tǒng)膠片業(yè)務(wù)領(lǐng)域，仍然以官僚等級結(jié)構(gòu)和膠片模式下的傳統(tǒng)組織文化為主。正是這種二元分立的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和文化的分別匹配，使柯達(dá)公司在數(shù)字領(lǐng)域占有一席之地，也延續(xù)了傳統(tǒng)膠片業(yè)務(wù)的生命周期。1997年的市值達(dá)到310億美元的歷史新高，1999年柯達(dá)在紐約羅切斯特的數(shù)碼相機(jī)生產(chǎn)量是1998年的300%，數(shù)字產(chǎn)品的銷售和服務(wù)同比增長了46%。自“98協(xié)議”簽署后至2003年，柯達(dá)公司在中國市場占有率和經(jīng)營利潤上都遙遙領(lǐng)先于其他競爭對手。

5數(shù)碼模式轉(zhuǎn)型：2003—2012年

（1）技術(shù)環(huán)境變化：21世紀(jì)初，網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的迅速發(fā)展加速了數(shù)字化的進(jìn)程，數(shù)碼成像技術(shù)在影像業(yè)中越來越多的應(yīng)用幾乎使以銀鹽成像技術(shù)為代表的傳統(tǒng)影像業(yè)遭受了滅頂之災(zāi)。2000年柯達(dá)公司股價(jià)從1999年最高的8038美元下跌到3531美元；2001年公司的凈利潤同比下降95%。2003年公司傳統(tǒng)膠片業(yè)務(wù)繼續(xù)萎縮，數(shù)碼產(chǎn)品利潤率也沒有達(dá)到預(yù)期。

（2）組織惰性表現(xiàn)：在戰(zhàn)略方面，長期以來柯達(dá)公司對數(shù)碼業(yè)務(wù)始終持有非常矛盾的態(tài)度，而費(fèi)舍爾在20世紀(jì)90年代組織變革的短暫成功，尤其是在中國市場的成功，使管理層相信“膠片行業(yè)最后的晚宴遠(yuǎn)沒有結(jié)束”，甚至要繼續(xù)開發(fā)歐洲市場和以中國為代表的新興國家的市場，并在中國投資10億美元開發(fā)新市場。這一時(shí)期柯達(dá)公司的大量資金仍用于傳統(tǒng)膠片工廠生產(chǎn)線和沖印讓設(shè)備的簡單重復(fù)投資。在結(jié)構(gòu)方面，盡管在數(shù)碼業(yè)務(wù)部門建立了扁平化和網(wǎng)絡(luò)化的組織形式，但在膠片業(yè)務(wù)部門的管理者多數(shù)還是按原來的方式行事。在文化方面，雖然費(fèi)舍爾時(shí)期的文化治理取得一些成效，但主要局限于數(shù)碼業(yè)務(wù)部門；而在膠片業(yè)務(wù)部門，傳統(tǒng)組織文化并未發(fā)生實(shí)質(zhì)性變化，驕傲自滿和盲目排外等負(fù)面因素仍在發(fā)揮作用。費(fèi)舍爾后來承認(rèn)，他始終未能將這種數(shù)碼信念擴(kuò)展到整個(gè)組織，盡管更換了很多高管，但中層管理人員和員工始終無法過渡到數(shù)字化思考的方式。

（3）組織變革措施：在戰(zhàn)略方面，該時(shí)期柯達(dá)公司進(jìn)行了兩次數(shù)碼化戰(zhàn)略重組。2003年柯達(dá)公司正式公布為期四年的“全力以數(shù)碼為導(dǎo)向”的戰(zhàn)略調(diào)整計(jì)劃，力求利用數(shù)碼技術(shù)將公司業(yè)務(wù)擴(kuò)展到一系列商業(yè)領(lǐng)域并成長為數(shù)碼影像市場的領(lǐng)導(dǎo)者。由于重組后銷售利潤和股價(jià)仍然不見明顯好轉(zhuǎn)，2007年柯達(dá)公司決定實(shí)施為期四年的第二次戰(zhàn)略重組，目標(biāo)是把公司的業(yè)務(wù)重點(diǎn)從傳統(tǒng)的膠片業(yè)務(wù)徹底轉(zhuǎn)向數(shù)碼產(chǎn)品。然而，2008年柯達(dá)公司又重新定位數(shù)碼業(yè)務(wù)，決定加大消費(fèi)用和商用噴墨打印機(jī)及企業(yè)工作流程軟件等核心業(yè)務(wù)的投資力度。CEO彭安東認(rèn)為，如果能利用柯達(dá)公司的研發(fā)和技術(shù)優(yōu)勢，噴墨打印機(jī)系列業(yè)務(wù)將為其利潤收入貢獻(xiàn)巨大。在結(jié)構(gòu)方面，柯達(dá)公司根據(jù)數(shù)碼化戰(zhàn)略要求將原來的業(yè)務(wù)部門重組為商業(yè)影像、醫(yī)療影像和顯像及零部件五大數(shù)字科技部門?？逻_(dá)公司還進(jìn)行大規(guī)模的裁員和人事調(diào)整，2003年柯達(dá)宣布了其在全球裁員20%的計(jì)劃；引進(jìn)曾在惠普公司擔(dān)任過高級管理職務(wù)的詹姆斯和技術(shù)專家Lloyd、奧林巴斯原執(zhí)行董事兼影像事業(yè)分公司的副社長小島佑佳等，2005年任命彭安東接替鄧凱達(dá)擔(dān)任新的CEO。

（4）組織變革效果：該階段柯達(dá)公司的兩次數(shù)碼化組織變革未能取得成功，技術(shù)環(huán)境惡化固然是重要原因，但根本原因是柯達(dá)公司在適應(yīng)新環(huán)境的組織變革過程中未能構(gòu)建起基于新的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和文化匹配的新模式。在網(wǎng)絡(luò)化和信息化背景下，柯達(dá)公司的數(shù)碼化戰(zhàn)略變革雖然值得肯定，但需要有網(wǎng)絡(luò)化和扁平化的新組織形式以及崇尚合作和創(chuàng)新的組織文化與之相適應(yīng)。柯達(dá)公司簡單的部門重組和機(jī)構(gòu)調(diào)整并沒有改變長期以來行動(dòng)緩慢、反應(yīng)遲鈍的機(jī)械式結(jié)構(gòu)的僵化本質(zhì)特征；膠片模式下形成的六大價(jià)值觀等優(yōu)良的文化卻逐漸被遺棄，“驕傲文化”被不斷定格、強(qiáng)化和傳承；尤其重要的是，費(fèi)舍爾時(shí)期在數(shù)碼業(yè)務(wù)部門所建立的新的結(jié)構(gòu)和文化來沒來得及在柯達(dá)公司內(nèi)部擴(kuò)散，柯達(dá)公司便已被根本性的環(huán)境變化所摧垮。2009年柯達(dá)的銷售額下降到7606億美元；2010年由于新模式運(yùn)行不良，柯達(dá)公司仍未走出低谷；2011年9月柯達(dá)公司開始借款以補(bǔ)充流動(dòng)資金，同時(shí)其股價(jià)大幅下跌； 2012年1月，柯達(dá)公司宣布已在紐約申請破產(chǎn)保護(hù)。

五、結(jié) 論

本文基于組織惰性視角，構(gòu)建了組織戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和文化變革對企業(yè)持續(xù)成長影響的理論框架，通過對柯達(dá)公司的縱向案例研究，系統(tǒng)地證實(shí)了“組織變革后的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和文化及其與環(huán)境的動(dòng)態(tài)匹配是企業(yè)持續(xù)成長的關(guān)鍵”這一核心命題，從而從理論上回答了動(dòng)態(tài)復(fù)雜環(huán)境下企業(yè)持續(xù)成長的機(jī)理和路徑。本文得出以下幾點(diǎn)結(jié)論：

首先，組織的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和文化之間相互匹配是組織模式穩(wěn)定運(yùn)行的邏輯前提。組織惰性由戰(zhàn)略惰性、結(jié)構(gòu)惰性和文化惰性三部分構(gòu)成，三者相互影響和滲透導(dǎo)致組織惰性極難改變。相對穩(wěn)定環(huán)境下組織惰性是組織效率的來源；環(huán)境發(fā)生重大變化時(shí)組織惰性也是阻礙企業(yè)持續(xù)成長的主要因素?？逻_(dá)公司發(fā)展歷程中曾經(jīng)形成不同的組織模式，當(dāng)環(huán)境發(fā)生根本性變化時(shí)，原有組織模式的惰性均成為持續(xù)成長的關(guān)鍵制約因素。

其次，動(dòng)態(tài)環(huán)境下組織變革是打破組織惰性和促進(jìn)企業(yè)持續(xù)成長的重要影響因素，組織變革能否最終促進(jìn)企業(yè)持續(xù)成長，則取決于變革后新的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和文化間的匹配程度以及基于三者匹配的組織模式與外部環(huán)境的匹配程度?？逻_(dá)公司從干版模式向膠片模式的轉(zhuǎn)變、“二戰(zhàn)”后的組織變革和20世紀(jì)90年代的二元變革，都因形成與環(huán)境匹配的新模式而促進(jìn)企業(yè)的持續(xù)成長。

最后，組織惰性對組織變革和企業(yè)持續(xù)成長的關(guān)系有重要影響。組織惰性是導(dǎo)致組織變革對企業(yè)持續(xù)成長影響結(jié)果存在不確定性的主要因素。在適應(yīng)新環(huán)境的變革中，雖然戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)或文化的單方面變革可能會(huì)打破組織惰性，但如果未能形成新的功能，而只是破壞原有組織模式的功能，那么這種組織變革將會(huì)成為加速組織衰敗的根源。柯達(dá)公司1980年代和21世紀(jì)初的組織變革以失敗告終，根源在于未能形成與環(huán)境匹配的新模式。

2管理啟示

柯達(dá)公司經(jīng)歷了膠片技術(shù)的整個(gè)生命周期?？逻_(dá)公司隨環(huán)境的變化構(gòu)建了不同的組織模式，并且每種模式在環(huán)境適應(yīng)期內(nèi)都提升了組織的效率，在環(huán)境發(fā)生變化后又不同程度地成為阻礙持續(xù)成長的因素。為了應(yīng)對不同時(shí)期的環(huán)境變化，柯達(dá)公司進(jìn)行了包括戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和文化在內(nèi)的多次組織變革，所取得的效果并不相同。本文研究發(fā)現(xiàn)，只有當(dāng)變革后戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和文化相匹配時(shí)，企業(yè)才實(shí)現(xiàn)了持續(xù)成長，反之則處于停滯或衰退的狀態(tài)。該發(fā)現(xiàn)對動(dòng)態(tài)環(huán)境下企業(yè)實(shí)現(xiàn)持續(xù)成長具有重要啟示作用。

（1）“成功乃失敗之母”，企業(yè)的成功模式可能變成其持續(xù)成長的障礙。組織惰性對企業(yè)持續(xù)成長的影響主要取決于環(huán)境變化的方向和強(qiáng)度，如果環(huán)境朝向明顯有利于組織的方向發(fā)展，那么組織惰性將隨著現(xiàn)有組織模式的復(fù)制和擴(kuò)散而進(jìn)一步得到強(qiáng)化；反之組織惰性將會(huì)被打破，組織將努力去尋求新的模式。

（2）動(dòng)態(tài)環(huán)境下企業(yè)為實(shí)現(xiàn)持續(xù)成長，需進(jìn)行必要的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和（或）文化變革，但變革成功的關(guān)鍵在于變革后新的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和文化及其與組織環(huán)境的動(dòng)態(tài)匹配程度，如果組織變革只是破壞原有組織模式而未建立起適應(yīng)環(huán)境的新模式，那么變革將會(huì)加速組織的衰敗。

3存在不足

盡管本研究嚴(yán)格遵循案例研究的一般程序，保證了研究的信度和效度，但是仍然存在一些不足：對環(huán)境變化程度的界定不夠清晰，有待細(xì)化；對組織惰性三個(gè)維度的劃分有待進(jìn)一步的量化處理，未來研究的重點(diǎn)是對量表進(jìn)行開發(fā)；單案例研究的局限決定了本研究結(jié)論的普適性有待進(jìn)一步的檢驗(yàn)，未來需要在相關(guān)量表開發(fā)基礎(chǔ)上通過大樣本問題調(diào)查進(jìn)行定量的實(shí)證研究。

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（責(zé)任編輯：楊全山）

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（責(zé)任編輯：楊全山）

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（責(zé)任編輯：楊全山）