蔡泳健

（上海寶冶集團(tuán)有限公司）

集團(tuán)公司資金集中管理的應(yīng)用探討

蔡泳健

（上海寶冶集團(tuán)有限公司）

【摘要】資金集中管理能夠提高企業(yè)集團(tuán)存量資金運營效率，增強(qiáng)資金運營能力，提升集團(tuán)適應(yīng)市場競爭能力。本文通過上海寶冶集團(tuán)實際案例，剖析集團(tuán)資金集中管理過程中存在的瓶頸和困難，并提出該集團(tuán)加強(qiáng)資金集中管理的具體措施。

【關(guān)鍵詞】資金集中管理資金運營案例分析

一、案例背景

企業(yè)財務(wù)管理重在資金管理，集團(tuán)公司下屬分子公司項目部眾多，對于其資金運營往往存在著監(jiān)控不力，難于及時掌握其資金變動情況，資金流向與控制脫節(jié)等情況。為形成有效的決策約束機(jī)制，在保證集團(tuán)內(nèi)部資金流動性的前提下，減少資金閑置，降低資金成本，實現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)價值最大化,將集團(tuán)企業(yè)的投資、籌資決策權(quán)、收益分配權(quán)都收歸到集團(tuán)總部,利用總部專業(yè)化的平臺統(tǒng)一運作，充分發(fā)揮集團(tuán)整體資金的規(guī)模優(yōu)勢，合理安排債務(wù)結(jié)構(gòu)，規(guī)避金融風(fēng)險，最終實現(xiàn)資金留存和運用的合理化，為集團(tuán)公司及其分子公司項目部的業(yè)務(wù)發(fā)展提供資金保障與支持。

上海寶冶集團(tuán)（以下簡稱集團(tuán)）所屬分子公司40多家，項目部160多個，其中經(jīng)常發(fā)生業(yè)務(wù)的項目部有40多個，銀行賬戶多達(dá)215個，這些單位分布于全國各地，發(fā)展階段、規(guī)模大小、盈利能力不盡相同，導(dǎo)致資源分散，迫切需要進(jìn)行有效整合。

二、推進(jìn)資金集中管理過程中的主要困難

（一）缺乏嚴(yán)格的監(jiān)督考核

集團(tuán)對成員單位雖然下發(fā)了要求資金集中管理的通知或要求，但并沒有建立與之匹配的考核措施，資金集中管理執(zhí)行情況與成員單位的績效考核沒有掛鉤，加上成員單位整體管理水平不均衡，對集團(tuán)政策的理解和執(zhí)行力度不夠，導(dǎo)致企業(yè)缺乏有效的約束機(jī)制。

（二）預(yù)算制度形同虛設(shè)

目前，我國大部分企業(yè)集團(tuán)雖然建立了預(yù)算制度，但有章不循，資金的收支缺乏統(tǒng)一的籌劃和控制，經(jīng)常隨意更改，有些預(yù)算不切實際,指標(biāo)不科學(xué),缺乏嚴(yán)密的計量。

（三）經(jīng)營管理分散，資金難以有效集中

集團(tuán)成員單位都是根據(jù)自身的情況開展生產(chǎn)經(jīng)營工作，在全國各地承攬工程，大都在當(dāng)?shù)亻_立獨立的賬戶，自行支付、自行采購，收到的工程款也無法及時有效歸集到總部，資金沉淀嚴(yán)重，總部鞭長莫及，難以有效管理。

（四）賬戶管理缺失，資金信息難以掌握

集團(tuán)成員單位資金分散在各個銀行，沒有產(chǎn)生資金的聚集效應(yīng)。集團(tuán)總部資金結(jié)算中心人員配置有限，信息系統(tǒng)不完善，服務(wù)支撐能力也非常有限，難以準(zhǔn)確掌握每一個賬戶的資金變動情況，無法進(jìn)行及時有效的監(jiān)督管理。

三、加強(qiáng)資金集中管理的模式和措施

加強(qiáng)資金集中管理成為集團(tuán)管理層日益關(guān)注的問題。從信息資源整合的發(fā)展趨勢和企業(yè)風(fēng)險內(nèi)控的角度出發(fā)，實行合同集中管理、采購集中管理、賬戶集中管理、資金集中支付、稅務(wù)集中管理、發(fā)票集中管理，有助企業(yè)降本增效。

（一）成立資金結(jié)算中心

資金結(jié)算中心根據(jù)集團(tuán)公司財務(wù)管理和控制的需要，實行“收支兩條線”模式，統(tǒng)一賬戶管理，統(tǒng)一核算、籌措、管理、規(guī)劃、調(diào)控資金。并出臺了一系列資金管理辦法，包括資金集中管理、資金預(yù)算管理、銀行賬戶管理、授信融資管理、資金分析報告制度、資金集中管理的監(jiān)督及考核等。

各分子公司指定一個收入賬戶和一個支出賬戶。所有收入賬戶用于授權(quán)結(jié)算中心和上級財務(wù)公司進(jìn)行資金的歸集或查詢。結(jié)算中心的總收入賬戶于每天下午四點對所有收入賬戶進(jìn)行清零歸集，對支出賬戶實行保留限額歸集。實現(xiàn)了對內(nèi)部資金的集中管理，發(fā)揮了內(nèi)部資金的“蓄水池”作用，節(jié)約了財務(wù)費用，及時查漏補(bǔ)遺，將外部資金整合到總部賬戶，再統(tǒng)一上劃到中冶集團(tuán)財務(wù)公司。杜絕了下屬經(jīng)營單位截留資金的可能，降低了內(nèi)控管理中的資金內(nèi)控風(fēng)險。

結(jié)算中心按需求向上級財務(wù)公司上報年預(yù)算、月預(yù)算、周預(yù)算、日預(yù)算。結(jié)算中心將收到上級財務(wù)公司的下?lián)芸畎此鶎俜肿庸旧蠄蟮念A(yù)算下?lián)艿剿鶎俜肿庸镜闹С鲑~戶，分子公司從支出賬戶自行辦理現(xiàn)金支付業(yè)務(wù)。部分分子公司項目部除日常經(jīng)費以外的付款，通過網(wǎng)上申請由結(jié)算中心利用網(wǎng)銀或其他手段統(tǒng)一對外支付。

（二）全面清理銀行賬戶，建立資金信息動態(tài)監(jiān)控平臺

集團(tuán)資金部主管分子公司項目部所有賬戶管理工作，指導(dǎo)各分子公司項目部建立健全賬戶管理制度、搭建賬戶資金集中體系。負(fù)責(zé)各級單位賬戶的備案、審批、授權(quán)、檢查以及其他管理工作。資金部和各分子公司資金管理部門按賬戶性質(zhì)和使用用途進(jìn)行分級、分類管理，按照規(guī)定對所有賬戶進(jìn)行全面清理，一方面掌握集團(tuán)成員的銀行賬戶、資金分布信息；另一方面對閑置賬戶、功能重疊賬戶以及開立在集團(tuán)整體合作銀行以外的賬戶進(jìn)行清理，減少集團(tuán)賬戶數(shù)量，便于開展資金集中管理工作。

集團(tuán)自實行資金集中以來，各分公司項目部原則上不再開立收入賬戶，所有收款由總部直接收取或由指定收款銀行賬戶。分公司（除基本賬戶外）、項目部原則上不再開立支出賬戶，特殊情況需要開立賬戶的，需提前向總部上報專項證明材料（如業(yè)主公函或文件等），審批通過后才可開立。通過近一年的努力，共撤銷了24個閑置賬戶，完善了資金集中考核指標(biāo)，強(qiáng)化資金集中考核力度，將資金集中度指標(biāo)納入到了成員單位負(fù)責(zé)人績效考核指標(biāo)范圍之內(nèi)，提高了成員單位對資金集中的重視。

（三）實行資金預(yù)算管理

資金預(yù)算管理是集團(tuán)企業(yè)實施資金集中管理的有效模式，是企業(yè)正常經(jīng)營活動有序進(jìn)行的重要保證，也是企業(yè)進(jìn)行監(jiān)督、控制、審計、考核的基本依據(jù)。資金預(yù)算管理，必須分級審批，層層把關(guān)，做到嚴(yán)格按資金預(yù)算用款和撥款，加強(qiáng)資金跟蹤檢查，營造管好用活資金的良好氛圍，形成事前預(yù)算、事中控制、事后反饋的管理控制體系。充分體現(xiàn)優(yōu)化資源配置、量力而行、收支雙控的原則。

集團(tuán)各分子公司項目部一切資金收支均納入預(yù)算管理。各分子公司項目部按要求時點編制并上報年度資金預(yù)算、月度資金預(yù)算、周資金預(yù)算、日資金預(yù)算?？偛堪磳徟绦蚝硕ǎ绨l(fā)生重大變更，導(dǎo)致資金供需發(fā)生變化的，應(yīng)按總部要求調(diào)整資金預(yù)算，重新報總部核定。

通過完整的預(yù)算申報、追加、審批、執(zhí)行程序，達(dá)到對集團(tuán)總部及下屬分子公司項目部通過預(yù)算控制結(jié)算的目的。分子公司項目部各級資金管理部門根據(jù)資金預(yù)算對資金收支進(jìn)行監(jiān)控與檢查、評價。

（四）注重資金的風(fēng)險管理

集團(tuán)企業(yè)資金的風(fēng)險主要表現(xiàn)為企業(yè)的投資風(fēng)險、資金結(jié)算風(fēng)險和因提供擔(dān)保而形成的或有負(fù)債或有風(fēng)險。企業(yè)的投資風(fēng)險，應(yīng)加強(qiáng)事前控制，加強(qiáng)對投資項目的可行性調(diào)查論證，項目評審要做到科學(xué)化、專業(yè)化，盡量把預(yù)計風(fēng)險發(fā)生的概率控制在最低程度。資金結(jié)算風(fēng)險體現(xiàn)在結(jié)算票據(jù)的選擇，如使用銀行承兌匯票結(jié)算比商業(yè)承兌匯票更為安全。

（五）加強(qiáng)營運資金的管理

加強(qiáng)營運資金管理的關(guān)鍵是加速貨幣資金的周轉(zhuǎn)循環(huán)。對于施工企業(yè)，應(yīng)收賬款及存貨占用規(guī)模增幅普遍高于營業(yè)收入增長，資金沉淀的速度在加快，企業(yè)負(fù)債率不斷攀升，這就要求企業(yè)加大清欠力度，加強(qiáng)應(yīng)收賬款管理。為此，集團(tuán)專門成立清欠辦公室，委派具備專業(yè)技術(shù)的人員進(jìn)行拖欠工程款的管理，建立應(yīng)收賬款管理臺賬，定期與業(yè)主核對往來明細(xì)賬，并相互簽字確認(rèn)。集團(tuán)總部對主材實行集中采購制度，將分散在各分子公司的采購資源加以整合，采購規(guī)模增大，吸引了一大批具有優(yōu)質(zhì)資源的供應(yīng)商，極大地降低了采購成本，也減少了存貨庫存。

寶冶集團(tuán)通過從戰(zhàn)略上進(jìn)行產(chǎn)業(yè)部署、結(jié)構(gòu)調(diào)整以及發(fā)展規(guī)劃，全面提升了企業(yè)整體管理水平。通過加強(qiáng)資金集中管理，顯著增強(qiáng)了資金實力，使集團(tuán)總部融資授信工作得以快速發(fā)展。通過信貸資金的集中管理,規(guī)模效益凸顯,融資成本大幅下降。通過加強(qiáng)銀企合作,爭取優(yōu)惠利率,降低資金成本,并先后與各大銀行簽訂了戰(zhàn)略合作協(xié)議,形成了以建行、中行兩大銀行為主,其他中小商業(yè)銀行為輔的信貸體系,取得幾十億銀行綜合授信額度,為公司生產(chǎn)經(jīng)營提供有力的資金支持，全面提升了整體的資金管理水平。

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責(zé)編:夢超

【中圖分類號】F235.8/F275