李雅琦　索怡敏

摘 要：改革開放三十年以來，家族企業(yè)煥發(fā)出的活力給中國經(jīng)濟(jì)帶來了巨大的動(dòng)力。我國的家族企業(yè)是中國經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，然而，幾十年的高速發(fā)展在展現(xiàn)家族企業(yè)治理優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，其弊端也逐漸顯露。外界環(huán)境的逐漸復(fù)雜，缺乏完善決策機(jī)制的家族企業(yè)逐漸滯后于當(dāng)今市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，傳統(tǒng)的家族制管理模式在當(dāng)今社會(huì)也面臨著挑戰(zhàn)。為了保證家族企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，較好應(yīng)對(duì)中國經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)軌的態(tài)勢(shì)，從家族企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)進(jìn)行過渡成為家族企業(yè)的可行之路，轉(zhuǎn)型成為當(dāng)今家族企業(yè)的必然選擇。然而，在轉(zhuǎn)型過程中遇到的困難與阻礙是無法避免的，隨之而來的公司治理問題更是眾多家族企業(yè)的擔(dān)心所在。本文將以國美控股權(quán)之爭(zhēng)為例對(duì)家族企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中的問題進(jìn)行研究。

關(guān)鍵詞：控制權(quán)；職業(yè)經(jīng)理人；創(chuàng)始人

一、國美控股權(quán)之爭(zhēng)回顧

永樂電器被國美電器收購，陳曉以職業(yè)經(jīng)理人的身份進(jìn)駐國美，2008年黃光裕因?yàn)榉欠ń?jīng)營以及內(nèi)幕交易被捕入獄，重大危急時(shí)刻，時(shí)任總裁的陳曉暫領(lǐng)董事會(huì)主席，進(jìn)行了一系列的動(dòng)作，穩(wěn)定了時(shí)局，但也損害了已經(jīng)深陷囹圄的黃光裕的利益。

2009年6月22日，國美向貝恩資本發(fā)行18.04億港元可轉(zhuǎn)債，這為國美帶來了急需的現(xiàn)金，但黃光裕股權(quán)也被稀釋，控制權(quán)受到明顯威脅，信任危機(jī)出現(xiàn)。2009年7月7日，國美推出“管理層股權(quán)激勵(lì)方案”包括陳曉在內(nèi)的105位管理層獲得總計(jì)3.83億股股票期權(quán)，黃光裕股份和權(quán)力被進(jìn)一步被稀釋。2010年5月11日，股東周年大會(huì)上，持股33.98%的黃光裕連投5項(xiàng)否決票，表現(xiàn)出對(duì)董事會(huì)的整體不信任。2010年9月28日黃光裕召開特別股東大會(huì)，對(duì)重要問題投票表決，這也使得“控制權(quán)”爭(zhēng)奪達(dá)到高潮。9月16日，貝恩資本結(jié)束模棱兩可態(tài)度，決定執(zhí)行股權(quán)轉(zhuǎn)換獲得國美9.98%股份，此舉也令黃氏家族股份被攤薄至32.47%。隨后，“國美分裂”、“非上市門店分拆”等傳聞喧囂塵上，彼此陣營私下角力仍在持續(xù)。而最終則是以“陳曉”辭職結(jié)束這場(chǎng)紛爭(zhēng)。

二、國美控股之爭(zhēng)的分析

1.職業(yè)經(jīng)理人在家族企業(yè)中的作用。對(duì)于家族特色濃厚的國美電器來說，能度過此次難關(guān)歸功于職業(yè)經(jīng)理人---陳曉，對(duì)于已經(jīng)上市的家族企業(yè)，其公司轉(zhuǎn)型是時(shí)代所需，考慮的應(yīng)該是一個(gè)公司的利益，而不能僅僅為一己之利，陳曉在事件的前段所進(jìn)行的一系列措施雖然損害了黃光裕的利益，但也確實(shí)是有利于公司發(fā)展，家族企業(yè)有很多弊端，大股東角色的轉(zhuǎn)變是必須的，職業(yè)經(jīng)理人所掌握的知識(shí)與專業(yè)性是現(xiàn)代企業(yè)的最優(yōu)選擇。這一群體的出現(xiàn)是家族企業(yè)的轉(zhuǎn)型的加速器，加快了家族企業(yè)的現(xiàn)代化。

2.職業(yè)經(jīng)理人與創(chuàng)始人之間的矛盾沖突。陳曉與黃光裕對(duì)公司的戰(zhàn)略計(jì)劃以及經(jīng)營理念的不同昭示了二者的矛盾。具體說來，主要有幾個(gè)方面的矛盾沖突。第一是能力限制，不同的經(jīng)營理念以及對(duì)于公司的希冀，職業(yè)經(jīng)理人的規(guī)劃常常受到大股東的牽制，無法自由施展抱負(fù)，這也直接導(dǎo)致了公司治理的困難。第二是角色沖突，職業(yè)經(jīng)理人不是公司的創(chuàng)始人，其有多種角色，只有其職業(yè)經(jīng)理人角色時(shí)才需要對(duì)公司負(fù)責(zé)，所以會(huì)有一套屬于自己的行為準(zhǔn)則，而這些卻不一定與企業(yè)所有者的要求一致。第三是信念沖突，陳曉與黃光裕對(duì)于經(jīng)營理念等的差異便是典型表現(xiàn)，職業(yè)經(jīng)理人與所有者之間往往因?yàn)槠浣逃尘暗雀鱾€(gè)方面的不同而對(duì)公司治理有著不同的認(rèn)知。

3.職業(yè)經(jīng)理人的激勵(lì)問題。根據(jù)激勵(lì)理論，學(xué)術(shù)界對(duì)于職業(yè)經(jīng)理人的激勵(lì)注重精神與物質(zhì)的雙重激勵(lì)，而對(duì)于中國的職業(yè)經(jīng)理人，由于其階層的經(jīng)濟(jì)壓力還屬較大，物質(zhì)激勵(lì)仍占有十分重要的位置。對(duì)于企業(yè)中的激勵(lì)措施，股權(quán)或者期權(quán)則是重要的形式，是讓職業(yè)經(jīng)理人對(duì)自己的工作更有主人翁意識(shí)的重要舉措，而在本案中，黃光裕掌權(quán)期間，沒有對(duì)陳曉實(shí)行類似獎(jiǎng)勵(lì)，在一定程度上屬于激勵(lì)措施的缺失。

三、啟示與評(píng)價(jià)

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，家族企業(yè)需要積極的接受與促進(jìn)企業(yè)的轉(zhuǎn)型，在職業(yè)經(jīng)理人的甄選方面，著重考察其與公司戰(zhàn)略與文化的配比，同時(shí)也要有“放權(quán)”的思想。家族企業(yè)要想在現(xiàn)代的社會(huì)中繼續(xù)的生存下去，發(fā)展壯大，企業(yè)轉(zhuǎn)型，創(chuàng)新企業(yè)管理制度等便是勢(shì)在必行，而職業(yè)經(jīng)理人是一個(gè)避免不了的環(huán)節(jié)。

對(duì)于現(xiàn)代的市場(chǎng)環(huán)境，家族企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程需要企業(yè)所有者轉(zhuǎn)變一些觀念，接受自己由創(chuàng)始人變?yōu)榇蠊蓶|的現(xiàn)實(shí)，堅(jiān)守“用人不疑，疑人不用”的原則，不斷增強(qiáng)自身的素質(zhì)，同時(shí)，對(duì)于職業(yè)經(jīng)理人來說，加強(qiáng)與大股東的交流，時(shí)刻牢記自己的身份，不越權(quán)，為了公司的利益而努力。

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作者簡(jiǎn)介：李雅琦，專業(yè)：人力資源管理，單位： 北京師范大學(xué)