黃林萍

摘要：近幾年，大多數(shù)的中國式家族企業(yè)都面臨著一個(gè)難題——傳承難題。由于中國的文化、市場機(jī)制都有別于國外，所以，中國式家族企業(yè)的傳承道路相比較于其他國家，則面臨更多的挑戰(zhàn)。本文通過對碧桂園傳承的研究，得出一條中國式家族企業(yè)可借鑒的傳承之路。

關(guān)鍵詞：家族企業(yè)；碧桂園；代際傳承；職業(yè)經(jīng)理人

中圖分類號：F276 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1005-913X（2014）12-0216-03

中國式家族企業(yè)大多在20世紀(jì)70年代末至80年代初發(fā)家，這個(gè)情況與中國的國情是息息相關(guān)的。因此，在21世紀(jì)初，中國大多數(shù)家族企業(yè)的傳承都面臨著挑戰(zhàn)。這個(gè)難題是否能成功解決關(guān)乎著企業(yè)未來的道路。然而，傳承的解決方法總體有兩條道路，一條是走職業(yè)經(jīng)理人的道路，另一條是走代際傳承的道路。

職業(yè)經(jīng)理人的道路是國外大多數(shù)家族企業(yè)走的道路，而這些家族企業(yè)至今仍成功運(yùn)營。這也使得國內(nèi)很多家族企業(yè)爭先效仿，希望通過職業(yè)經(jīng)理人對企業(yè)進(jìn)行改革，使其更加強(qiáng)大的發(fā)展下去。但是，企業(yè)應(yīng)當(dāng)先考慮到目前國內(nèi)的職業(yè)經(jīng)理人市場機(jī)制并不成熟，其次是創(chuàng)始人對職業(yè)經(jīng)理人的授權(quán)問題。這兩點(diǎn)如果不得以解決，企業(yè)則會陷入“職業(yè)經(jīng)理人危機(jī)”當(dāng)中。

在傳承方面，中國從古至今都是“世襲制”，所以，代際傳承明顯是中國大多數(shù)家族企業(yè)最先看好的道路。但是，接班人是否愿意接受這一巨大的責(zé)任，他們能否勝任這一職位？[1]都是家族企業(yè)未來能否走得更遠(yuǎn)的關(guān)鍵。所以，傳承之路的正確選擇是十分重要的。本文則以碧桂園的傳承之路為例子，淺析中國式家族企業(yè)傳承之路。

一、家族式企業(yè)發(fā)展道路的相關(guān)研究概述

費(fèi)孝通曾描寫過我國傳統(tǒng)社會聯(lián)系采取的是“差序構(gòu)造”，即家族式企業(yè)大部分是“強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)弱組織”的聯(lián)系模式，[2]它不同于西方的“團(tuán)體構(gòu)造”。中國式家族企業(yè)是以血緣關(guān)系為聯(lián)系的，因此，企業(yè)內(nèi)部具有很強(qiáng)的凝聚力，也使得他們擁有強(qiáng)大的生存與競爭能力。大多數(shù)中國的大企業(yè)都是靠著這股凝聚力形成現(xiàn)在龐大的家族式企業(yè)。

代際傳承就是把家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的“位置”傳給下一代，這個(gè)位置主要包括所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)等。家族企業(yè)創(chuàng)始人更傾向于將家族企業(yè)傳給自己的后代，也使得他們在用人方面“任人唯親”，一方面企業(yè)內(nèi)部的人才管理機(jī)制紊亂，另一方面使非家族成員員工產(chǎn)生一種“被排外”的心理，這直接影響到員工工作的質(zhì)量與成果。[3]同時(shí)企業(yè)內(nèi)部“舊家族”制度、家族成員自身素質(zhì)缺陷、文化知識不足等都阻礙了家族企業(yè)的發(fā)展。這時(shí)就需要一個(gè)專業(yè)性人才去擔(dān)任重要位置以平衡這一切，這個(gè)專業(yè)性人才自然而然就是職業(yè)經(jīng)理人。

職業(yè)經(jīng)理人，一般都是專業(yè)的技術(shù)學(xué)院或管理學(xué)院出身，他們會以先進(jìn)的理論，專業(yè)化、程序化、標(biāo)準(zhǔn)化企業(yè)的生產(chǎn)管理流程，并理性的分解和分配企業(yè)的生產(chǎn)管理任務(wù)。[4]所以，在一步一步的解剖下，企業(yè)會逐漸形成一個(gè)制度化管理的企業(yè)，進(jìn)而企業(yè)才可以逐漸發(fā)展。

但是，企業(yè)引入職業(yè)經(jīng)理人并不同于一般的人員招聘，他是一把雙刃劍，既可能促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，又會抑制企業(yè)的發(fā)展。[5]職業(yè)經(jīng)理人在進(jìn)入企業(yè)的過程中，會引發(fā)很多問題，這些問題是不可避免。例如，職業(yè)經(jīng)理人在家族式企業(yè)的天花板。而張維迎也說過，華人的企業(yè)大部分是家族式企業(yè)，尤其是在中國的改革開放政策下，中國的民營、私營企業(yè)大部分是家族化經(jīng)營。但是，在他們要邁出新的步伐時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理人的“不可靠、不可信”，最終，企業(yè)還是走回原地，選擇“任人唯賢”這種風(fēng)險(xiǎn)小的方法。[6]這是有關(guān)職業(yè)經(jīng)理人職業(yè)道德的方面。

兩種傳承模式都有它們自身的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。本文由調(diào)查碧桂園的傳承歷程，探討出中國式家族企業(yè)的傳承之路。

二、碧桂園的企業(yè)發(fā)展歷程概述

碧桂園是一家以房地產(chǎn)為主要經(jīng)營業(yè)務(wù)，涵蓋了裝修建筑、酒店管理、物業(yè)運(yùn)營等多個(gè)領(lǐng)域的綜合性、多元化的企業(yè)集團(tuán)。在二十多年的超常規(guī)、跨越式的發(fā)展中，碧桂園集團(tuán)以驚人的速度詮釋了一個(gè)民營企業(yè)逐步成為國內(nèi)首屈一指的著名綜合性房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展歷程。

1992年，在我國改革開放的浪潮中，碧桂園在廣州創(chuàng)立，以開卷力作“順德碧桂園”，開始了房地產(chǎn)開發(fā)的創(chuàng)業(yè)道路。

1994年，碧桂園在其開發(fā)的房地產(chǎn)項(xiàng)目中引入了“名盤+名?！钡陌l(fā)展模式，成為了國內(nèi)將教育資源和地產(chǎn)資源進(jìn)行統(tǒng)一開發(fā)的先驅(qū)者。

1995年，楊國強(qiáng)入主碧桂園，通過日趨成熟的“名盤+名校+俱樂部”的模式，通過收取“教育儲蓄金”的方式為企業(yè)發(fā)展帶來巨大現(xiàn)金儲備。

1999年，廣州碧桂園在春節(jié)期間開盤發(fā)售，打破了“春節(jié)不開盤”的先例，并首創(chuàng)“免費(fèi)看樓車服務(wù)”，通過看樓巴士、搖珠拿籌等方式使企業(yè)的銷售顯著提升。

2003年，崔健波進(jìn)入碧桂園，廣州鳳凰城白金五星級酒店開始營業(yè)，從而碧桂園開始了“碧桂園五星級的家”的開發(fā)模式，使企業(yè)名牌價(jià)值進(jìn)一步提升。

2005年，楊國強(qiáng)的二女兒楊惠妍，進(jìn)入碧桂園并擔(dān)任采購部經(jīng)理。同年，碧桂園假日半島項(xiàng)目開盤發(fā)售，以“4+3”度假的生活模式為理念，將房地產(chǎn)開發(fā)發(fā)展成為了集旅游、度假、居住等多功能于一體的現(xiàn)代生活區(qū)。

2006年12月，楊惠妍被任命為執(zhí)行董事，全面負(fù)責(zé)企業(yè)的整體采購監(jiān)督、企業(yè)資源管理，并參與制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，其做事干練、機(jī)敏果斷的性格，給企業(yè)帶來了全新的美國管理團(tuán)隊(duì)，為楊國慶早期的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)注入了新鮮的管理理念。

2007年4月20日，碧桂園控股有限公司（2007.HK）在香港聯(lián)交所主板掛牌上市，企業(yè)在實(shí)現(xiàn)上市夢想的同時(shí)，也使碧桂園成為了一個(gè)國際性的實(shí)力地產(chǎn)品牌。同在這一年，碧桂園以空前的擴(kuò)張速度實(shí)現(xiàn)了規(guī)模的擴(kuò)張，一度成為了全國最大的地產(chǎn)開發(fā)集團(tuán)。與此同時(shí)，僅僅26歲的楊惠妍，以其擁有的碧桂園最大股份，名列《2007胡潤百富榜》首位，成為了中國女首富。

2010年7月，崔健波辭去其總裁職務(wù)，留任集團(tuán)的執(zhí)行董事。莫斌獲委任，成為碧桂園總裁及執(zhí)行董事，開始負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)的日常運(yùn)營和行政事務(wù)管理。

2011年，碧桂園首個(gè)濱海度假項(xiàng)目碧桂園十里銀灘盛大開盤，開盤當(dāng)天即實(shí)現(xiàn)了銷售額30多億元，成為了全國房地產(chǎn)行業(yè)名副其實(shí)的單日銷售套數(shù)和銷售面積的冠軍。這一年，楊惠妍雖然只有30歲，但已經(jīng)能在碧桂園負(fù)責(zé)全權(quán)的采購業(yè)務(wù)，在制定發(fā)展碧桂園策略方面逐漸發(fā)揮出重要的作用。

2012 年3月27日， 經(jīng)過5年實(shí)踐歷練的楊惠妍被委任為集團(tuán)副主席，成為楊國強(qiáng)名副其實(shí)的家族企業(yè)繼承人，開始對集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行全面制定和實(shí)施。

2013年，楊惠妍以510億元財(cái)富，再次成為了中國女首富，并以439億元資產(chǎn)位列2013年中國富豪榜第七名，成為了前十名中僅有的一名女性。

二十多年的發(fā)展，碧桂園不僅從小企業(yè)發(fā)展成為了國際知名的綜合地產(chǎn)集團(tuán)，還成功地完成了家族式企業(yè)繼承人的選定和培養(yǎng)，使之成為了年輕的富豪企業(yè)家。

三、碧桂園職業(yè)經(jīng)理人的更替和發(fā)展

碧桂園的第一桶金是楊國強(qiáng)于1992年成功打造售出4000套別墅，碧桂園在這之后便不斷發(fā)展壯大。一個(gè)傳統(tǒng)的家族式企業(yè)如果想不斷的壯大，那么企業(yè)必定要進(jìn)行一次艱巨的改革。這時(shí)候，創(chuàng)始人就要考慮到為企業(yè)引進(jìn)人才進(jìn)入高層。楊國強(qiáng)顯然意識到了這個(gè)問題，于是，從碧桂園的發(fā)展進(jìn)程可以看出楊國強(qiáng)選擇了職業(yè)經(jīng)理人——崔健波。

2003年崔健波開始進(jìn)入碧桂園作為一名職業(yè)經(jīng)理人，之后被聘任為碧桂園的總裁。職業(yè)經(jīng)理人的正確選擇不僅對企業(yè)的未來發(fā)展是一種考驗(yàn)，對創(chuàng)始人來說也是一種考驗(yàn)。一方面，職業(yè)經(jīng)理人的人品、道德是很重要的，另一方面，創(chuàng)始人對職業(yè)經(jīng)理人的能力需要有所了解。而楊國強(qiáng)之所以選擇崔健波的目的不言而喻。第一，楊國強(qiáng)與崔健波是老鄉(xiāng)，所以，對于職業(yè)經(jīng)理人問題中的授權(quán)信任問題可以減少很多；第二，崔健波原是順德市地方稅務(wù)局副局長，所以他的財(cái)務(wù)能力與政府溝通的能力很強(qiáng)，這對楊國強(qiáng)這個(gè)門外漢以及企業(yè)來說是急需的人才。崔健波進(jìn)入了碧桂園，加強(qiáng)了碧桂園的制度化。同時(shí)也一直在為碧桂園上市做努力，終于，碧桂園成功上市。很明顯，楊國強(qiáng)選擇了崔健波是正確的。

然而，職業(yè)經(jīng)理的人選也不是一直穩(wěn)定的，企業(yè)要根據(jù)不同時(shí)期的需要，采用不一樣的人才。碧桂園在這方面做得很好。2010年7月，碧桂園對崔健波總裁位置進(jìn)行了替換，只保留其執(zhí)行董事職位，不對企業(yè)進(jìn)行管理，而從事長期戰(zhàn)略發(fā)展研究。而此時(shí)碧桂園的第二位職業(yè)經(jīng)理人——莫斌上任。

莫斌的上任顯然是毫無疑問的，隨著碧桂園的擴(kuò)大，碧桂園近幾年不斷的報(bào)出“質(zhì)量門”事件，崔健波對于這方面顯然是心有余而力不足。而莫斌則是這方面的行家，在此之前他是在建筑地產(chǎn)龍頭企業(yè)中國建筑第五工程局有限公司任職，對建筑業(yè)務(wù)、施工管理等有豐富的經(jīng)驗(yàn)。他的出現(xiàn)對于碧桂園目前的危機(jī)來說如同“及時(shí)雨”，且企業(yè)在建筑工程管理方面顯然需要進(jìn)一步的改革。而楊國強(qiáng)在選莫斌進(jìn)入企業(yè)之前也早已經(jīng)對莫斌進(jìn)行了“了解”。

碧桂園作為一個(gè)傳統(tǒng)的家族式企業(yè)并沒有將思想禁錮。不是頑固的任人唯親，而是在面對新的機(jī)遇，面對困難時(shí)，能準(zhǔn)確的聘任職業(yè)經(jīng)理人，并授權(quán)于職業(yè)經(jīng)理人，讓其大膽的對企業(yè)的不足之處進(jìn)行改進(jìn)。同時(shí)，在不同時(shí)期，對職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行不同的調(diào)整。這與很多的家族企業(yè)不同，很多家族式企業(yè)則是后知后覺，要么白白的浪費(fèi)時(shí)間，等待著家族成員成年后，進(jìn)入企業(yè)對企業(yè)進(jìn)行改革，要么是過于急切的引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，盲目的授權(quán)或是架空職業(yè)經(jīng)理人，不能很好的發(fā)揮職業(yè)經(jīng)理人的最大用處。而碧桂園在引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人之前，會先對職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行一段時(shí)間的“觀察”，在引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人后，信任職業(yè)經(jīng)理人，并對其授權(quán)，讓碧桂園至今還尚未出現(xiàn)相關(guān)職業(yè)經(jīng)理人的危機(jī)。但是，需要注意的是，雖然楊國強(qiáng)在放大授權(quán)，但是這個(gè)授權(quán)只是僅限于職業(yè)經(jīng)理人自身所管的范圍內(nèi)。這樣，使其既能最大限度發(fā)揮所長，又不會危害到家族的地位。

職業(yè)經(jīng)理人對于家族式企業(yè)的發(fā)展是必不可少的，傳統(tǒng)的家族企業(yè)在制度、管理以及先進(jìn)的知識方面都有所欠缺。而職業(yè)經(jīng)理人在這層面上當(dāng)然是“專業(yè)的”。企業(yè)在引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人這一方面，瓶頸在于創(chuàng)始人對職業(yè)經(jīng)理人的授權(quán)“度”。授權(quán)意味著創(chuàng)始人對他的“信任”。授權(quán)的“度”是最令創(chuàng)始人頭疼的，過少則壓抑了職業(yè)經(jīng)理人的才華施展，過多則會放任職業(yè)經(jīng)理人的“一手遮天”。因此，企業(yè)中的創(chuàng)始人應(yīng)該在考核職業(yè)經(jīng)理人之后，再確定給予職業(yè)經(jīng)理人多少授權(quán)，而不是盲目的做出決定。

四、碧桂園家族式代際傳承分析

對于家族企業(yè)的未來接班人，楊國強(qiáng)的態(tài)度是十分的堅(jiān)決與肯定的，他堅(jiān)持只相信自家人。因此，他在培養(yǎng)接班人方面可謂是用心良苦。綜合了家里孩子的各個(gè)因素，老二楊惠妍無疑是最佳的人選。楊惠妍，出生于1981年，在她13歲開始就跟隨父親在董事會旁聽，而在會議結(jié)束后，父親還會親身講解各種管理之道。由此可以看出楊國強(qiáng)對楊惠妍的栽培是多么不容易。而楊惠妍也在父親的栽培下不斷成長，從楊國強(qiáng)身邊的私人助理到現(xiàn)在的副主席，從學(xué)習(xí)采購到負(fù)責(zé)參與制定集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略。很顯然，他對女兒的栽培是成功的。

家族接班人的繼承并不是一件簡單的事情。一個(gè)接班人從了解自己的責(zé)任到繼承這一切，需要很長的一個(gè)過程。第一，取決于他們的意愿，根據(jù)上海交大安泰經(jīng)管學(xué)院的一份統(tǒng)計(jì)報(bào)告顯示超過80%的家族企業(yè)繼承人不愿意繼承家族企業(yè)。第二，接班人到交接的時(shí)候，是否有能力以及豐富的經(jīng)驗(yàn)去掌管這一切，很顯然這方面與創(chuàng)始人對接班人的培養(yǎng)以及接班人自身是否努力有很大的關(guān)系。

美國曾經(jīng)對于接班失敗的企業(yè)進(jìn)行了調(diào)查，結(jié)果顯示，45%是由于接班人不能勝任其所在職位。所以，一個(gè)家族企業(yè)不能在面對繼承時(shí)，才去考慮企業(yè)未來傳承的模式與孩子的問題。而應(yīng)當(dāng)在孩子還處于幼小的時(shí)期就開始進(jìn)行培養(yǎng)、教育。這樣就能大大的提高代際傳承模式中接班人的能力發(fā)展，同時(shí)還能促進(jìn)接班人對于接班的意愿。

但是接班人在對于經(jīng)歷方面，一般分為家族企業(yè)內(nèi)工作經(jīng)歷與到家族企業(yè)外工作經(jīng)歷。內(nèi)部工作，家族企業(yè)接班人過快的了解家族企業(yè)，一方面有利于他們對于家族的企業(yè)氛圍、價(jià)值、體系更加的明白，并能建立良好的人際關(guān)系，另一方面，接班人自身也會發(fā)展企業(yè)所需要的能力，以彌補(bǔ)企業(yè)在某方面的缺陷，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。相對于內(nèi)部工作的優(yōu)點(diǎn)，外部工作經(jīng)歷顯然不能擁有這些，但是外部工作的經(jīng)歷，能使接班人獲得更多的知識，并提高接班人對于自己身份的認(rèn)同感、自信度。但是，Barach #& Gantisky（ 1995）的研究顯示， 家族企業(yè)代際傳承模式中，擁有豐富的外部工作經(jīng)歷更能成功的傳承家族企業(yè)，并且更為勝任。因此，創(chuàng)始人在對接班人培養(yǎng)不僅要鍛煉其在公司內(nèi)部的發(fā)展，也要放其在家族外企業(yè)工作，使其能得到不一樣的歷練。

五、對碧桂園傳承模式的思考

目前，碧桂園還是在有條不紊的壯大之中，而碧桂園的傳承也是較為成功的。從碧桂園的歷程可以看出，碧桂園的傳承模式是這兩種傳承模式相互聯(lián)合。但是，它的傳承模式還有它獨(dú)特的地方。雖然，是這兩種傳承模式相互聯(lián)合，但是，該企業(yè)還是以代際傳承為主模式，職業(yè)經(jīng)理人模式只是一種相輔的作用。碧桂園之所以呈現(xiàn)該模式，從楊國強(qiáng)在2007年招股會上就可以看出，當(dāng)時(shí)有記者問其為何過早將如此大數(shù)額股權(quán)交其女，他的回答是：“自己人信得過”。顯然，楊國強(qiáng)還是要碧桂園一直“家族”下去。

根據(jù)碧桂園2012年的年報(bào)，碧桂園的執(zhí)行董事目前共有10位，其中1位為職業(yè)經(jīng)理人，其他9位中則有5位為家族成員，4位為創(chuàng)業(yè)元老。而且，從年報(bào)可以看出，楊惠妍的持股數(shù)最大，為57.49%。其次為楊二珠女士，而楊二珠女士的持股數(shù)僅僅為5.59%。楊惠妍的持股數(shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于9位執(zhí)行董事。所以，碧桂園還是屬于傳統(tǒng)的家族式企業(yè)，決策權(quán)還是在“楊家”手中。而楊惠妍的持股數(shù)之所以未被稀釋，這還歸功于楊國強(qiáng)的功勞。第一，當(dāng)2008年發(fā)行可轉(zhuǎn)股債券的時(shí)候，碧桂園寧可與美林簽訂風(fēng)險(xiǎn)敞口達(dá)19億的股份掉期合約，也不讓大股東的股份被稀釋掉。第二，上市三年的過程當(dāng)中，碧桂園前后多次發(fā)放債券，但一直沒有經(jīng)由供股的方法融資。第三，碧桂園并不采取股權(quán)激勵措施。因此，楊惠妍所持的股份并沒有太大的變化幅度。這也穩(wěn)定了楊家在碧桂園的“老大地位”。

碧桂園的完美傳承及許多過程都是值得家族式企業(yè)去借鑒和學(xué)習(xí)的。一方面中國與國外的文化、國情等方面的不同，所以，中國的傳承模式并不能直接按照國外的傳承模式進(jìn)行。另一方面，國內(nèi)職業(yè)經(jīng)理人市場機(jī)制并不如國外完善，而且國內(nèi)許多家家族式企業(yè)由于職業(yè)經(jīng)理人道德操守問題，導(dǎo)致家族企業(yè)岌岌可危。所以，目前的中國職業(yè)經(jīng)理人市場還在不斷的完善中，同時(shí)中國式家族企業(yè)還要不斷的摸索，要根據(jù)自身情況進(jìn)行調(diào)節(jié)，最終尋找出一條屬于自己的家族式企業(yè)的傳承之路。碧桂園做到了。

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[責(zé)任編輯：龐 林]