張華光

馬云說(shuō)：“一個(gè)優(yōu)秀的CE0和領(lǐng)導(dǎo)者，在給員工展示未來(lái)美好前景的時(shí)候，一定要給他們展示未來(lái)的災(zāi)難是什么。想清楚未來(lái)的災(zāi)難，你才能渡過(guò)未來(lái)的災(zāi)難;沒(méi)想清楚，天天想好的，一般就會(huì)再度關(guān)門?！?/p>

那么，危機(jī)到底來(lái)自哪里呢？

來(lái)自環(huán)境變化——技術(shù)更替、經(jīng)濟(jì)起伏、社會(huì)政治與文化的變遷。細(xì)小到市場(chǎng)信用環(huán)境、產(chǎn)業(yè)成熟度的變化和差異所帶來(lái)的用戶需求和資源、能力、價(jià)值的變化。

今天，互聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)所帶來(lái)的變化，就如同當(dāng)年蒸汽機(jī)發(fā)明帶來(lái)的鋼鐵、化工、電力行業(yè)的發(fā)展。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)也是如此，在數(shù)據(jù)化、智能化、信息化方面，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的效率遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)紙筆甚至電波和模擬通訊時(shí)代的效率，也使得很多數(shù)據(jù)的獲取、分析和管理得以實(shí)現(xiàn)。

除了技術(shù)，中國(guó)今天還第一次嚴(yán)肅地面對(duì)真正的經(jīng)濟(jì)周期，過(guò)去30年的補(bǔ)課式高速增長(zhǎng)讓賺錢變得容易，今天的經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型卻不會(huì)再是朝夕之事。

這種初體驗(yàn)要求， 企業(yè)的發(fā)展，必須是對(duì)資源和能力水平的不斷提升，而不是對(duì)規(guī)模和財(cái)務(wù)數(shù)字的無(wú)選擇渴求。

企業(yè)的進(jìn)化，就是不斷獲得新的資源和能力優(yōu)勢(shì)，構(gòu)筑更強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)藩籬，將這些資源和能力用更有效的商業(yè)模式創(chuàng)造商業(yè)價(jià)值、創(chuàng)造優(yōu)秀的現(xiàn)金流，同時(shí)也要淘汰那些耗費(fèi)資源（資金、時(shí)間、精力）的、過(guò)時(shí)的、舊有的、錯(cuò)誤的資源和能力，減少無(wú)效的現(xiàn)金流支出，這才是健康的新陳代謝和持續(xù)的進(jìn)化。

柯達(dá)固守著即將過(guò)時(shí)的傳統(tǒng)相機(jī)利潤(rùn)假象，沒(méi)有將耗費(fèi)巨資的研發(fā)所創(chuàng)造的價(jià)值付諸實(shí)踐;諾基亞雖然沒(méi)能抓住智能手機(jī)的浪潮，好歹還懂得將過(guò)時(shí)的資源和無(wú)用的臃腫，及時(shí)移交給尚對(duì)殘余價(jià)值有需求的下家（微軟），自己得以清爽地轉(zhuǎn)變?yōu)檩p資產(chǎn)的專利公司，尋找新生;IBM能夠在每個(gè)潮頭初露端倪的時(shí)候，都盡早發(fā)現(xiàn)危機(jī)，及時(shí)轉(zhuǎn)型升級(jí)，才有大象跳舞的神話。

這三種新陳代謝的策略與時(shí)機(jī)的把握，便直接產(chǎn)生了不同的企業(yè)進(jìn)化（或者是謀生）效果。

企業(yè)的發(fā)展過(guò)程，無(wú)時(shí)無(wú)刻不充滿了試錯(cuò)與調(diào)整，健康的肌體充滿了不斷的變化與新陳代謝，這才是活力的來(lái)源。成功的企業(yè)，必須學(xué)會(huì)如何分解自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力——資源和能力組合的細(xì)節(jié)內(nèi)涵，根據(jù)時(shí)代變化不斷重估其價(jià)值，并且選擇最有效的處理方式，是繼續(xù)加強(qiáng)投入，還是盡快出售或換取其他資源，甚至是立刻終止、止血求生。沒(méi)有這種自我反省和自我革命的決心，大企業(yè)就會(huì)不斷變得臃腫、老化，最成功那一點(diǎn)也就可能成為沉入湖底的絕命石頭。

還有沒(méi)有更好的策略？

有，造就一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)，帶領(lǐng)生態(tài)系統(tǒng)共同進(jìn)化。

看看從喬布斯回歸開始，著力打造的電腦、智能手機(jī)、平板電腦等產(chǎn)品共同組成、共生共榮的內(nèi)部生態(tài)體系。其實(shí)，其成功背后，也是依托于強(qiáng)大的外部生態(tài)體系：近200家覆蓋全球的供應(yīng)商體系;超過(guò)250億首歌曲的世界第一數(shù)字音樂(lè)商店;覆蓋全球的音樂(lè)內(nèi)容提供商;蘋果應(yīng)用商店超過(guò)120萬(wàn)個(gè)軟件應(yīng)用的900萬(wàn)個(gè)注冊(cè)開發(fā)者……

為了扶持這個(gè)生態(tài)系統(tǒng)，蘋果曾經(jīng)出資壟斷重要部件，出資幫助康寧研發(fā)屏幕玻璃技術(shù)，出資幫助合作伙伴在中國(guó)建立電鍍鋁板材料工廠，在軟件應(yīng)用商店發(fā)展初期進(jìn)行造星運(yùn)動(dòng)，扶持“憤怒的小鳥”等熱門應(yīng)用……

中國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)公司其實(shí)也在營(yíng)造生態(tài)系統(tǒng)，也學(xué)會(huì)了在商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中“打群架”。阿里巴巴和騰訊半年超過(guò)750億元的投資和并購(gòu)，就是在打造強(qiáng)大的生態(tài)系統(tǒng)。如果說(shuō)阿里巴巴的一系列投資缺乏有效整合，更像是上市前的實(shí)用主義炒作，騰訊從投資搜狗之后學(xué)會(huì)的非控股投資，則更容易依托于微信的超級(jí)入口快速推動(dòng)生態(tài)系統(tǒng)融合。

成為森林之王，組成一個(gè)獸群，也許是比吃掉這些小動(dòng)物，變成一個(gè)臃腫的龐然大物更加正確的選擇，冰川時(shí)代來(lái)臨時(shí)，是獸群的遷徙還是恐龍的生存更容易呢？