穆勝

力拓集團人力資源部總監(jiān)陳志宇最近大腦有點“過載”——原本存在感不高的人力資源部，突然受到了異常重視。

原來，在宏觀經(jīng)濟增長放緩的影響下，以運輸業(yè)為主、多元化經(jīng)營的力拓集團，雖然能保持主業(yè)的持續(xù)增長，但盈利能力已大不如前?？偛脧埡迫粵Q定實施集團戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，退出勞動密集型業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)向智力密集型業(yè)務(wù)，并在已有的智力密集型業(yè)務(wù)上深挖盈利能力。然而，戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型卻沒那么容易實現(xiàn)，新戰(zhàn)略制定好后，很難在力拓龐大的組織架構(gòu)中推行下去。除了總部層面主導(dǎo)了幾個大動作，力拓的子公司、“孫公司”還是一切照舊，都等著總部下命令，完全不能主動貫徹戰(zhàn)略。

新戰(zhàn)略被“架空”，張浩然認為是“人”出了問題。為此，他最近已經(jīng)多次“約談”陳志宇，讓后者感覺肩頭擔(dān)子異常沉重。

人資總監(jiān)的兩難

為了在人力資源層面順利承接公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，陳志宇與下屬各業(yè)務(wù)模塊經(jīng)理進行了深入溝通，并讓他們就“人力資源效能低下”、“組織能力不足”等問題提出自己的解決方案。然而，下屬們兩次提交的方案都無法讓陳志宇滿意。

讓陳志宇左右為難的是，他想要承接公司新戰(zhàn)略，但“戰(zhàn)略執(zhí)行”話題太大，大家的方案又循規(guī)蹈矩，走上“老路”;另一方面，“效能優(yōu)化”的話題雖小，大家的方案卻顧頭不顧尾，走上了“歧路”。

苦惱的陳志宇決定向外部力量求助，于是聯(lián)系上了筆者。

筆者根據(jù)在各家企業(yè)調(diào)研過程中，實際了解到的情況，與他分享了這樣一個觀點：不少HR的工作是一種“埋頭趕路”的模式，只糾結(jié)于“選、用、育、留”這樣的具體事務(wù)，而沒有掌控住戰(zhàn)略方向，嚴格地說不能算作是戰(zhàn)略性人力資源管理。一方面，這讓人力資源部的價值得不到認可;另一方面，也讓人力資源部很難承接企業(yè)戰(zhàn)略逆推過來的要求。

事實上，有不少HR喜歡在工作中選擇“以點帶面”模式，即在某個業(yè)務(wù)模塊深耕，并包裝出實效，以獲得領(lǐng)導(dǎo)的認可。這種打法一開始可能還會比較順手，但隨后麻煩就會出現(xiàn)。究其原因，在于HR不能期待領(lǐng)導(dǎo)有人力資源管理的體系化思維。

不少企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)興趣點和想法不停在變，今天覺得人才培養(yǎng)有用，明天覺得培養(yǎng)太慢;今天覺得薪酬要按績效導(dǎo)向，明天又覺得矛盾太大;今天決定人才晉升要加快速度，明天又覺得新上的人頂不住……

如此一來，人力資源管理的各項操作雖可能解決局部問題，收到局部效果，但從戰(zhàn)略層面來說不是一種“全局性”的打法，業(yè)務(wù)模塊之間會出現(xiàn)沖突或反復(fù);另一種負面效應(yīng)是，在這種模式下，領(lǐng)導(dǎo)的感知成為了判斷人力資源工作優(yōu)劣的唯一標準。由此，HR學(xué)會了察言觀色，卻忘記獨立思考，專業(yè)性自然更不被認可。

陳志宇聽到這一段的時候，聯(lián)想到在工作中，經(jīng)常會配合老板突然的“頭腦發(fā)熱”，一會兒學(xué)通用搞末位淘汰，一會兒學(xué)海爾搞人單合一。而無論是老板還是他，都很少考慮這些管理工具對力拓究竟適不適合。

做好“頂層設(shè)計”

可是，“要和領(lǐng)導(dǎo)PK談何容易，HR也要烏紗帽啊?！标愔居詈芨锌Ｋm然認可筆者的這種推斷，卻又對現(xiàn)實感到無奈。

筆者告訴陳志宇，在順從領(lǐng)導(dǎo)和就事論事之間，其實有著平衡點。HR一定要清楚，自己是如何為企業(yè)創(chuàng)造戰(zhàn)略價值的，而且要讓領(lǐng)導(dǎo)認可這種邏輯，基于這種邏輯開展工作。要說清楚這個邏輯，就需要找出人力資源管理的關(guān)鍵產(chǎn)出（Key Deliverables）。

筆者以某家大型家電制造企業(yè)為例：“在該企業(yè)，人力資源管理能夠影響競爭力的關(guān)鍵產(chǎn)出，在于‘減少產(chǎn)品的研發(fā)周期。此時，人力資源管理需要降低研發(fā)人員流失率，提高團隊素質(zhì)，進而形成研發(fā)人員的有效激勵措施，高效的知識管理模式……人力資源管理‘選、用、育、留各個模塊的操作都要圍繞這些子目標進行，這就是一種‘整體打法。做到了這一步，人力資源管理的每一步都指向目標，有章可循，就形成一種‘人力資源工作的技術(shù)剛需，HR的專業(yè)性自然能夠讓人認可?！?/p>

“是呀，如果都做到這步了，人力資源的每一種操作，都會與戰(zhàn)略貢獻聯(lián)動，老板還有什么好說的呢？”陳志宇很認同這種說法。

“其實，人力資源管理不能外包的，不是一般的具體工作，而是找出創(chuàng)造戰(zhàn)略價值的‘戰(zhàn)略路徑圖，理清邏輯、找好方向。這相當(dāng)于一個頂層的概念設(shè)計，是人力資源管理各環(huán)節(jié)中最具價值的、最不能外包的部分。正如蘋果只是設(shè)計出手機構(gòu)架、功能的概念，再把具體生產(chǎn)工作拋給外包商。人力資源部必須把自己當(dāng)成蘋果，而不是富士康。”

選好“儀表盤”

站在頂層設(shè)計的高度繪制“戰(zhàn)略路徑圖”是第一步，要落地成為實在的人力資源管理關(guān)鍵產(chǎn)出，還需要建立一套戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)。筆者告訴他：“如果我們按照人力資源管理的戰(zhàn)略路徑圖來推進工作，最重要的是了解路徑中每一個環(huán)節(jié)的運行狀態(tài)，以便我們能夠及時地控制、干預(yù)、糾偏，確保形成人力資源管理的關(guān)鍵產(chǎn)出。我們可以為路徑圖中的每個環(huán)節(jié)選擇反映其運行狀態(tài)的指標，最終形成一套指標組。指標組就好比人力資源管理這輛汽車的‘儀表盤。事實上，‘儀表盤顯示的指標正向變化，也就是人力資源管理創(chuàng)造的戰(zhàn)略價值?！?/p>

聽到這里，陳志宇有點激動。以前力拓人資部門的工作描述，基本是以“定性”為主，缺乏“定量”的分析，“大力開展、持續(xù)推進、全力實施”等詞匯反復(fù)出現(xiàn)，一篇篇總結(jié)歌功頌德、熱情洋溢，但缺少數(shù)據(jù)支持“硬”不起來，成了“軟文”。

陳志宇告訴筆者，某年總經(jīng)辦為了寫公司總結(jié)，要收集各部門的年度工作信息。人力資源部因為工作繁忙，超期一天才上報，總經(jīng)辦的“寫手”卻一點不生氣：“沒事，你們不用著急，我們直接用你們?nèi)ツ甑牟牧?，反正也差不多?！?/p>

這件事情很快就被一小撮別有用心的人傳遍了公司，大批不明真相的群眾跟著起哄，陳志宇被損得沒了脾氣?，F(xiàn)在想來也不能怪別人，埋頭在那些常規(guī)工作里，自己創(chuàng)造的戰(zhàn)略價值“增量”在哪里呢？

筆者在白板上畫了一幅“人力資源管理戰(zhàn)略路徑圖”，向他介紹“儀表盤”的結(jié)構(gòu)。在這幅三級架構(gòu)的邏輯傳導(dǎo)圖中，底層是人力資源管理職能和機制;中間一層是人力資源存量和流量（隊伍的靜態(tài)和動態(tài)）;上面一層是人力資源關(guān)鍵產(chǎn)出（圖1）。

筆者向陳志宇解釋：“盡管現(xiàn)有的計量人力資源戰(zhàn)略價值的工具很多，如人力資源會計審計、薩拉托加系統(tǒng)、HR記分卡、人力資源成熟度、IIP系統(tǒng)等，但大多無法形成一套通用標準，尤其是在國內(nèi)企業(yè)管理成熟度和標準化不足的背景下，更是如此。所以，我們需要形成一個基礎(chǔ)的邏輯框架，人力資源的職能和機制形成，能持續(xù)優(yōu)化人力資源隊伍，而人力資源隊伍的持續(xù)優(yōu)化則形成了關(guān)鍵產(chǎn)出。在這個框架內(nèi)，我們可以基于人力資源的數(shù)據(jù)流，尋找最能反映各環(huán)節(jié)運行狀況的指標。人力資源‘儀表盤展示的就是這三大部分的具體指標狀態(tài)，當(dāng)然，它也能基于指標的數(shù)據(jù)二次挖掘，反映縱向的邏輯傳導(dǎo)狀態(tài)和橫向的各維度綜合狀態(tài)?！?/p>

定制組織能力DNA

“在這張圖里，組織能力體現(xiàn)在什么地方？”陳志宇突然想起，張浩然最關(guān)注的就是這個問題。筆者告訴他，組織能力包括組織知識、組織規(guī)則、組織價值觀三個由表及里的部分，而它的產(chǎn)生是基于人力資源隊伍。所以，要打造特定的組織能力，就意味著要塑造人力資源隊伍的特定形態(tài)。

然而，人力資源隊伍形態(tài)的形成并不是一勞永逸的，組織知識可能退化、組織規(guī)則可能忘卻、組織價值觀可能變異，而人力資源職能和機制相當(dāng)于一個“塑形器”，起到的是定制組織能力DNA的功能。只要DNA存在，人力資源隊伍就會產(chǎn)出、強化特定的組織能力。至于朝什么方向定制，需要關(guān)鍵產(chǎn)出的牽引。以關(guān)鍵產(chǎn)出為目標，自然就能確定所需的人力資源隊伍形態(tài)。其實，關(guān)鍵產(chǎn)出也是我們常說的人力資源效能，這是衡量組織能力最直接的指標。

陳志宇很快和筆者就項目思路取得了一致，筆者的團隊開始在力拓進行更深入的調(diào)研。兩周后，陳志宇拿到調(diào)研報告：“力拓的問題主要包括三個方面。一是員工缺乏戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的知識儲備和相匹配的能力;二是公司內(nèi)部沒有形成令行禁止的組織規(guī)則;三是組織缺乏凝聚力和共識。這些組織能力的問題，一方面使得老業(yè)務(wù)舉步維艱，只能用人員增長的‘粗放模式支持業(yè)務(wù)擴張;另一方面使得新業(yè)務(wù)開拓乏力，完全打不開‘集約型模式的發(fā)展局面。反映在關(guān)鍵產(chǎn)出的維度上就是產(chǎn)量、營業(yè)收入拉不上去，人數(shù)、人工成本控不下來，也就是效能低下。”

陳志宇對這份調(diào)研報告表示認同，他說，力拓的問題確實是個系統(tǒng)工程。

隨后，筆者的團隊還梳理出了力拓的人力資源管理戰(zhàn)略地圖（圖2）?；谶@幅“地圖”，團隊成員在一個包含數(shù)百條管理指標的結(jié)構(gòu)化指標庫中，選擇了關(guān)注對象，并結(jié)合力拓的人力資源信息系統(tǒng)，篩選了可以跟蹤的數(shù)據(jù)流，去掉了無法考核或不能明確反映環(huán)節(jié)狀態(tài)的指標，最終形成力拓人力資源管理“儀表盤”的指標體系。

搭建人資戰(zhàn)略“金字塔”

至此，陳志宇以前奉行的“選、用、育、留”由總部一把抓的模式被徹底顛覆了?，F(xiàn)在集團層面的人力資源管理只做兩件事，即“制度的頂層設(shè)計”和“資源的規(guī)模分享”?；谶@樣的理念，力拓設(shè)計了四種支持人力資源戰(zhàn)略執(zhí)行的具體工作模式（圖3）：

第一種模式是人力資源戰(zhàn)略執(zhí)行監(jiān)控，屬于概念設(shè)計，只需要導(dǎo)向管理。主要是為“儀表盤”的指標體系下達具體目標要求，并設(shè)置指標考核結(jié)果運用于獎懲（如成員企業(yè)人工成本分配）的方案，引導(dǎo)成員企業(yè)按照既定戰(zhàn)略路徑，進行人力資源的自我優(yōu)化。

第二種模式是人力資源共享平臺建設(shè)，屬于概念設(shè)計，但需要直接管理，即將數(shù)據(jù)、專家、知識、最佳實踐案例等資源整合到統(tǒng)一平臺，對成員企業(yè)全面開放。例如，甲企業(yè)開展過績效管理工作，已經(jīng)形成了較為完善的指標庫和工作流程，此類知識一旦上傳到集團平臺，乙企業(yè)在開展績效管理工作時，就可以少走彎路，甚至可以引入甲企業(yè)的專家進行項目指導(dǎo)。另外，一旦集團內(nèi)形成了數(shù)據(jù)共享的平臺，人力資源管理就可以充分發(fā)揮“大數(shù)據(jù)挖掘”的優(yōu)勢，探索本企業(yè)人力資源管理的規(guī)律。

第三種模式是人力資源管理內(nèi)部咨詢，屬于具體設(shè)計，但只需要導(dǎo)向管理。主要形式是集團總部應(yīng)成員企業(yè)的需求，派出內(nèi)部專家團隊（包括總部人力資源部成員和經(jīng)過甄選的成員企業(yè)人力資源部成員）進行內(nèi)部咨詢輔導(dǎo)，但不涉及具體的“選、用、育、留”操作。

一方面，這種模式能通過實踐來提升集團人資管理人員的專業(yè)性;另一方面，也能為人力資源部搭建一個深入了解成員企業(yè)信息的溝通界面，便于設(shè)計更加符合實際管理環(huán)境的制度。

第四種模式是人力資源流程統(tǒng)一執(zhí)行，屬于具體設(shè)計，需要直接管理。這部分工作主要針對集團人力資源管理的兩把抓手——總部職能口和高級經(jīng)理人（成員企業(yè)高管層），另外也包括集團統(tǒng)一管理的、有希望晉升為前兩類人員的潛質(zhì)人才（Hi-Po）。具體工作涉及“選、用、育、留”操作，包括總部人員和高級經(jīng)理人的選拔和績效考核，以及三類人員的日常培養(yǎng)。

在這四大模式中，人力資源戰(zhàn)略執(zhí)行監(jiān)控（第一種）是重中之重。事實上，有了這種驅(qū)動力后，即使內(nèi)部不提供共享平臺（第二種）和咨詢輔導(dǎo)（第三種），成員企業(yè)仍然會走向外部獲取資源，提供內(nèi)部的資源共享只是加速了優(yōu)化。

至于人力資源流程的統(tǒng)一執(zhí)行（第四種），則是力拓現(xiàn)有的人力資源管理模式。只不過，現(xiàn)有模式的問題在于，對過多的管理職能（如人員編制管理）和管理對象（如一線人員的培養(yǎng)）采用了此類模式，介入了太多不應(yīng)涉足的具體工作?，F(xiàn)在要做的，只是退出類似工作，鎖定三類關(guān)鍵人群。

后記

在經(jīng)過筆者對力拓內(nèi)部管理的梳理和總結(jié)后，陳志宇的思路清晰多了，隨即開始擬定制度、下發(fā)文件、推動人力資源戰(zhàn)略執(zhí)行、監(jiān)控。筆者進一步建議力拓擬定“人力資源年報制度”，即每年通過《人力資源年度報告》發(fā)布兩類信息：

一是發(fā)布集團和成員企業(yè)兩個層面的人力資源管理“儀表盤”數(shù)據(jù)，共享關(guān)于人力資源戰(zhàn)略執(zhí)行的狀態(tài)，使得成員企業(yè)明確方向，同時形成自我優(yōu)化的動機;二是盤點發(fā)布人力資源共享平臺的資源狀態(tài)，例如推薦近期成員企業(yè)的人力資源最佳實踐（甚至外部人力資源最佳實踐），這使得有意愿自我優(yōu)化的成員企業(yè)能夠獲得具體的行動方案（通過對標最佳實踐）和資源支持。

年報不僅是線下的，也是線上的，而線上的年報更加詳實。例如，對于標桿實踐的呈現(xiàn)，將所有實踐過程中的數(shù)據(jù)上傳到云端，讓所有成員企業(yè)都可以自由調(diào)用數(shù)據(jù)。

一年后，力拓的人力資源效能提升顯著;同時，在人力資源戰(zhàn)略強力執(zhí)行的過程中，力拓的組織能力也開始迅速提升，一直萎靡不振的智力密集型業(yè)務(wù)開始出現(xiàn)轉(zhuǎn)機……手里拿著新一年度的《人力資源年度報告》，總裁張浩然看到了力拓人力資源管理的真實變化。

[編輯：張若夫]

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