文 / 程紅兵

騰訊公益慈善基金會(huì)執(zhí)行秘書長竇瑞剛講過一個(gè)故事。在深圳一次跟教育相關(guān)的會(huì)上，教育局的人向某個(gè)書記匯報(bào)新一年要做的各種改革，書記就說，你們改了這么多年，改出什么來了嗎，你們就把一個(gè)學(xué)校拿出去，不要管它，看它自己能長成什么樣。這就是后來深圳市政府和騰訊聯(lián)手管理“明德實(shí)驗(yàn)學(xué)?！钡拈_端。

教育均衡化是一個(gè)重要的教育政策，讓優(yōu)質(zhì)教育進(jìn)入尋常百姓家是政府和名校致力實(shí)現(xiàn)的一個(gè)重要教育目標(biāo)。

1994年中國基礎(chǔ)教育誕生了第一個(gè)集團(tuán)學(xué)?！虾Ｊ薪ㄆ浇逃瘓F(tuán)，用優(yōu)質(zhì)的建平教育資源帶動(dòng)更多的薄弱學(xué)校，改變局面，贏得發(fā)展。成功之后，在浦東新區(qū)全面推廣。20年過去，國內(nèi)許多地方都采用了這樣一種模式，或兼并薄弱學(xué)校，或創(chuàng)建新的分校，擴(kuò)大優(yōu)質(zhì)教育資源，促進(jìn)教育均衡化。現(xiàn)在集團(tuán)化辦學(xué)已經(jīng)成為上海市教育均衡化主要的政策策略。

內(nèi)循環(huán)：走不出自我封閉的圓

2005年前后，上海市浦東新區(qū)創(chuàng)設(shè)了一種新的模式——委托管理，由政府委托一個(gè)教育機(jī)構(gòu)管理薄弱學(xué)校，委托“上海成功教育管理咨詢中心”管理位于浦東新區(qū)的上海市東溝中學(xué)，從此開啟了一種教育“管辦評(píng)”分離的嶄新模式，政府管理教育，機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)辦學(xué)，第三方評(píng)價(jià)學(xué)校。這一舉措影響很大，已經(jīng)成為教育部推崇的一項(xiàng)重要的戰(zhàn)略措施，對(duì)于推進(jìn)教育均衡化起了非常積極的作用。

經(jīng)過一段時(shí)間的實(shí)踐檢驗(yàn)，我們既看到了上述兩種模式的積極意義，也日益清晰地看到它的問題所在。第一種模式：集團(tuán)化辦學(xué)，從簡單的校名粘貼換取老百姓的認(rèn)可，到復(fù)制名校辦學(xué)經(jīng)驗(yàn)，讓更多的老百姓認(rèn)可、接受這些學(xué)校，進(jìn)而形成更多的優(yōu)質(zhì)學(xué)校。但問題也隨之產(chǎn)生：其一是學(xué)校同質(zhì)化現(xiàn)象非常明顯，復(fù)制名校經(jīng)驗(yàn)，既發(fā)揚(yáng)了名校的長處，也繼承了名校的明顯弱點(diǎn)——熱衷于追求分?jǐn)?shù)升學(xué)幾乎是與生俱來的特征。第二種模式：委托管理，委托教育機(jī)構(gòu)辦學(xué)，引進(jìn)成熟的教育辦學(xué)模式，引進(jìn)成熟的管理經(jīng)驗(yàn)，引進(jìn)成功的教學(xué)方法，改變薄弱學(xué)校的薄弱局面，提高學(xué)校的辦學(xué)質(zhì)量，但委托管理更多的是“老人管理”，教育機(jī)構(gòu)基本上是所謂成功的教育人士承辦的，而成功的教育人士，基本上都是過去的成功人士，也就是說，委托管理幾乎就是委托退休老校長、退休老教師來管理學(xué)校，他們既帶來一段時(shí)間的教育成功，也帶來老人治校的缺憾，面向未來也存在著較大的隱憂。

上述兩種模式還有一個(gè)突出的共性特征：都是在教育內(nèi)部的資源循環(huán)，輸入與輸出都是在教育內(nèi)部進(jìn)行的，權(quán)且稱之為教育內(nèi)循環(huán)。教育內(nèi)循環(huán)不可避免地帶上了內(nèi)循環(huán)的問題：內(nèi)循環(huán)只是教育資源的內(nèi)部調(diào)劑，內(nèi)部周轉(zhuǎn)，內(nèi)部挖潛，內(nèi)循環(huán)沒有真正產(chǎn)生資源增加。內(nèi)循環(huán)往往是同質(zhì)循環(huán)，不能有效地產(chǎn)生新質(zhì)資源、異質(zhì)資源。內(nèi)循環(huán)依然是教育局的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下的辦學(xué)，無論是集團(tuán)化辦學(xué)，還是委托管理，過去是、現(xiàn)在仍然是接受教育局的一元化管理，校長基本上都是教育局長任命，客觀上都必須接受教育局的管轄，校長不可能與教育局局長“平起平坐”，校長的主體意識(shí)很難真正建立起來；新老校長長期以來接受教育局的管轄已經(jīng)成為習(xí)慣，主觀上根本不敢、也幾乎沒有意愿與教育局“分庭抗禮”；那么所謂的學(xué)校自主辦學(xué)幾乎就是一句空話，所謂的“管辦評(píng)”分離也只能是一廂情愿，因此不能從根本上改變教育過度行政化的局面。

如何改變這種局面？答案只有一個(gè)——開放，去除封閉，去除教育界的內(nèi)封閉！教育界的內(nèi)封閉是教育界進(jìn)步的最大障礙。有人說教育界是最保守的地方，我以為保守就是表現(xiàn)在封閉，教育界的自我封閉。而封閉的最主要表征就是人的封閉，我們一直以來都認(rèn)為以下現(xiàn)象是天經(jīng)地義的：學(xué)校教師應(yīng)該是專業(yè)的，校長應(yīng)該是專業(yè)的；而所謂的專業(yè)就是教師的主要來源、甚至是唯一來源就是師范院校的畢業(yè)生，在職教師接受來自師范院?；蚪逃龑W(xué)院教授的專業(yè)職后培訓(xùn)；校長來自于一線的優(yōu)秀教師，校長接受來自師范院?；蚪逃龑W(xué)院教授的專業(yè)培訓(xùn)；而且更荒誕的是“既來之則安之”，凡是進(jìn)入學(xué)校崗位的就一勞永逸地成為“一輩子的教師”，既然當(dāng)了校長基本上就是終身的學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)直到退休。

放眼看去，世界上沒有哪一個(gè)職業(yè)是這樣一種狹隘的專業(yè)，沒有哪一種職業(yè)是這樣一種永恒的封閉！所謂的專業(yè)化幾乎等于是教育自我封閉最好的借口、最順當(dāng)?shù)睦碛伞?/p>

放眼看去，世界上有許多學(xué)校是全然開放的學(xué)校，以色列的軍官可以擔(dān)任校長，日本的職業(yè)經(jīng)理可以擔(dān)任校長，美國的工程師可以擔(dān)任教師，英國的警官可以擔(dān)任教師。唯有開放才能搞活，唯有開放才有生命力，唯有開放才有發(fā)展，這不只是經(jīng)濟(jì)界發(fā)展的真理，同樣也是教育界發(fā)展的真理！

教育多年的內(nèi)循環(huán)導(dǎo)致教育的自我封閉，自我封閉一定帶來教育的故步自封，一種內(nèi)循環(huán)的教育改革永遠(yuǎn)走不出封閉的圓，當(dāng)然就無法適應(yīng)現(xiàn)代社會(huì)的迅猛發(fā)展。

有辦法突破這種怪圈嗎？答案是肯定的。

外交會(huì)：從教育管理走向教育治理

學(xué)校是否可以交給教育以外的機(jī)構(gòu)承辦，比如交給公益慈善機(jī)構(gòu)來承辦，交給有社會(huì)責(zé)任心的知名企業(yè)來承辦，這樣的機(jī)構(gòu)辦學(xué)只有獨(dú)立到足以和教育主管部門相抗衡，才有真正的學(xué)校自主辦學(xué)，也就是說校長可以對(duì)教育局長說“不，我們不一定都要按照你的要求做，或許換一種方式效果更好”的時(shí)候，學(xué)校自主辦學(xué)權(quán)利才能真正得以體現(xiàn)。

美國有特許學(xué)校，英國有自由學(xué)校，他們這些學(xué)校是由家長、志愿團(tuán)體、慈善組織等獨(dú)立運(yùn)營的、享受國家撥款但不受地方教育行政部門管轄的學(xué)校。其核心理念是“自由辦學(xué)”，主要模式是“政府撥款，獨(dú)立運(yùn)作”。按照我們的話說，就是政府負(fù)責(zé)撥款、社會(huì)力量自主辦學(xué)。

我們是否也可以這樣，引進(jìn)企業(yè)或者其他社會(huì)力量，自主辦學(xué)；校長是否可以不經(jīng)過教育局任命（或者組織部批準(zhǔn)），由校董會(huì)聘任；教師是否可以交由校長為首的管理團(tuán)隊(duì)，自行聘任，自行解聘。

深圳明德實(shí)驗(yàn)學(xué)校就是這樣一所改革實(shí)驗(yàn)校。學(xué)校特質(zhì)可以用三個(gè)詞語概括：“公立”“合辦”“新體制”。“公立”說的是學(xué)校由福田區(qū)政府配置學(xué)校用地、校舍建設(shè)和教學(xué)設(shè)施設(shè)備，每年按生均經(jīng)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)撥付教育費(fèi)用；“合辦”說的是學(xué)校由福田區(qū)政府和騰訊公益慈善基金會(huì)合作辦學(xué)的一所改革實(shí)驗(yàn)學(xué)校；“新體制”說的是政府與企業(yè)成立獨(dú)立的明德教育基金會(huì)、明德校董會(huì)，作為學(xué)校的委托管理方和管理主體，實(shí)行董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的校長負(fù)責(zé)制。

在深圳明德實(shí)驗(yàn)學(xué)校所進(jìn)行的體制、機(jī)制改革，其旨是要由教育管理走向教育治理。不同于上海的委托管理、集團(tuán)辦學(xué)的“內(nèi)循環(huán)”，而走的是公立非公辦的第三條道路，其根本特征是“外交會(huì)”，與教育以外的社會(huì)力量建立合作辦學(xué)關(guān)系，這是真正意義上實(shí)施政校分開、管辦分離?！吨泄仓醒腙P(guān)于全面深化改革若干重大問題的決定》中明確提出：“發(fā)展和完善中國特色社會(huì)主義制度，推進(jìn)國家治理體系和治理能力現(xiàn)代化?！睆摹敖逃芾怼弊呦颉敖逃卫怼?，是中國教育發(fā)展到今天的必然選擇。

我們知道制度的本質(zhì)是權(quán)力，建立現(xiàn)代學(xué)校制度的前提是落實(shí)與擴(kuò)大學(xué)校辦學(xué)自主權(quán)。這就涉及權(quán)力的分配、權(quán)力的賦予、權(quán)力的使用。

具體說來權(quán)力行為是指：分權(quán)——教育行政部門向明德學(xué)校董事會(huì)下放權(quán)力；賦權(quán)——董事會(huì)向校長為首的管理團(tuán)隊(duì)（經(jīng)理團(tuán)隊(duì)）賦權(quán)； 用權(quán)——以校長為首的管理團(tuán)隊(duì)規(guī)范高效使用權(quán)力。

分權(quán)是第一步，也是關(guān)鍵的一步。政府教育行政部門其實(shí)是把原本屬于自己的權(quán)力交出來，給社會(huì)機(jī)構(gòu)辦學(xué)，這無疑是最困難的一步，這也是制約實(shí)現(xiàn)教育綜合治理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，沒有這一步，其他一切免談。福田區(qū)人民政府是把這個(gè)問題想明白了，愿意分權(quán)，主動(dòng)分權(quán)，探索教育綜合治理新路徑，這首先是因?yàn)楦Ｌ飬^(qū)政府部門從價(jià)值觀念、思維方式到行為方式的全面發(fā)展與升級(jí)，因此才有隨之而來的教育治理方式的根本轉(zhuǎn)變，這是具有自我革命意義的，甚至是顛覆性意義的。這將改變政府職能部門因行政管理的缺位、越位、錯(cuò)位制約學(xué)校辦學(xué)與社會(huì)參與的積極性，改變因責(zé)權(quán)交叉、責(zé)權(quán)不明制約基層因地制宜開展工作的現(xiàn)狀。教育治理是國家治理的一個(gè)重要組成部分，要加快教育治理現(xiàn)代化的進(jìn)程，首要的就是價(jià)值導(dǎo)向、思想解放，打破禁錮、積極松綁，創(chuàng)造嶄新局面。

福田區(qū)政府選擇的分權(quán)對(duì)象是至關(guān)重要的，這個(gè)社會(huì)力量的選擇也將決定這項(xiàng)改革的成敗，如果選擇一家格局不大、視野不開闊、斤斤計(jì)較于利益所得的機(jī)構(gòu)那是無法實(shí)現(xiàn)辦學(xué)目的的。福田區(qū)政府選擇的是騰訊公益慈善基金會(huì)，這是一個(gè)很有社會(huì)責(zé)任感的機(jī)構(gòu)，格局大，視野寬，背靠騰訊，擁有強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，這樣一個(gè)機(jī)構(gòu)決定了它不會(huì)是以盈利作為目的，而是把辦學(xué)作為服務(wù)于大眾的社會(huì)事業(yè)來做，也可以說是一種新型慈善模式。事實(shí)上騰訊不但沒有從中盈利，而且注入5000萬元人民幣作為明德教育基金，福田區(qū)政府同時(shí)配套5000萬元，1個(gè)億的明德教育基金使學(xué)校有了比較充分的經(jīng)費(fèi)保障。學(xué)校享有的資源是合適的，除了1個(gè)億的基金外，政府每年按照生均經(jīng)費(fèi)撥付學(xué)校，保證學(xué)校正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

賦權(quán)是第二步。董事會(huì)獲得了政府給予的辦學(xué)權(quán)力之后，以高度的責(zé)任感精心挑選學(xué)校管理團(tuán)隊(duì)，面向海內(nèi)外招聘，借助企業(yè)的選人機(jī)制，委托獵頭公司選聘管理人才，建立以校長為首的學(xué)校管理團(tuán)隊(duì)，并賦予實(shí)實(shí)在在的學(xué)校管理權(quán)。

用權(quán)是第三步。學(xué)校管理團(tuán)隊(duì)努力實(shí)現(xiàn)規(guī)范而高效的用權(quán)，實(shí)施內(nèi)部治理，將權(quán)力落實(shí)，從而產(chǎn)生積極的效益。通過實(shí)體建制，明確權(quán)力邊界；通過程序建制，明確權(quán)力程序；通過行政問責(zé)，明確權(quán)力約束 ，真正建立權(quán)力自律。

這種管理機(jī)制非?？茖W(xué)，體現(xiàn)在重心下移，學(xué)校直接面向董事會(huì)，扁平化；企教結(jié)合，學(xué)校吸收企業(yè)現(xiàn)代化的管理方式，提高效率，注重社會(huì)評(píng)價(jià)，突出社會(huì)認(rèn)可度。

教育治理的關(guān)鍵就是要充分下放權(quán)力，包括人權(quán)、財(cái)權(quán)、事權(quán)，權(quán)力下放不充分，則抑制發(fā)展活力；財(cái)權(quán)、人權(quán)與事權(quán)不匹配，則制約教育改革。教育治理之下的學(xué)校管理主要優(yōu)勢(shì)就在于實(shí)現(xiàn)辦學(xué)自主，所謂辦學(xué)自主，用最通俗的話來講就是實(shí)現(xiàn)“用錢自主”“用人自主”“課程自主”。

用錢自主，就是學(xué)校在董事會(huì)的指導(dǎo)下建立財(cái)務(wù)章程，制定采購流程，向區(qū)財(cái)政局、區(qū)審計(jì)局報(bào)備，今后審計(jì)局就根據(jù)學(xué)校的財(cái)務(wù)章程和采購流程審計(jì)學(xué)校的經(jīng)費(fèi)使用，實(shí)現(xiàn)規(guī)范加效益的雙重效果。

用人自主，就是學(xué)校實(shí)行契約型教師聘任，學(xué)校獨(dú)立招聘教師或解聘教師，不再受公辦學(xué)校招聘教師繁瑣流程的約束。事實(shí)上明德學(xué)校打開思路，不再只從師范院校招聘教師，而是從海內(nèi)外各類高校招聘教師，明德教師有來自國內(nèi)著名大學(xué)——北京大學(xué)、中山大學(xué)、武漢大學(xué)、廈門大學(xué)、四川音樂學(xué)院、上海體育學(xué)院的本科、碩士畢業(yè)生；也有來自北京師范大學(xué)、上海師范大學(xué)、華南師范大學(xué)、東北師范大學(xué)、陜西師范大學(xué)的本科、碩士畢業(yè)生，還有香港及海外著名大學(xué)——香港中文大學(xué)、香港浸會(huì)大學(xué)、美國賓夕法尼亞大學(xué)、英國利物浦大學(xué)、澳大利亞皇家墨爾本大學(xué)的碩士、博士畢業(yè)生。教師來源不一，形成雜交優(yōu)勢(shì)。

課程自主，校長擁有充分的課程領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，以校長為首的管理團(tuán)隊(duì)帶領(lǐng)教師放開手腳大膽實(shí)施新課程改革，構(gòu)建適合于學(xué)生發(fā)展的課程系統(tǒng)，建設(shè)全新的課堂，建立全面的評(píng)價(jià)體系。以全新的辦學(xué)質(zhì)量實(shí)現(xiàn)教育治理改革的目標(biāo)。

把教育打開，走出教育界自我封閉的圓，或許一個(gè)新的局面就會(huì)出現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)從教育管理走向教育治理。