周 凱

（云南機(jī)場集團(tuán)，云南 昆明，650000）

一、機(jī)場收入理論分析

（一）民用機(jī)場的航空業(yè)務(wù)收入和非航業(yè)務(wù)收入

一般來說，雖然全球各地的機(jī)場收入模式不盡相同，但總體上都可以分為航空業(yè)務(wù)收入和非航業(yè)務(wù)收入兩大板塊。其中，航空業(yè)務(wù)主要是與飛機(jī)起降、旅客和貨物過港等基本需求相關(guān)的收入，如飛機(jī)起降費(fèi)、停場費(fèi)、旅客服務(wù)費(fèi)、安檢費(fèi)等。在航空業(yè)務(wù)中，機(jī)場主要提供場地和設(shè)施服務(wù)，如果要增加收益，必須要提高資源利用率，優(yōu)化安全管理和服務(wù)質(zhì)量。相比之下，非航業(yè)務(wù)主要是機(jī)場為滿足飛機(jī)起降、旅客和貨物過港等基本需求而衍生出的服務(wù)，如機(jī)場提供商業(yè)租賃、餐飲、休閑、廣告、航空配餐、飛機(jī)維修、代理等一系列服務(wù)形成的收入。一般來說，機(jī)場對于非航業(yè)務(wù)是有控制權(quán)的，為了增加非航業(yè)務(wù)的收入，機(jī)場可以針對旅客的收入水平和停留時(shí)間，進(jìn)行合理的商業(yè)規(guī)劃，并靈活運(yùn)用特許經(jīng)營權(quán)來增加非航收入。經(jīng)過對比航空業(yè)務(wù)和非航業(yè)務(wù)，我們發(fā)現(xiàn)，航空業(yè)務(wù)作為一種基礎(chǔ)性服務(wù)，受限于機(jī)場吞吐量的增長等因素并且收費(fèi)相當(dāng)剛性，在收益方面很難獲得超額回報(bào)，而非航業(yè)務(wù)可以不斷的根據(jù)形勢變化進(jìn)行延伸和創(chuàng)新，具有較高的彈性，具有較大的發(fā)展空間。所以，航空業(yè)務(wù)收入相對比較剛性，而非航業(yè)務(wù)收入的彈性要大一些。最近，幾大機(jī)場也向民航局反映，由于機(jī)場航空業(yè)務(wù)投入較大，多年來機(jī)場航空業(yè)務(wù)的收入都沒有顯著提升。

（二）國內(nèi)民用機(jī)場的收費(fèi)結(jié)構(gòu)

國內(nèi)民用機(jī)場的收入構(gòu)成和國際機(jī)場一樣主要由航空性收入和非航空性收入兩大部分。在2008年3月1日開始實(shí)行的《民用機(jī)場收費(fèi)改革方案》中，航空性業(yè)務(wù)收費(fèi)項(xiàng)目、非航空性業(yè)務(wù)重要收費(fèi)項(xiàng)目實(shí)行政府指導(dǎo)價(jià)，政府制定基準(zhǔn)價(jià)及浮動(dòng)幅度，機(jī)場在政府規(guī)定的浮動(dòng)幅度內(nèi)根據(jù)實(shí)際情況確定具體標(biāo)準(zhǔn)，因此具備較強(qiáng)的剛性，跟機(jī)場的吞吐量直接掛鉤。至于非航業(yè)務(wù)的其他收費(fèi)，原則上以市場調(diào)節(jié)價(jià)為主，因此具有較強(qiáng)的彈性，并且和機(jī)場的管理運(yùn)營直接掛鉤，在未來也具備了更好的成長空間。

根據(jù)《民用機(jī)場收費(fèi)改革方案》的界定，航空性業(yè)務(wù)收費(fèi)主要包括飛機(jī)起降服務(wù)費(fèi)、停場費(fèi)、客橋費(fèi)、旅客服務(wù)費(fèi)及安檢費(fèi)。非航空性的業(yè)務(wù)收入相對復(fù)雜，又細(xì)分為重要收入和其他收入兩部分，重要收入包括頭等艙和公務(wù)艙休息室出租、辦公室出租、售補(bǔ)票柜臺(tái)出租、值機(jī)柜臺(tái)出租及地面服務(wù)收入；其他收入主要包括經(jīng)營性項(xiàng)目，如廣告、商鋪?zhàn)赓U、停車場、貨代、酒店等等。而機(jī)場收入的驅(qū)動(dòng)因素主要有兩個(gè)：一是機(jī)場三大業(yè)務(wù)量指標(biāo)，即飛機(jī)起降架次、貨郵吞吐量、旅客吞吐量；二是航空業(yè)務(wù)和非航業(yè)務(wù)的價(jià)格。

機(jī)場非航業(yè)務(wù)與航空業(yè)務(wù)密切關(guān)聯(lián)，相輔相成，互動(dòng)共生。航空業(yè)務(wù)為非航業(yè)務(wù)提供了資源基礎(chǔ)，而非航業(yè)務(wù)反過來支持著航空業(yè)務(wù)的發(fā)展，非航業(yè)務(wù)使得機(jī)場服務(wù)功能不斷完善、附加價(jià)值不斷提升，品牌形象不斷優(yōu)化、最終增強(qiáng)了機(jī)場的綜合競爭力，同時(shí)通過發(fā)展非航業(yè)務(wù)也彌補(bǔ)了機(jī)場航空業(yè)務(wù)效益不足的缺陷，航空業(yè)務(wù)與非航業(yè)務(wù)良性互動(dòng)，形成了正反饋循環(huán)。概括地說，航空業(yè)務(wù)是非航業(yè)務(wù)的前提基礎(chǔ)，非航業(yè)務(wù)是航空業(yè)務(wù)的保障和支撐。

二、國際國內(nèi)非航業(yè)務(wù)的經(jīng)驗(yàn)

許多國外大型機(jī)場很早就開始意識到，非航業(yè)務(wù)比航空業(yè)務(wù)有更大的盈利能力。目前全球主要機(jī)場的非航產(chǎn)業(yè)發(fā)展到了相當(dāng)高的水平，它們普遍將商業(yè)、餐飲、廣告，以及機(jī)場禁區(qū)內(nèi)的輔助服務(wù)等非航業(yè)務(wù)交給具有較強(qiáng)品牌實(shí)力的專業(yè)機(jī)構(gòu)經(jīng)營，機(jī)場則通過“保底+收入分成”等模式收取專營權(quán)費(fèi)、特許經(jīng)營權(quán)費(fèi)、場地租金、土地租金、管理費(fèi)等。通過特許經(jīng)營等模式，一方面受益于專業(yè)化和服務(wù)品質(zhì)提高，機(jī)場商業(yè)機(jī)會(huì)得以不斷拓展，機(jī)場也可以通過收入分成機(jī)制分享非航業(yè)務(wù)的擴(kuò)張；另一方面，機(jī)場最大限度地節(jié)省了資源占用，盈利能力反而大幅提高。

通過對法蘭克福、丹佛機(jī)場近年來的收入情況來看，幾大國際機(jī)場的盈利來源主要都是商業(yè)零售及商鋪?zhàn)赓U等以特許經(jīng)營方式運(yùn)作的非航業(yè)務(wù)，該部分業(yè)務(wù)往往通過較少的總體收入貢獻(xiàn)給機(jī)場較大的份額利潤，甚至占到絕對多數(shù)的利潤。這里有很多亮點(diǎn)和經(jīng)驗(yàn)都值得我們學(xué)習(xí)借鑒。比如，法蘭克福機(jī)場在2007年和2008年的航空收入占總收入比重為30%和33.2%，非航收入比重為70%和64.8%，但是非航收入的利潤貢獻(xiàn)比重達(dá)76%和79.2%。

國內(nèi)香港機(jī)場為了延長旅客停留時(shí)間，大力打造休閑購物“天堂”，擴(kuò)建商業(yè)面積，建設(shè)“名店大道”，匯集了很多國際奢侈品牌和各國美食，并將鄰近地區(qū)發(fā)展成為商業(yè)、娛樂和居住中心。其商業(yè)零售特許經(jīng)營遵從“保證、體驗(yàn)、優(yōu)惠”三大理念，“保證”即市區(qū)價(jià)格保證，讓消費(fèi)者加倍放心；“體驗(yàn)”即機(jī)場不再是登機(jī)、落機(jī)的地方，而是整個(gè)旅程體驗(yàn)的重要環(huán)節(jié)；“優(yōu)惠”即推廣更多的零售及餐飲優(yōu)惠政策。香港機(jī)場遵循以客為本的理念，細(xì)察并滿足旅客需要，把機(jī)場變成一個(gè)充滿歡樂和探索新事物、新理念的地方，讓旅客感受到與眾不同的體驗(yàn)。調(diào)查顯示，旅客一般會(huì)在香港機(jī)場停留2-3小時(shí)，過境旅客則為4個(gè)小時(shí)以上。香港機(jī)場提供多元化的商品集餐飲選擇，免稅煙酒、香水及化妝品、綜合百貨約40間店鋪，特色專門店約200間店鋪（包括逾40家世界一線品牌），餐飲約80家店鋪，外幣兌換、銀行及電影院約50間店鋪。在T2客運(yùn)樓娛樂設(shè)施多元化，有航空探知館、I-max影院、挑戰(zhàn)擂臺(tái)等4個(gè)娛樂休閑區(qū)。這么完善的服務(wù)，讓旅客都情不自禁要消費(fèi)。香港機(jī)場年度零售特許經(jīng)營權(quán)及廣告收益占機(jī)場年度總營業(yè)額（131億港幣）的38%，近50億港幣（2012年4月1日-2013年3月31日）。

內(nèi)地機(jī)場非航業(yè)務(wù)的發(fā)展起步較晚，2005年民航總局批準(zhǔn)了在首都機(jī)場等幾個(gè)機(jī)場進(jìn)行特許經(jīng)營的試點(diǎn)，我國初步開始了非航業(yè)務(wù)的嘗試。

2008年出臺(tái)的《民用機(jī)場收費(fèi)改革方案》，對機(jī)場收費(fèi)方案和收費(fèi)項(xiàng)目進(jìn)行了明確，確定了非航業(yè)務(wù)的范圍和收費(fèi)，為非航業(yè)務(wù)的發(fā)展打下了基礎(chǔ)。

2009年，民航總局正式頒布的《民用機(jī)場管理?xiàng)l例》中對涉及到機(jī)場非航空性經(jīng)營性項(xiàng)目，如零售、餐飲、航空地面服務(wù)等，所采取的特許經(jīng)營權(quán)方式進(jìn)行了專營性規(guī)定?！稐l例》第三十八條指出：“機(jī)場范圍內(nèi)的零售、餐飲、航空地面服務(wù)等經(jīng)營性業(yè)務(wù)采取有償轉(zhuǎn)讓經(jīng)營權(quán)的方式經(jīng)營的，機(jī)場管理機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)按照國務(wù)院民用航空主管部門的規(guī)定與取得經(jīng)營權(quán)的企業(yè)簽訂協(xié)議，明確服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、收費(fèi)水平、安全規(guī)范和責(zé)任等事項(xiàng)。對于采取有償轉(zhuǎn)讓經(jīng)營權(quán)的方式經(jīng)營的業(yè)務(wù)，機(jī)場管理機(jī)構(gòu)及其關(guān)聯(lián)企業(yè)不得參與經(jīng)營?！薄稐l例》的出臺(tái)有利于特許經(jīng)營權(quán)經(jīng)營方式的推廣，將在一定程度上優(yōu)化相關(guān)業(yè)務(wù)的市場經(jīng)營環(huán)境，加速機(jī)場非航空性業(yè)務(wù)改革，提高整體盈利效率。

對非航空性業(yè)務(wù)進(jìn)行特許經(jīng)營權(quán)管理是國外成熟機(jī)場運(yùn)營商的成功經(jīng)驗(yàn)，也是我國機(jī)場行業(yè)未來改革的方向。隨著國外先進(jìn)理念的引入，近年來國內(nèi)機(jī)場普遍比較重視非航業(yè)務(wù)的發(fā)展，擴(kuò)大商業(yè)面積，發(fā)展非航項(xiàng)目，優(yōu)化商業(yè)布局，提高商業(yè)品質(zhì)，同城同價(jià)等理念被普遍接受。各機(jī)場的非航收入也有了較大提升。

三、云南機(jī)場集團(tuán)非航業(yè)務(wù)的現(xiàn)狀

（一）云南機(jī)場集團(tuán)非航企業(yè)的發(fā)展歷史

2002年，由云南機(jī)場集團(tuán)的前身，也就是民航云南省管理局牽頭，通過空港投資公司和民航電信公司（原來也是職工持股）兩個(gè)投資平臺(tái)，在2002—2006年間相繼投資成立了15家公司。經(jīng)營業(yè)務(wù)涵蓋了物流、配餐、信息、廣告、酒店、餐飲、旅游、商貿(mào)、地產(chǎn)等方面。奠定了云南機(jī)場集團(tuán)發(fā)展非航產(chǎn)業(yè)的基礎(chǔ)。

2007年，云南機(jī)場集團(tuán)有限責(zé)任公司成立，隨后按照云南省審計(jì)廳、省政府、省國資委的一系列要求，集團(tuán)采取了各項(xiàng)措施，從2008年起，該集團(tuán)公司開始大量控股非航企業(yè)。為了規(guī)范和加強(qiáng)對外投資管理，完善產(chǎn)權(quán)管理機(jī)制，該集團(tuán)公司成立了非航空業(yè)務(wù)發(fā)展委員會(huì)，對非航業(yè)務(wù)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)與指導(dǎo)，非航企業(yè)高管納入集團(tuán)管理。

“十一五”期間，該集團(tuán)通過資源整合、產(chǎn)權(quán)置換、招商引資等一系列改革措施，非航產(chǎn)業(yè)發(fā)展活力增強(qiáng)，資源優(yōu)勢初步顯現(xiàn)，初步形成航空性業(yè)務(wù)與非航產(chǎn)業(yè)相輔相成、協(xié)同并進(jìn)、適度多元化產(chǎn)業(yè)發(fā)展的“兩輪驅(qū)動(dòng)”發(fā)展格局?！笆晃濉逼陂g集團(tuán)非航產(chǎn)業(yè)總收入（含內(nèi)部交易）達(dá)36.11億元，其中各機(jī)場非航收入6.97億元，該集團(tuán)所屬參控股企業(yè)收入29.14億元。

2012年，7家保障型企業(yè)參加了昆明機(jī)場轉(zhuǎn)場工作，11家企業(yè)轉(zhuǎn)移至長水機(jī)場。2013年該集團(tuán)公司下屬17家控股企業(yè)資產(chǎn)總額為33.58億元，其中資產(chǎn)過億的公司有10家。凈資產(chǎn)總額為16.1億元，凈資產(chǎn)過億的公司有5家。2013年17家控股企業(yè)實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入14.04億元。經(jīng)過多年的發(fā)展，云南機(jī)場集團(tuán)的非航產(chǎn)業(yè)取得了一定的成績。

截止到目前，該集團(tuán)公司共有17家控股企業(yè)，包含16家二級控股公司和騰沖機(jī)場，除此之外，集團(tuán)還有7個(gè)參股公司和7個(gè)三級子公司。在“十二五”期間，云南機(jī)場集團(tuán)對非航確定了新的目標(biāo)，預(yù)計(jì)到2015年末，非航收入比“十一五”末翻一番，達(dá)到25億元以上。

（二）云南機(jī)場集團(tuán)非航資源的使用情況

從機(jī)場資源收益來看，昆明長水機(jī)場自轉(zhuǎn)場運(yùn)營以來，一直在梳理各類經(jīng)營性資源，確保其得到有效的開發(fā)和利用。分別出臺(tái)了機(jī)場增收節(jié)支“雙百”計(jì)劃，并下發(fā)《昆明長水國際機(jī)場經(jīng)營性資源商務(wù)談判實(shí)施方案》，按“四大中心、三大部門”的方式劃分為若干收費(fèi)項(xiàng)目組，實(shí)行首席代表向昆明長水國際機(jī)場領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)、各項(xiàng)目組負(fù)責(zé)人向首席代表負(fù)責(zé)的目標(biāo)責(zé)任制管理模式，整理出了68項(xiàng)經(jīng)營性資源。

截止到2013年10月，長水機(jī)場經(jīng)營性資源商務(wù)談判以及各專項(xiàng)工作組共涉及639份合同簽訂，合同簽訂完成率為95%。其中，土地專項(xiàng)工作組正在進(jìn)行土地資源使用合同談判工作，已經(jīng)與長水油料公司、空港華卓、中航油、空港百事特、昆明船舶有限公司等五家公司完成了第一輪談判。保障型企業(yè)專項(xiàng)工作組負(fù)責(zé)地服公司、物流公司、民航電信、航信網(wǎng)絡(luò)、飛機(jī)維修五家公司的資源使用合同簽訂，共簽訂合同28份，場區(qū)駐場單位工作組完成了停車場附屬設(shè)施租賃合同以外的92份合同簽訂，其他經(jīng)營性資源項(xiàng)目專項(xiàng)工作組已簽訂合同516份。2013年昆明機(jī)場實(shí)現(xiàn)非航業(yè)務(wù)收入4.16億元，較2011年巫家壩機(jī)場商業(yè)收入1.62億元增長2.57倍。

同時(shí)，2013年12家機(jī)場實(shí)現(xiàn)非航收入5.62億元，完成目標(biāo)值的101.14%；其中，自營的業(yè)務(wù)收入7940萬元；非自營的業(yè)務(wù)收入6723萬元。

在地州機(jī)場中，麗江機(jī)場的非航業(yè)務(wù)得到了較好的發(fā)展，人均勞動(dòng)產(chǎn)值處于較高的水平。在2013年，麗江機(jī)場對部分區(qū)域商業(yè)資源進(jìn)行了綜合分析，合理規(guī)劃商業(yè)資源點(diǎn)位，新規(guī)劃商業(yè)資源11處，并針對這11處新資源和3處閑置資源開展了招商，吸收了優(yōu)質(zhì)商戶。麗江機(jī)場進(jìn)一步推廣了“保底特許經(jīng)營權(quán)費(fèi)+營業(yè)額提成”的合作模式，達(dá)到了合作共贏的效果。2013年麗江機(jī)場實(shí)施特許經(jīng)營、外包、租賃等收款類業(yè)務(wù)共計(jì)99項(xiàng)，機(jī)場非航收入為5400萬元。

從參控股企業(yè)來看，云南機(jī)場集團(tuán)公司24家參控股企業(yè)中有13家是依托長水機(jī)場資源開展業(yè)務(wù)的。這些資源可以分為兩大類，無形資源和有形資源。無形資源是指地面服務(wù)、有線無線通訊、貴賓服務(wù)、航空配餐、離港系統(tǒng)、自助值機(jī)、飛機(jī)勤務(wù)、候機(jī)樓廣告、候機(jī)樓餐飲、候機(jī)樓商業(yè)零售、候機(jī)樓鐘點(diǎn)房、機(jī)場酒店、機(jī)場油料等各項(xiàng)業(yè)務(wù)的經(jīng)營權(quán)；有形資源又分為兩部分，一部分是各類辦公場所資源，一部分是土地、建筑、廣告點(diǎn)位、商鋪和貴賓服務(wù)區(qū)域。

（三）云南機(jī)場集團(tuán)非航企業(yè)經(jīng)營狀況的總體分析

2013年，集團(tuán)非航企業(yè)盈利的有10家，分別是鯤鵬公司、航信網(wǎng)絡(luò)、空港百事特、飛機(jī)維修公司、民航電信、空港旅行社、騰沖火山熱海景區(qū)、麗江藍(lán)天、地服公司、空港建筑。

縱觀這些企業(yè)主營的業(yè)務(wù)，既有和航空業(yè)務(wù)聯(lián)系緊密的，也有和航空業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度稍低的，有的業(yè)務(wù)直接受旅客吞吐量和飛機(jī)起降架次影響，有的業(yè)務(wù)則受影響不大。我們回顧一下先前提到的非航業(yè)務(wù)的發(fā)展規(guī)律，發(fā)現(xiàn)集團(tuán)的非航企業(yè)發(fā)展既有第一階段的特征，也有第二階段的特征，這是一個(gè)好現(xiàn)象，說明有的企業(yè)已經(jīng)意識到要逐步擺脫對航空業(yè)務(wù)的依賴，開始了對市場開拓的嘗試。

經(jīng)過了對盈虧情況的分析，再結(jié)合集團(tuán)的實(shí)際，我覺得目前集團(tuán)非航企業(yè)的經(jīng)營狀況呈現(xiàn)出了以下四個(gè)特點(diǎn)，分別是“兩個(gè)有利因素，兩個(gè)不利因素”。

第一個(gè)有利因素是航空業(yè)務(wù)的增長。隨著昆明機(jī)場旅客吞吐量和航班起降架次的大幅增長，與機(jī)場主業(yè)聯(lián)系緊密的非航企業(yè)得到了較大的發(fā)展，產(chǎn)值穩(wěn)步增加。第二個(gè)有利因素是商業(yè)氛圍開始形成。很多干部和從業(yè)人員的觀念已經(jīng)開始改變了。昆明機(jī)場現(xiàn)在正在進(jìn)行商業(yè)改造，零售業(yè)的收益開始逐步增加。但是，相比起國際上的大型機(jī)場，昆明機(jī)場零售業(yè)的收益目前還不高，資源利用率也不高，這需要進(jìn)一步從購物、服務(wù)項(xiàng)目、廣告三個(gè)方面加大力度，進(jìn)一步豐富業(yè)態(tài)。第一個(gè)不利因素是成本增加。轉(zhuǎn)場到長水機(jī)場以來，由于規(guī)模的擴(kuò)大導(dǎo)致了非航企業(yè)成本費(fèi)用的大幅增加，人工成本、折舊攤銷、租賃等剛性成本較高。這需要企業(yè)從提高效率和節(jié)能降耗方面考慮，盡量的開源節(jié)流、降本增效。第二個(gè)不利因素是市場環(huán)境變化。2013年以來，由于宏觀的政策環(huán)境影響，旅游和酒店等高端消費(fèi)增長乏力，相關(guān)的非航企業(yè)遇到了較大困難，而且這個(gè)局面將來還會(huì)持續(xù)。相關(guān)的企業(yè)需要盡快做好市場分析，調(diào)整經(jīng)營策略，發(fā)掘新的利潤增長點(diǎn)，同時(shí)做好宣傳和營銷工作，確保在市場低迷期內(nèi)不被市場淘汰。

四、云南機(jī)場集團(tuán)非航業(yè)務(wù)存在的問題

（一）對市場和資源的研究不深入

非航業(yè)務(wù)賴以生存和發(fā)展的沃土就是市場，而市場最大的特征就是風(fēng)云變幻，過去盈利的業(yè)務(wù)在將來不一定盈利，曾經(jīng)的優(yōu)質(zhì)資源在將來也可能變?yōu)樨?fù)債的包袱。最近幾年，國內(nèi)外市場環(huán)境變化都很大。比如在融資方面，由于民間借貸危機(jī)的影響，國內(nèi)金融業(yè)整體遭受較大沖擊，金融類項(xiàng)目減少。還有就是曾經(jīng)是非常盈利的房地產(chǎn)行業(yè)，由于近兩年宏觀調(diào)控的力度不斷加大，房地產(chǎn)不再像以往那樣是個(gè)燙山芋。再一個(gè)就是酒店行業(yè)方面，隨著“國八條”和新旅游法的出臺(tái)，酒店等高端消費(fèi)持續(xù)受到?jīng)_擊，集團(tuán)曾經(jīng)盈利的酒店也受到較大影響。即便是過去在其他機(jī)場大獲成功的零售業(yè)，也由于近兩年來網(wǎng)上購物和物流的發(fā)達(dá)，機(jī)場的土特產(chǎn)、方便食品和紀(jì)念品等也失去了競爭優(yōu)勢。以上種種現(xiàn)象都是悄然發(fā)生在我們身邊的。的確，如果按幾年前的眼光來看，房地產(chǎn)、酒店、土特產(chǎn)和旅游產(chǎn)品都是帶來大量利潤的業(yè)務(wù)。但今天來看，就必須及時(shí)拓展新的營銷模式，開發(fā)出新的利潤增長點(diǎn)。

（二）機(jī)場的商業(yè)化開發(fā)還不充分

雖然各個(gè)機(jī)場都致力于商業(yè)化的開發(fā)，商業(yè)氛圍也逐步形成，但是各個(gè)機(jī)場的商業(yè)化水平都還是不高的。根據(jù)國內(nèi)外先進(jìn)機(jī)場候機(jī)樓商業(yè)開發(fā)利用情況，候機(jī)樓商業(yè)開發(fā)率均在11%左右，縱觀各地州機(jī)場的商業(yè)開發(fā)，只有麗江機(jī)場、版納機(jī)場和騰沖機(jī)場的商業(yè)開發(fā)率超過了11%，其他8個(gè)機(jī)場商業(yè)開發(fā)率還不足5%。所以，進(jìn)一步開展市場培育是各個(gè)機(jī)場下階段非航業(yè)務(wù)的主要工作內(nèi)容。昆明機(jī)場雖然進(jìn)行了商業(yè)二次規(guī)劃，不過在商業(yè)化的實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)了一些問題。主要存在以下幾個(gè)方面：一是觀念問題，機(jī)場管理方和運(yùn)營方由于其航空業(yè)務(wù)的背景，在服務(wù)意識和市場意識方面有所欠缺，提供的商品和服務(wù)難以刺激旅客的消費(fèi)欲望；二是工程問題，發(fā)現(xiàn)了前期為商鋪預(yù)留的水、電、風(fēng)以及信息點(diǎn)不足，這個(gè)問題需要細(xì)心地加快整改；三是合同問題，由于多方面的原因，長水機(jī)場土地開發(fā)和利用合同簽訂工作進(jìn)度遲緩，還有集團(tuán)部分參控股公司的特許經(jīng)營合同和租賃合同的在一些條款上不能達(dá)成一致，甚至有的簽了合同在執(zhí)行中也存在爭議，這本質(zhì)上也是資源問題，對資源的屬性存在爭議造成的。

（三）非航企業(yè)盈利能力不足

首先，集團(tuán)資源的配置沒有采用市場化手段導(dǎo)致了資源價(jià)值體現(xiàn)不充分。集團(tuán)在很多資源的配置上市場化的力度不夠，造成了集團(tuán)資源收益的低下，而且還造成了非航企業(yè)對集團(tuán)資源依賴性較強(qiáng)，使得集團(tuán)的資源收益沒有被發(fā)揮到最大程度。其次，資源還沒有被完全發(fā)掘出來，目前各州市機(jī)場的商業(yè)化程度都不高，還有很多資源可以釋放，長水機(jī)場航站樓的商業(yè)還有很大的優(yōu)化空間，長水機(jī)場南工作區(qū)大量的土地還在空置，所以，集團(tuán)還有大量非航資源有待開發(fā)，很多非航企業(yè)也具有獲取更多外部資源的可能性。第三，集團(tuán)公司17家控股企業(yè)中有13家是依托長水機(jī)場資源開展業(yè)務(wù)的，這些企業(yè)一轉(zhuǎn)場到長水機(jī)場后，就出現(xiàn)了利潤持續(xù)下滑的局面，暴露出了成長能力不足、體系支撐不足的問題。在集團(tuán)航空主業(yè)收入迅猛增長的同時(shí)，非航業(yè)務(wù)增長較慢，而且業(yè)務(wù)增長較快的企業(yè)還是圍繞機(jī)場主業(yè)開展業(yè)務(wù)的。這說明了非航企業(yè)對集團(tuán)的依賴性較強(qiáng)，由于有集團(tuán)在資源配置上的支持，很多非航企業(yè)對集團(tuán)存在著“等、靠、要”的依賴心理，向集團(tuán)爭取資源的多，向集團(tuán)主動(dòng)交納資源使用費(fèi)的少，沒有積極主動(dòng)地提升自己的經(jīng)營管理水平，形成自主發(fā)展的能力，到了新的平臺(tái)，碰上新的問題，這些弱點(diǎn)就充分暴露出來。第四，面對著宏觀政策環(huán)境的變化，暴露了各非航企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)單一、應(yīng)變能力差的問題，政策一變，業(yè)績就大幅下滑，雖然有客觀上的困難，但是客觀因素是不能改變的，我們只能從自己身上找原因，想方設(shè)法克服困難。

五、機(jī)場云南集團(tuán)非航業(yè)務(wù)如何發(fā)展

（一）非航業(yè)務(wù)發(fā)展總體思路及目標(biāo)

根據(jù)集團(tuán)公司“十二五”戰(zhàn)略，“十二五”后期，集團(tuán)非航業(yè)務(wù)發(fā)展堅(jiān)持以科學(xué)發(fā)展觀為統(tǒng)領(lǐng)，抓住云南省橋頭堡建設(shè)重要契機(jī)，按照集團(tuán)公司“十大戰(zhàn)略舉措”的要求，緊扣昆明長水國際機(jī)場是“中國面向東南亞、南亞，連接歐亞的國家門戶樞紐性機(jī)場”的定位，按照“規(guī)范治理，分類管控，單元突破，整體提升”的管理理念，以戰(zhàn)略規(guī)劃為引領(lǐng)，以市場為導(dǎo)向，以深化改革為突破口，進(jìn)一步增強(qiáng)發(fā)展動(dòng)力；以抓管理、托市場、樹品牌為著力點(diǎn)，進(jìn)一步夯實(shí)發(fā)展基礎(chǔ)；以經(jīng)濟(jì)效益為核心，進(jìn)一步提高發(fā)展質(zhì)量，促進(jìn)集團(tuán)非航業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)更好、更快發(fā)展。力爭到2015年，集團(tuán)非航產(chǎn)業(yè)基本實(shí)現(xiàn)管理規(guī)范化、經(jīng)營集約化、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、能力專業(yè)化，努力使集團(tuán)非航收入達(dá)到31.7億元以上，其中機(jī)場非航收入合計(jì)達(dá)到8.6億元以上，控股企業(yè)收入（含雅仕維公司）達(dá)到23.1億元以上；控股企業(yè)總體投資回報(bào)率達(dá)到8%以上，利潤達(dá)到1億元。

（二）改革體制機(jī)制，推進(jìn)非航企業(yè)分類分塊管理

《中共中央關(guān)于全面深化改革若干重大問題的決定》提出，要“準(zhǔn)確界定不同國有企業(yè)功能。國有資本加大對公益性企業(yè)的投入，在提供公共服務(wù)方面做出更大貢獻(xiàn)。國有資本繼續(xù)控股經(jīng)營的自然壟斷行業(yè)，實(shí)行以政企分開、政資分開、特許經(jīng)營、政府監(jiān)管為主要內(nèi)容的改革，根據(jù)不同行業(yè)特點(diǎn)實(shí)行網(wǎng)運(yùn)分開、放開競爭性業(yè)務(wù)，推進(jìn)公共資源配置市場化?！边@是集團(tuán)公司下一步推進(jìn)非航業(yè)務(wù)改革的重要指導(dǎo)思想，集團(tuán)非航企業(yè)既有保障型，又有盈利型，分類管理就是要對不同的企業(yè)采取不同的管理體制，制定不同的策略。根據(jù)與航空主業(yè)關(guān)聯(lián)度的高低，該國資控股的板塊進(jìn)行控股，該投入市場運(yùn)作的就合理設(shè)置國資退出后投向市場。由于集團(tuán)公司現(xiàn)行的各子公司各自的相對獨(dú)立性和政策制定、決策制定、市場差異以及工作性質(zhì)的差異等，會(huì)造成其各公司間的發(fā)展速度和效率不同步，整體發(fā)展不協(xié)調(diào)。而集團(tuán)公司作為一個(gè)大的系統(tǒng)，必須要協(xié)調(diào)各權(quán)屬子公司間的關(guān)系及其與集團(tuán)的關(guān)系，使其為了集團(tuán)的總戰(zhàn)略目標(biāo)而更好地做出貢獻(xiàn)，集團(tuán)公司要實(shí)現(xiàn)板塊預(yù)期目標(biāo)，必須通過建立板塊化管理實(shí)施機(jī)構(gòu)加以保障。形成核心競爭力，提升集團(tuán)整體實(shí)力，以“集團(tuán)非航業(yè)務(wù)有限相關(guān)多元化，板塊業(yè)務(wù)單元專業(yè)化”為指引，對非航企業(yè)板塊化管理。

（三）創(chuàng)新投融資思維和方式，構(gòu)建新的招商引資平臺(tái)

單一的投融資渠道無法解決巨大的資金需求，建立多元化投融資渠道是擴(kuò)大資金規(guī)模的有效手段。投融資是企業(yè)“有形之手”與市場“無形之手”的有機(jī)對握，通過投融資主體進(jìn)行資本運(yùn)作，以存量換增量、以無形資產(chǎn)換有形資產(chǎn)，變資產(chǎn)為資本，改變過去投融資市場化程度不高，資源分散且配置不合理，管理體制不活，運(yùn)行機(jī)制不順的問題。投融資思維和方式的創(chuàng)新，也是集團(tuán)體制機(jī)制改革的重要內(nèi)容，今后集團(tuán)將致力于積極推進(jìn)投融資改革，非航資源項(xiàng)目建設(shè)投資主體由單一到多元、資金渠道由封閉到開放、投資管理由直接到間接的轉(zhuǎn)變。以土地作價(jià)入股等方式，參與項(xiàng)目開發(fā)，對收益、股權(quán)進(jìn)行分紅流通，以付本還息，加強(qiáng)直接融資，用特許經(jīng)營融資等方式，進(jìn)一步探索拓寬融資渠道，鼓勵(lì)有實(shí)力的大集團(tuán)、大企業(yè)以獨(dú)資、控股、參股、BOT（建設(shè)—經(jīng)營—移交）、BOT＋EPC（設(shè)計(jì)－采購－建造）、BOT＋EPC＋政府補(bǔ)貼等模式，參與資源開發(fā)，打造區(qū)別于過去的招商引資平臺(tái)。

（四）完善資源管理手段，科學(xué)確定非航資源的市場價(jià)值

有一個(gè)例子，長水機(jī)場最初有三項(xiàng)業(yè)務(wù)是由集團(tuán)公司的非航代理的，分別是手推車、小件寄存和行李打包三項(xiàng)，后來又委托給別的公司來承包，收益總和大約是800萬元每年，而且還發(fā)生了旅客抱怨手推車需要付費(fèi)的問題。后來昆明機(jī)場收回了這三項(xiàng)業(yè)務(wù)，并針對每項(xiàng)業(yè)務(wù)重新公開招標(biāo)，單是行李打包這項(xiàng)業(yè)務(wù)的投標(biāo)價(jià)格就有望在1200萬以上，三項(xiàng)業(yè)務(wù)加起來的收益有望超過2700萬，是原先800萬的三倍多！在手推車回收方面，機(jī)場采用校企合作的方式，節(jié)約了一定的人工成本，而且還促進(jìn)了校企之間的聯(lián)系，真正達(dá)到買家得利、賣家得利、社會(huì)得利的“三方得利”境界。因此，集團(tuán)、機(jī)場和各非航企業(yè)應(yīng)該盡快梳理非航資源，對所有非航資源進(jìn)行仔細(xì)的核算，根據(jù)資源及業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)進(jìn)行對比，分析出資源收益，對資源價(jià)值進(jìn)行評估，再根據(jù)收益價(jià)值和業(yè)務(wù)進(jìn)行分類與界定，并編號入庫，做到實(shí)物與照片對應(yīng)，業(yè)務(wù)與收入對應(yīng)，資源與各項(xiàng)數(shù)據(jù)相對應(yīng)。這項(xiàng)梳理工作是一項(xiàng)龐大的工程，每一個(gè)機(jī)場的候機(jī)樓商業(yè)資源、廣告資源、停車場資源都要梳理出具體的細(xì)項(xiàng)，并進(jìn)行價(jià)值評估，各個(gè)非航企業(yè)也是如此，要研究建立集團(tuán)統(tǒng)一的資源平臺(tái)，明細(xì)資源項(xiàng)目，掌握資源使用情況和收益情況，使資源管理清晰化，將隱形資源支持顯性化。進(jìn)一步完善資源配置的市場化機(jī)制，優(yōu)化資源配置，優(yōu)勝劣汰，確保資源價(jià)值的最大化。經(jīng)過梳理以后，對每一項(xiàng)資源的價(jià)值都能了如指掌，才能在此基礎(chǔ)上進(jìn)行業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，經(jīng)營策略的調(diào)整等工作。梳理完善資源只是第一步，接下來就應(yīng)該建立資源管理機(jī)制，及時(shí)做好新增資源的入庫，不良資源的合并和淘汰等問題，為集團(tuán)對非航的總體管控提供基礎(chǔ)。伴隨著資源管理逐步深入的過程，可以進(jìn)一步明確集團(tuán)公司和各機(jī)場以及各參控股企業(yè)的責(zé)任，集團(tuán)公司負(fù)責(zé)對機(jī)場的監(jiān)督檢查，各機(jī)場負(fù)責(zé)機(jī)場運(yùn)行中非航業(yè)務(wù)的開發(fā)經(jīng)營與安全服務(wù)。

（五）保證法人治理結(jié)構(gòu)的有效運(yùn)行

從近年來內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督，以及控股企業(yè)在實(shí)際經(jīng)營管理中出現(xiàn)的情況來看，控股企業(yè)還存在著法律意識淡薄、對集團(tuán)公司與控股企業(yè)的關(guān)系不清晰等問題。就像這次巫家壩機(jī)場土地處置，個(gè)別企業(yè)違規(guī)出租集團(tuán)資產(chǎn)，對自己和集團(tuán)都造成嚴(yán)重?fù)p失。各非航企業(yè)的董事會(huì)要按照《公司法》、《公司章程》、股東意見做好公司各項(xiàng)重要決策，貫徹股東意志，把握好公司的發(fā)展方向。

根據(jù)我國《公司法》規(guī)定，“公司可以設(shè)立子公司，子公司具有法人資格，依法獨(dú)立承擔(dān)民事責(zé)任”。也就是說，母公司和子公司雖然實(shí)際存在著管理與被管理的關(guān)系，但按照我國《公司法》的規(guī)定，二者又都是彼此獨(dú)立的公司法人，享有公司法規(guī)定的各項(xiàng)權(quán)利，并承擔(dān)著相應(yīng)的義務(wù)。母公司、子公司均有獨(dú)立的名稱、組織機(jī)構(gòu)、公司章程及法定資本，實(shí)行獨(dú)立核算，就算在某些情形下子公司的決策形成受到母公司的制約。但在對外事務(wù)中，子公司仍須獨(dú)立地以自己的名義實(shí)施相應(yīng)的法律行為，并以本公司的資產(chǎn)對外承擔(dān)責(zé)任，母公司對子公司的債務(wù)僅承擔(dān)有限責(zé)任，以其持有的子公司股份數(shù)額為限。雖然子公司是獨(dú)立的法人，可以在其經(jīng)營范圍內(nèi)獨(dú)立開展各種業(yè)務(wù)活動(dòng)，但其自主性是有限的，應(yīng)在母公司授權(quán)范圍內(nèi)進(jìn)行。因此，如果涉及公司利益的重大決策或重大人事安排，必須由母公司統(tǒng)一統(tǒng)籌布局。