許超哲

摘 要：本文對B公司人力資源狀況進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，對人才的需求進(jìn)行分析，闡述了通過搭建見習(xí)首席個(gè)性化育人平臺，培養(yǎng)使用技術(shù)業(yè)務(wù)和操作維護(hù)領(lǐng)軍人才后備的具體做法、基本經(jīng)驗(yàn)和取得的成效。

關(guān)鍵詞：見習(xí)首席；后備；人才培養(yǎng)

一、搭建見習(xí)首席個(gè)性化育人平臺的背景

B公司愿景是成為世界一流的制造商，具備世界一流的制造和技術(shù)能力，致力于向社會提供超值的產(chǎn)品和服務(wù)。為實(shí)現(xiàn)這個(gè)愿景，技術(shù)業(yè)務(wù)和操作維護(hù)領(lǐng)軍人才不足，難以適應(yīng)戰(zhàn)略發(fā)展要求成為亟待解決的一個(gè)關(guān)鍵問題。

（一）B公司“多人”與“缺人”并存。（1）“缺人”——技術(shù)業(yè)務(wù)和操作維護(hù)領(lǐng)軍人才缺乏。通過對對B公司各個(gè)技術(shù)專業(yè)條線進(jìn)行盤點(diǎn)，發(fā)現(xiàn)各專業(yè)條線領(lǐng)軍人才缺乏，技術(shù)業(yè)務(wù)和操作維護(hù)領(lǐng)軍人才缺乏尤為突出。首席師崗位的上崗率為58.8%、首席操作維護(hù)崗位的上崗率僅為47.1%，未取得高級工程師、高級技師證書是不符合首席上崗條件的主要原因。（2）“多人”——低學(xué)歷、低技能員工占比相對多。技術(shù)業(yè)務(wù)人員中全日制本科及以下學(xué)歷占總數(shù)的64%，比例偏高。具有高級工以下技能等級人數(shù)占操作維護(hù)人員總數(shù)的59%，人數(shù)相對偏多。生產(chǎn)工藝高級操作人才的知識層次和技能水平不高，成為對生產(chǎn)、質(zhì)量控制產(chǎn)生不利影響。

（二）制約人才需求最為突出的三大問題。（1）想發(fā)展，素質(zhì)夠不上。首席下一層群體中大多數(shù)人都有成為首席的愿望，但素質(zhì)還夠不上。一是自身的素質(zhì)尚不符合首席的選聘條件要求，如職稱（技能等級）、受教育年限、下一層崗位經(jīng)歷、技術(shù)創(chuàng)新成果等硬條件要求。二是部分人員雖然達(dá)到首席選聘的必要資格條件，但綜合能力不強(qiáng)，還不具備首席所要求的軟能力。（2）想作為，權(quán)責(zé)不明確。尚達(dá)不到首席選聘條件的主任師、高級操作維護(hù)群體中有良好上進(jìn)愿望的員工，職責(zé)不明確，缺乏平臺做出更大貢獻(xiàn)，制約了人才作用的發(fā)揮，管理者重視人才并知人善任，周圍的人認(rèn)同做出貢獻(xiàn)的人，能較好地發(fā)揮作用。（3）想激勵(lì)，評價(jià)不到位。專業(yè)技術(shù)人員想激勵(lì)，因?yàn)榭冃Ч芾聿坏轿唬瑑r(jià)值區(qū)分度不明顯影響積極性。在同一個(gè)群體里，未明顯區(qū)分出ABC，以致在薪酬激勵(lì)上還體現(xiàn)不出激勵(lì)效果。平均的績效獎(jiǎng)金對專業(yè)技術(shù)人員起到激勵(lì)作用受到限制。

上述三點(diǎn)是B公司不能滿足人才發(fā)展需要的主要原因，破解這三個(gè)難題的關(guān)鍵是搭建見習(xí)首席平臺。 在首席下層的主任師群體、高操群體中有大部分人相對優(yōu)秀，但優(yōu)勢不突出，他們在平時(shí)的工作中兢兢業(yè)業(yè)，做出了比較好的成績，但沒有一個(gè)供其施展才華的平臺，俗話講“想干事，沒機(jī)會！”針對這一層群體中的有上進(jìn)愿望、有水平的人，若能搭建一個(gè)平臺，將這些人凸顯出來，讓其責(zé)權(quán)利明確，明確發(fā)展方向，使其想成為首席的目標(biāo)跳起來能夠到，盡心工作發(fā)揮更大的作用，得到相應(yīng)激勵(lì)，促使其進(jìn)一步努力提升自身素質(zhì)，會較好的解決上述問題。

二、搭建見習(xí)首席個(gè)性化育人平臺的具體做法

見習(xí)首席是B公司搭建的培養(yǎng)首席后備人選的平臺。見習(xí)首席是首席的后備，包含見習(xí)首席師、見習(xí)首席操作維護(hù)。通過見習(xí)首席輸入輸出模型，重點(diǎn)對主任師和高級操作維護(hù)人員中的優(yōu)秀人才加大培養(yǎng)力度，加快技術(shù)業(yè)務(wù)和操作維護(hù)領(lǐng)軍人才隊(duì)伍建設(shè)。B公司對技術(shù)、操作后備的采用顯性選拔和培養(yǎng)方法，通過公開選聘，對在專業(yè)技術(shù)水平、創(chuàng)新能力、資歷等方面還未達(dá)到首席要求的人員選聘成為見習(xí)首席，在見習(xí)首席平臺上發(fā)揮作用，在實(shí)踐中鍛煉培養(yǎng)，使其承擔(dān)首席責(zé)任，給予相應(yīng)激勵(lì)，并對其進(jìn)行有計(jì)劃、有組織、有目的地考察，在技術(shù)等方面給予指導(dǎo)和幫助，使其加快提升業(yè)務(wù)水平，盡快適應(yīng)首席崗位要求，最終達(dá)到首席條件，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的共同發(fā)展。

（一）開展人才和崗位盤點(diǎn)。（1）人才盤點(diǎn)及條件設(shè)置。對各個(gè)專業(yè)條線上的技術(shù)業(yè)務(wù)和操作維護(hù)人才進(jìn)行盤點(diǎn)，找出不符合、但已接近首席條件的人員，并總結(jié)出這些人員的共同特點(diǎn)，發(fā)現(xiàn)差距，適當(dāng)降低選聘門檻，讓人員脫穎而出。見習(xí)首席工程師”選聘標(biāo)準(zhǔn)中的必要條件為“受教育年限16年及以上，從事本專業(yè)技術(shù)工作滿8年及以上；擁有2項(xiàng)及以上技術(shù)秘密”等，“參加過黑帶培訓(xùn)，具有六西格瑪項(xiàng)目經(jīng)歷；公開發(fā)表1篇及以上學(xué)術(shù)論文”等則作為優(yōu)選條件。“見習(xí)首席操作維護(hù)”崗位的選聘同樣摒棄了唯文憑學(xué)歷的單一做法，要求原則上受教育年限至少達(dá)到13年且具有技師及以上資格，強(qiáng)調(diào)“在解決現(xiàn)場實(shí)際操作維護(hù)難題方面有突出業(yè)績，在同工種崗位業(yè)績排行中名列前茅，并能夠在專業(yè)領(lǐng)域方面創(chuàng)新技能方法、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、傳授徒弟”。 2、崗位盤點(diǎn)及崗位設(shè)置。對還未設(shè)置崗位的專業(yè)條線，已有符合見習(xí)首席條件人員的情況，在B公司內(nèi)設(shè)置見習(xí)首席崗位，為開展見習(xí)首席選聘做好了崗位準(zhǔn)備。見習(xí)首席崗位類似一個(gè)真正的崗位，但不存在于崗位體系中，是一個(gè)培養(yǎng)領(lǐng)軍人才的平臺。

（二）制訂見習(xí)首席管理制度。B公司制訂并出臺了《見習(xí)首席師管理辦法（試行）》、《見習(xí)首席操作維護(hù)管理辦法（試行）》。在制度上明確了“見習(xí)首席師”和“見習(xí)首席操作維護(hù)”崗位將實(shí)行“可進(jìn)可出”、“可上可下”的管理機(jī)制，兩個(gè)崗位的聘用期均為兩年。任期過程中評價(jià)結(jié)果為“優(yōu)秀”的，可作為選聘首席工程師和首席操作維護(hù)崗位的優(yōu)先條件。評價(jià)結(jié)果為“基本稱職”者，設(shè)定半年整改期，若半年期后評價(jià)仍為基本稱職及以下者，則自動解聘，不能參加首席工程師和首席操作維護(hù)崗位的選聘。

（三）開展見習(xí)首席選聘。公開在全公司范圍內(nèi)開展見習(xí)首席師、見習(xí)首席操作維護(hù)選聘工作，通過各級組織將制度解讀到位、廣泛發(fā)動通知到人，鼓勵(lì)員工積極參與選聘工作。通過組織推薦、個(gè)人自薦、首席師聯(lián)名推薦等渠道，做好人選的推薦工作。對候選人進(jìn)行專家評審、民主測評、走訪考察，聽取各方意見，對候選人的業(yè)務(wù)水平、現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)等進(jìn)行全方位的評估。通過公司總經(jīng)理辦公會審定擬聘人選并進(jìn)行張榜公示。通過公開透明的賽馬選聘機(jī)制，產(chǎn)生了25名見習(xí)首席師、20名見習(xí)首席操作維護(hù)，為領(lǐng)軍人才培養(yǎng)奠定了基礎(chǔ)。

（四）實(shí)施“I-TOP”模式培養(yǎng)見習(xí)首席。在見習(xí)首席2年期任期內(nèi)，為了增強(qiáng)激勵(lì)有效性、培養(yǎng)針對性、目標(biāo)導(dǎo)向性和管理全面性，B公司對見習(xí)首席實(shí)施了“I-TOP”培養(yǎng)模式。I-Inspirit有效激勵(lì)，即完善了《首席工程師（管理師）管理辦法》等相關(guān)制度，在制度上實(shí)現(xiàn)了績效導(dǎo)向，能上能下通道的保障，同時(shí)明確見習(xí)首席的薪酬待遇，高于原水平；T-Train個(gè)性培養(yǎng)，通過對見習(xí)首席設(shè)定內(nèi)、外職業(yè)生涯的成長路徑圖和培養(yǎng)計(jì)劃表，按照T-ACT模式對見習(xí)首席進(jìn)行針對性培養(yǎng)；O-Object目標(biāo)牽引，通過績效目標(biāo)的制定與培養(yǎng)計(jì)劃的制定，為見習(xí)首席明確發(fā)展方向；P-Process過程管控，即通過季度績效跟蹤、半年度績效訪談，年度績效評價(jià)分析，對見習(xí)首席的績效進(jìn)行實(shí)時(shí)把控。

三、搭建見習(xí)首席個(gè)性化育人平臺成效明顯

（1）見習(xí)首席成為B公司加快領(lǐng)軍人才后備培養(yǎng)，激勵(lì)職工努力成才的平臺。一批具有良好素質(zhì)和潛能的領(lǐng)軍人才后備在見習(xí)首席平臺上得到鍛煉和提升，20名見習(xí)首席師成為首席師，15名見習(xí)首席操作維護(hù)成為首席操作維護(hù)。（2）見習(xí)首席帶頭帶動作用明顯。見習(xí)首席在工作中攻堅(jiān)克難，發(fā)揮了領(lǐng)頭雁的作用，開展技術(shù)攻關(guān)30余項(xiàng)，開發(fā)新產(chǎn)品20個(gè)，創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益近億元，促進(jìn)了公司經(jīng)營績效持續(xù)提升。（3）公司重視人才的氛圍更加濃厚。競爭性的“賽馬”用人育人機(jī)制在技術(shù)、操作序列上初見成效，激發(fā)了人才活力和工作熱情。

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