文／莎倫·穆蘭（Sharon Mullan）

譯／李志民

管理跨國(guó)項(xiàng)目常常獲益良多。由于可以在新的地方體驗(yàn)新的文化和新的工作方式，很多項(xiàng)目經(jīng)理通過(guò)就職公司的內(nèi)部派遣或重新加盟跨國(guó)企業(yè)，尋求獲得擔(dān)任國(guó)際性職務(wù)的機(jī)會(huì)。

管理國(guó)際項(xiàng)目會(huì)遇到哪些特有的挑戰(zhàn)？一名成功的國(guó)際項(xiàng)目經(jīng)理需要具備哪些技能？本文將從文化方面探討國(guó)際項(xiàng)目從業(yè)者應(yīng)掌握的四項(xiàng)內(nèi)容，并分享相關(guān)知識(shí)。

（1）市場(chǎng)文化。

（2）社會(huì)文化。

（3）公司文化。

（4）項(xiàng)目文化。

以下案例項(xiàng)目會(huì)貫穿全文，用來(lái)說(shuō)明掌握這四項(xiàng)內(nèi)容如何幫助提高項(xiàng)目成功率。

市場(chǎng)文化和當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)知識(shí)

要了解項(xiàng)目有關(guān)國(guó)家的法律、財(cái)政和監(jiān)管環(huán)境，這一點(diǎn)非常關(guān)鍵。

在一個(gè)國(guó)家通過(guò)網(wǎng)上辦理就能完成的簡(jiǎn)單事情，到了另外一個(gè)國(guó)家，可能就需要多次申請(qǐng)，變得非常耗時(shí)。不了解這些“經(jīng)商”規(guī)則，就可能?chē)?yán)重耽誤項(xiàng)目進(jìn)度。

如果像案例項(xiàng)目那樣，項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中需要跨國(guó)運(yùn)輸設(shè)備之類(lèi)貨物，就要清楚進(jìn)口產(chǎn)品清關(guān)所需的時(shí)間及在項(xiàng)目預(yù)算外應(yīng)支付的關(guān)稅。根據(jù)世界銀行集團(tuán)的“營(yíng)商便利指數(shù)”(Ease of Doing Business Index)，平均清關(guān)時(shí)間從4日（新加坡）到21日（印度）不等。如果在項(xiàng)目計(jì)劃中對(duì)此未加考慮，將會(huì)大大耽誤項(xiàng)目進(jìn)度。

國(guó)際項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)了解這些差異，并在計(jì)劃中預(yù)留適當(dāng)?shù)奶崆捌凇４送?，要?duì)預(yù)算進(jìn)行復(fù)核，并要充分考慮所有國(guó)內(nèi)和國(guó)際稅費(fèi)，同時(shí)要知悉匯率波動(dòng)對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算的影響。

人才短缺

在我們的案例中，另一個(gè)挑戰(zhàn)是如何在實(shí)施項(xiàng)目的各個(gè)國(guó)家找到項(xiàng)目所需的熟練專(zhuān)業(yè)人員。在許多地方，特別是對(duì)于比較短期的項(xiàng)目任務(wù)，項(xiàng)目管理、財(cái)務(wù)和技術(shù)專(zhuān)家常常短缺，而在我們實(shí)施項(xiàng)目的很多地點(diǎn)，“協(xié)議工”或“自由職業(yè)”幾乎就不在職業(yè)選擇之列。盡管雇用具有豐富當(dāng)?shù)刂R(shí)的本地人員是最佳方案，但在大多數(shù)大型泛亞項(xiàng)目中，常常只能利用非本地團(tuán)隊(duì)來(lái)填補(bǔ)人力資源短缺。這就要求國(guó)際項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)就業(yè)情況以及工作許可規(guī)定、外來(lái)務(wù)工人員最長(zhǎng)居留期限等出入境政策有一個(gè)詳細(xì)了解。

監(jiān)管挑戰(zhàn)

從事國(guó)際項(xiàng)目另一個(gè)需要了解的關(guān)鍵問(wèn)題是，當(dāng)?shù)氐谋O(jiān)管可能會(huì)影響項(xiàng)目。云托管解決方案、離岸外包以及合資都可能引起數(shù)據(jù)主權(quán)問(wèn)題。你知道法律是否允許將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)移到境外設(shè)備嗎？你了解實(shí)施項(xiàng)目的各個(gè)國(guó)家的數(shù)據(jù)隱私法律和合規(guī)要求嗎？

社會(huì)文化：理解行為

對(duì)于國(guó)際項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，與各種文化的不同團(tuán)隊(duì)一起工作是最令人興奮的事情之一。在將團(tuán)隊(duì)派駐國(guó)外項(xiàng)目之前，大多數(shù)組織都會(huì)為其安排“文化意識(shí)課程”一類(lèi)的培訓(xùn)。如果事前不了解，在發(fā)現(xiàn)自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和異域文化脫節(jié)時(shí)，缺少經(jīng)驗(yàn)的國(guó)際項(xiàng)目經(jīng)理就可能會(huì)不知所措。荷蘭社會(huì)心理學(xué)家吉爾特?霍夫斯塔德（Gerard Hofstede）教授對(duì)民族文化做了大量研究，是這一領(lǐng)域最知名的專(zhuān)家之一。

霍夫斯塔德教授的模型從6個(gè)關(guān)鍵維度來(lái)研究民族文化，“個(gè)人主義”就是其中之一，可以幫助我們理解案例項(xiàng)目中需要解決的這一難題。

霍夫斯塔德將“個(gè)人主義”定義為“個(gè)體融入集體的程度”。因而，在“個(gè)人主義”較強(qiáng)的社會(huì)，強(qiáng)調(diào)的是個(gè)人成就。人們?cè)敢饪孔约旱呐ν瓿晒ぷ?，認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)針對(duì)個(gè)人。

霍夫斯塔德也對(duì)“集體主義”社會(huì)進(jìn)行了解釋?zhuān)哼@時(shí)就會(huì)出現(xiàn)完全相反的情況，即在家庭和組織兩個(gè)層面都表現(xiàn)出非常強(qiáng)的集體歸屬性。

在我們的案例中，英國(guó)是非常強(qiáng)的“個(gè)人主義”社會(huì)。由于集團(tuán)總部位于英國(guó)，該項(xiàng)目中就會(huì)有很多英國(guó)項(xiàng)目經(jīng)理，因此，自然而然地，在工作質(zhì)量方面或在項(xiàng)目的一些關(guān)鍵階段完成時(shí)，就會(huì)采用個(gè)人獎(jiǎng)金激勵(lì)。再來(lái)看看項(xiàng)目實(shí)施涉及的另外兩個(gè)國(guó)家和地區(qū)：新加坡和中國(guó)香港，這兩個(gè)地方表現(xiàn)為“集體主義”傾向。對(duì)于這些團(tuán)隊(duì)，集體重于個(gè)人，因此個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)不能奏效。此時(shí)，我們就必須設(shè)計(jì)能夠激發(fā)團(tuán)隊(duì)干勁的獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)。英國(guó)、新加坡和中國(guó)香港在“個(gè)人主義”維度上的得分如圖1所示。

在“集體主義”社會(huì)中，人們不愿意表現(xiàn)自己。這樣，在組織團(tuán)隊(duì)會(huì)議時(shí)就比較麻煩，因?yàn)闆](méi)人會(huì)提出觀點(diǎn)或問(wèn)題，項(xiàng)目經(jīng)理得不到太多意見(jiàn)和反饋。在實(shí)踐中，我們常常很難知道項(xiàng)目進(jìn)展是否順利或者是否有需要讓我們知道的問(wèn)題。我們想了很多措施來(lái)解決這一難題，例如找出在團(tuán)隊(duì)中有威信的人，讓他們?cè)跁?huì)前同團(tuán)隊(duì)進(jìn)行交流，事先收集問(wèn)題和意見(jiàn)。然后，再由這個(gè)人在會(huì)議期間代表其他人提出問(wèn)題。另一個(gè)方法是，讓團(tuán)隊(duì)成員匿名寫(xiě)出問(wèn)題，這樣他們就不會(huì)有公開(kāi)暴露的感覺(jué)。

公司文化：了解組織

圖1 不同國(guó)家和地區(qū) 的“個(gè)人主義”維度得分

文化的第三個(gè)方面是公司文化對(duì)項(xiàng)目的影響，這是一個(gè)經(jīng)常被忽視的問(wèn)題。一些組織本身層級(jí)分明，決策的制定需要經(jīng)過(guò)一套嚴(yán)格定義的流程。而其他一些組織則更像“聯(lián)合體”，如案例中的公司。在該公司中，每個(gè)國(guó)家的業(yè)務(wù)獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，僅同地區(qū)總部保持較少的聯(lián)系。還有一些公司甚至根本沒(méi)有嚴(yán)格的結(jié)構(gòu)，更像是一個(gè)“思想交流中心”，如創(chuàng)業(yè)型公司、新成立企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)公司等。以上三種類(lèi)型的公司如圖2所示。

對(duì)于國(guó)際項(xiàng)目經(jīng)理來(lái)說(shuō)，關(guān)鍵問(wèn)題是要了解項(xiàng)目組織同本地業(yè)務(wù)部門(mén)、地區(qū)總部和集團(tuán)總部的關(guān)系，以便于有效識(shí)別和正確管理利益相關(guān)方。

作為利益相關(guān)方分析的重要內(nèi)容，國(guó)際項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該：

（1）了解決策制定方式，才能夠知道如何獲得項(xiàng)目決策的正式和非正式審批，并建立高效的項(xiàng)目治理結(jié)構(gòu)。對(duì)于習(xí)慣自我管理的組織，構(gòu)建嚴(yán)格而正式的層級(jí)模型是沒(méi)有意義的！

（2）找出完成工作的方式和人。組織結(jié)構(gòu)圖常常不能給出正確的答案。在一些情況下，級(jí)別比較低的人卻是專(zhuān)題專(zhuān)家，或者更受團(tuán)隊(duì)其他成員的信任，這些都會(huì)透露出項(xiàng)目結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)。

（3）考慮人員之間的溝通是習(xí)慣于正式的指令、廣泛而開(kāi)放的公開(kāi)討論還是小范圍、動(dòng)態(tài)的工作小組，并基于此管理項(xiàng)目溝通工作。

項(xiàng)目文化：管理多種標(biāo)準(zhǔn)

在不同國(guó)家工作，你不僅會(huì)看到多種方法論，還會(huì)發(fā)現(xiàn)理念完全不同的項(xiàng)目管理方法，表現(xiàn)為：

（1）結(jié)構(gòu)松散的項(xiàng)目，實(shí)質(zhì)上屬于半日常業(yè)務(wù)型，常常沒(méi)有全職甚至正式任命的項(xiàng)目經(jīng)理。

（2）利用一系列嚴(yán)格遵循的方法論進(jìn)行控制的項(xiàng)目。

（3）介于兩者之間的項(xiàng)目。

管理跨國(guó)項(xiàng)目還有一個(gè)特點(diǎn)，就是要面對(duì)不同級(jí)別的項(xiàng)目管理成熟度，涵蓋一知半解的“新手”到無(wú)所不知的“老手”。

通常，項(xiàng)目的期限都非常緊張，要讓所有人統(tǒng)一到一種方法論下是非常不現(xiàn)實(shí)的事情，將“集體”方法論強(qiáng)加給每個(gè)人本身就是一個(gè)大型的項(xiàng)目。想一想，為什么之前沒(méi)有做到這一點(diǎn)？

需要統(tǒng)一的事項(xiàng)

雖然統(tǒng)一方法論不屬于你的項(xiàng)目工作范圍，但是在項(xiàng)目周期內(nèi)，仍有一些事項(xiàng)需要統(tǒng)一起來(lái)。

（1）財(cái)務(wù)控制。務(wù)必了解資源價(jià)格、外匯匯率和稅率，并確保所有工作流在使用時(shí)保持一致。上述案例中我們的項(xiàng)目曾經(jīng)耽誤了幾周時(shí)間，原因就是位于兩個(gè)不同國(guó)家的團(tuán)隊(duì)使用了不同的財(cái)務(wù)假定，意外導(dǎo)致了非常嚴(yán)苛的高級(jí)管理人員審查。

圖2 三種不同類(lèi)型的公司

（2）預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)。這是一大常見(jiàn)難題！預(yù)算所用的項(xiàng)目日歷中每個(gè)月有多少個(gè)工作日？計(jì)劃模板采用了哪些國(guó)家的勞動(dòng)法規(guī)？是按規(guī)定的最高工作日設(shè)定的，還是按無(wú)論約定的工作時(shí)長(zhǎng)是多少都要完成工作設(shè)定的？要確定正確的預(yù)算依據(jù)，并廣泛溝通。

（3）計(jì)劃。我們的項(xiàng)目遇到的另一個(gè)難題是讓英國(guó)的團(tuán)隊(duì)了解亞洲有多個(gè)時(shí)區(qū)，時(shí)間與英國(guó)不同。在某個(gè)階段，指導(dǎo)委員會(huì)的定期會(huì)議安排在了周五晚上11點(diǎn)，使得中國(guó)香港的團(tuán)隊(duì)難以參會(huì)。

（4）法定假日。跨境項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)確保在項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)所有地區(qū)的法定假日都列入了項(xiàng)目計(jì)劃日歷。在西方圣誕假日或中國(guó)春節(jié)期間，都不能安排工作、制定決策或簽署合同。這意味著，對(duì)于亞洲的項(xiàng)目來(lái)講，在年底前后至少有三周時(shí)間不能開(kāi)工。

（5）容忍度。對(duì)于使用“紅綠燈”系統(tǒng)來(lái)報(bào)告關(guān)鍵指標(biāo)的項(xiàng)目，一定要明確說(shuō)明紅燈、黃燈和綠燈的實(shí)際含義。在英國(guó)“紅燈”表示的問(wèn)題和在中國(guó)香港一樣嗎？是否每個(gè)人都理解哪些情況會(huì)觸發(fā)項(xiàng)目資金從“綠燈”轉(zhuǎn)為“黃燈”？解決這一問(wèn)題有一個(gè)簡(jiǎn)便方法，即在項(xiàng)目?jī)?nèi)進(jìn)行充分溝通后，建立簡(jiǎn)單的容忍度矩陣。

項(xiàng)目狀態(tài)報(bào)告

即便在最好的情況下，也很難準(zhǔn)確描述項(xiàng)目狀態(tài)。某些文化（民族文化、組織文化）鼓勵(lì)“直言不諱”，如果項(xiàng)目情況不容樂(lè)觀，早些知道就是正面的消息，而不是負(fù)面的消息。但在很多文化中，說(shuō)出項(xiàng)目落后的話根本讓人難以接受。

以下情況經(jīng)常發(fā)生：我們想要高層管理注意某個(gè)問(wèn)題，項(xiàng)目管理辦公室卻將項(xiàng)目狀態(tài)報(bào)告從“紅色”改為了“綠色”，原因是對(duì)于一個(gè)重大項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，報(bào)告問(wèn)題似乎是無(wú)法接受的！

作為項(xiàng)目經(jīng)理，你有責(zé)任在項(xiàng)目上下（從高級(jí)管理層到項(xiàng)目流程管理人員和項(xiàng)目管理辦公室）確定項(xiàng)目狀態(tài)報(bào)告的基調(diào)和預(yù)期。

邁好第一步

對(duì)于大型國(guó)際項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，邁好第一步至關(guān)重要。針對(duì)上述四個(gè)文化問(wèn)題，一定要做好準(zhǔn)備，并拿出相應(yīng)的應(yīng)對(duì)策略。

理解不同國(guó)家的區(qū)別是什么，以及怎么轉(zhuǎn)變領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格會(huì)更為有效。同時(shí)，要求同存異，鼓勵(lì)合作，在實(shí)踐中不斷學(xué)習(xí)。

每次在項(xiàng)目的一開(kāi)始，就要召開(kāi)啟動(dòng)會(huì)或項(xiàng)目動(dòng)員會(huì)，讓團(tuán)隊(duì)從文化方面針對(duì)上述四個(gè)問(wèn)題展開(kāi)交流，從而讓每個(gè)人都能更好地了解同事的工作方式。

總之，實(shí)施大型國(guó)際項(xiàng)目確實(shí)充滿了挑戰(zhàn)，必須重視對(duì)文化方面的了解。

但是，管理大型國(guó)際項(xiàng)目也會(huì)有豐厚回報(bào)，對(duì)于有抱負(fù)的項(xiàng)目經(jīng)理來(lái)說(shuō)，是一個(gè)絕佳的職業(yè)選擇。