文／法月萍

“唯一不變的就是變化”是當今社會的寫照，也是企業(yè)界面臨的環(huán)境。變化本身不是問題，問題是太多的變化我們很難預測，“越重要的預測越測不準”這種“測不準定律”正得到越來越多的例證。在這種環(huán)境下，企業(yè)BOT應運而生，成為新的企業(yè)成長模式，也帶來新的管理問題。

企業(yè)BOT的價值

為了應對新的商業(yè)環(huán)境，解決自己可能碰到的問題，許多企業(yè)大力倡導“終身學習、不斷創(chuàng)新、持續(xù)改進”的理念，創(chuàng)建學習型企業(yè)。“學習型企業(yè)”成了風靡一時的熱門詞。學習能力可以延緩一個企業(yè)在變化環(huán)境下死亡的時間，但并不能使它擺脫死亡的命運。因為學習總是落后于已領先者，而市場常常只認第一不認第二。更何況，可能你還沒有學會時，市場已經(jīng)變了。

另一個熱門詞匯“創(chuàng)新”的作用又如何呢？具備持續(xù)、有效的創(chuàng)新能力固然可以永葆基業(yè)長青，但是，創(chuàng)新的機理目前還不為人所知，或許永遠也不會為人完全所知。研究創(chuàng)新的機理是一個悖論，因為創(chuàng)新往往是偶然性的，只能事后解釋而不能事先知曉；同時，創(chuàng)新往往伴隨風險，這也就是為什么我們期待和崇拜杰出人物的原因。杰出的企業(yè)家往往具有事先預見的直覺和靈感。很多人熱衷于花大價錢和巴菲特吃飯的結果除了廣告效應外恐怕得不到別的，更何況巴菲特的企業(yè)是最危險的，因為巴菲特不會永遠活著，也不會永遠保持正確的直覺。他是“股神”，但不是真正的神。這些就是目前“創(chuàng)新”被叫得震天響但實際上大多是虛張聲勢的原因。

其實，企業(yè)跟上變化的節(jié)奏的最簡單方法是將與變化同節(jié)奏的或領先于變化的其他企業(yè)買過來，就像掌握先進技術的最簡單方法是將掌握這種技術的人挖過來一樣。因此，在變化的環(huán)境下能夠永葆基業(yè)長青的企業(yè)，是BOT式的企業(yè)，即商機出現(xiàn)時能夠迅速將具備這種業(yè)務能力的公司買過來（B），然后經(jīng)營它（O），當商機消失就將其關閉或轉(zhuǎn)讓掉（T）的企業(yè)。企業(yè)BOT將會成為企業(yè)基業(yè)長青的利器。

著名的IBM公司曾在20世紀90年代后期面臨很大的困難，幫助其擺脫危機堅持可持續(xù)發(fā)展的重要原因是在郭士納的帶領下公司實現(xiàn)了由賣產(chǎn)品的制造業(yè)向賣“全面解決方案”的服務業(yè)的轉(zhuǎn)變。從制造標準化的產(chǎn)品到提供個性化的服務，IBM如何才能具備這種轉(zhuǎn)型能力呢？學習？那是遠水解不了近渴，學習不能成為IBM從1993年虧損88億美元到1998年稅后盈利77億美元的原因。

真正幫助IBM迅速由制造業(yè)向服務業(yè)轉(zhuǎn)型的一個重要原因是企業(yè)BOT。2002年盡管安達信公司使整個咨詢業(yè)遭受前所未有的信譽危機，IBM仍然花巨資（大約35億美元）收購了普華永道，而聯(lián)想收購其ThinkPad筆記本電腦業(yè)務才花了12.5億美元。此外，IBM在1996年收購Lotus，完善其辦公自動化；在1997年收購Tivoli，增強其企業(yè)IT管理競爭力；在2002年收購Informix，擴大其數(shù)據(jù)庫市場份額；在2003年收購Rational，提升開發(fā)工具和項目管理能力；在2007年收購Cognos，提升在商業(yè)智能（Business Intelligence）方面的能力；2009年收購SPSS，增強其數(shù)據(jù)分析功能。與此同時，IBM賣掉了其硬盤業(yè)務等多個事業(yè)部。這些做法使IBM變成了“別管IBM是賣電腦還是賣高科技服務，它將幫助你獲得業(yè)務成功”的隨需應變的企業(yè)，也使其成為全球最優(yōu)秀的基于項目的企業(yè)，同時還是全球化整合企業(yè)的典范。IBM的企業(yè)BOT如圖1所示。

圖1 IBM的企業(yè)BOT示意圖

企業(yè)價值的來源

企業(yè)為什么存在？企業(yè)為什么能夠長期存在？

德魯克明確指出：“企業(yè)經(jīng)營目標的唯一有效的定義就是創(chuàng)造顧客?！辈ㄌ匕哑髽I(yè)看成是一組相互獨立而又相互聯(lián)系的價值活動的集合體。歸根結底，企業(yè)所有的價值都取決于顧客愿意為其產(chǎn)品和服務所支付的價格，顧客需求決定了企業(yè)價值。因此，顧客決定了企業(yè)究竟做什么。

傳統(tǒng)的企業(yè)立足于企業(yè)現(xiàn)有的資產(chǎn)和核心能力，將其轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品和服務來滿足客戶需求。這種思路強調(diào)競爭優(yōu)勢的內(nèi)生性，更加強調(diào)企業(yè)自身資源的積累，而忽視了對外部資源的利用和通過外部交換獲取資源。

企業(yè)BOT本質(zhì)上是一種基于客戶的管理思維方式。以客戶為中心的思維方式則關注客戶的需求和他們關心的問題，基于此去發(fā)現(xiàn)可能滿足這些需求和解決這些問題的方案。其主要思路如下：

客戶需要什么→如何滿足這些需要→最適合的方式是什么→需要哪些資源與能力

對于這些問題的思考和解答將最終決定企業(yè)存在的價值，進而決定企業(yè)的戰(zhàn)略定位、業(yè)務流程和治理架構。企業(yè)在以客戶價值為導向的思維模式下，不能像傳統(tǒng)思維定勢下只考慮到企業(yè)現(xiàn)有資源條件的約束，而應該以一個新企業(yè)的視角重新分析客戶需求，然后審視企業(yè)現(xiàn)有的資源，到外部整合自己沒有的資源，剝離無效資源，利用杠桿效應撬動企業(yè)現(xiàn)有資源。

一部企業(yè)發(fā)展史，就是一部資本擴張史。僅僅依靠自身的積累和省吃儉用是無法真正實現(xiàn)企業(yè)的快速發(fā)展的。George Joseph Stigler指出，美國的大公司幾乎全部是通過某種程度、某種方式的兼并而發(fā)展起來的，幾乎每一家大公司都是靠外部擴張成長起來的。通過購買，企業(yè)可以快速將別人已經(jīng)形成的資源和能力，并入自己的企業(yè)之中而快速發(fā)展。

而資本收縮與資產(chǎn)剝離則是另一種反向的價值創(chuàng)造過程，這是一種“以退為進”的辯證思維的運用。經(jīng)濟發(fā)展和技術進步使得企業(yè)處于一個動態(tài)變化的環(huán)境中，企業(yè)的經(jīng)營和戰(zhàn)略也要不斷做出調(diào)整以適應這種變化，資產(chǎn)剝離是非常有效的手段。積極放棄與企業(yè)長期發(fā)展相?；蛉狈Τ砷L潛力的業(yè)務和資產(chǎn)，恰恰是形成競爭優(yōu)勢和價值增值的有效途徑。

翻開世界上任何一個長壽企業(yè)的發(fā)展史，都會頻頻發(fā)現(xiàn)這種資產(chǎn)購買與資產(chǎn)剝離的經(jīng)營過程，長壽企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營與資本經(jīng)營之間獲得了高度的資源流動性并保證了自己的競爭優(yōu)勢。

另一方面，企業(yè)要活得長，一定要和利益相關方打交道。企業(yè)不是孤立的，是建立在和利益相關方的關聯(lián)關系中的；企業(yè)的活動也不是孤立的，企業(yè)活動只是截取了社會分工的某些環(huán)節(jié)。資源依賴理論的重要觀點是企業(yè)必須通過獲取和控制外部資源而獲得自身利益，而這種需要導致了企業(yè)與外部各種組織間的相互依賴；擴展的資源理論強調(diào)企業(yè)可以通過合作戰(zhàn)略來實現(xiàn)自己的競爭優(yōu)勢，戰(zhàn)略合作可以使企業(yè)通過獲取合作伙伴的資源進而創(chuàng)造價值；關系理論則通過引入企業(yè)間關系，把資源導向的觀點進一步拓展到企業(yè)與企業(yè)形成的網(wǎng)絡中。

“全球化”的背后是巨型跨國公司通過調(diào)動網(wǎng)絡間資源實現(xiàn)擴張的進程，在這個進程中，企業(yè)對自身資源的依賴越來越少，這創(chuàng)造出了一種全新的競爭模式，即基于合作的競爭模式。20世紀80年代以前，擁有技術競爭優(yōu)勢的廠商大部分都會傾向于選擇不合作的競爭模式，而80年代后，由于環(huán)境的變化以及技術進步的迅猛發(fā)展，跨企業(yè)的技術合作急劇增加。Barlett和Ghoshal指出，環(huán)境變化和技術發(fā)展對企業(yè)提出的新挑戰(zhàn)主要體現(xiàn)在三個方面的要求：效率、靈活性和學習能力。許多企業(yè)開始締結知識聯(lián)盟，企業(yè)之間的合作以及共同研發(fā)已經(jīng)成為一種潮流。今天多變的商業(yè)環(huán)境所催生出的這種合作競爭不再是在單個企業(yè)之間而是在網(wǎng)絡狀的結盟企業(yè)之間展開。

對企業(yè)網(wǎng)絡以及網(wǎng)絡治理的研究也隨之展開。Brown, B. 和J. E. Butler 把企業(yè)網(wǎng)絡定義為由一組自主獨立而又相互聯(lián)系的企業(yè)或機構，依據(jù)專業(yè)化分工和協(xié)作建立而形成的契約關系或制度安排。企業(yè)網(wǎng)絡結構其實是模糊和無法確定邊界的，這使得對企業(yè)網(wǎng)絡的治理研究陷入了困境。如果治理的出發(fā)點和邊界都在不斷變化的話，又如何形成治理模式呢？

換個角度來看，企業(yè)網(wǎng)絡的建立幾乎都是基于項目和價值網(wǎng)絡的，每個企業(yè)都為該項目價值的增加而做貢獻并分享項目的收益。多個企業(yè)與項目的關系應該是一種基于價值的網(wǎng)絡關系。資源，不僅是人力資源，將成為除了風險之外項目成功所面臨的最大障礙。項目價值網(wǎng)絡的一個重要目標就在于更充分、更有效地利用項目資源，而如何構造和管理項目價值網(wǎng)絡是項目治理的本質(zhì)內(nèi)容。項目已經(jīng)成了我們的一種生存方式，企業(yè)項目化和工作項目化已成為一種趨勢，向基于項目的公司轉(zhuǎn)型，面向戰(zhàn)略的收購和剝離，這就是企業(yè)BOT，變化環(huán)境中企業(yè)常葆青春的秘訣和價值的來源。

企業(yè)BOT的運作方式

未來企業(yè)面臨的巨大挑戰(zhàn)就是如何以工業(yè)化的效率去滿足個性化的需求，要提高效率，有效的方式就是做精。按俗話說就是“不怕千招會，就怕一招熟”。沒有哪個企業(yè)能夠通吃天下，企業(yè)需要與其他企業(yè)一起構造價值網(wǎng)絡聯(lián)盟。因此，企業(yè)之間基于一個個臨時性的、目的明確的項目平臺來搭建價值聯(lián)盟就成為一種較為普遍的現(xiàn)象。

企業(yè)BOT是企業(yè)為了應對變化的環(huán)境，隨著商業(yè)機會的變化和企業(yè)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)移而設立（購買）、運營和轉(zhuǎn)讓（關閉）一個公司。企業(yè)BOT的目的不是上市，不是長期擁有這個公司，也不是孵化一個企業(yè)。以水電行業(yè)為例，水電站的規(guī)劃、立項、設計以及建設需要建設企業(yè)具備許多獨特的知識積累和資質(zhì)要求，整個過程涉及的專業(yè)門類眾多，設計采用的歷史數(shù)據(jù)需要多年的積累，建設過程除了具備相應資質(zhì)外，還需要很強的協(xié)調(diào)地方關系的能力。如果一個企業(yè)手上有資金，想投資水電站，至少存在兩種投資方式：一種是自己建設自己運營；另一種是購買（B）一個已經(jīng)建成運營的水電站直接運營（O）。我國的水電站大都集中在西南省份如云、貴、川等省，這些省份相對比較落后，企業(yè)資金實力較弱。假如浙江的企業(yè)手上有資金，看中了水電公司穩(wěn)定的獲利能力，那么，第二種方式會更有吸引力。這樣既縮短了投資回報期，又規(guī)避了大量不確定的風險，而且，作為收益穩(wěn)定的投資項目，水電公司的市場變現(xiàn)能力很高，隨時可以通過轉(zhuǎn)讓（T）公司獲得資金的流動性，這就是一種方式的企業(yè)BOT。

另外，從項目本身的價值來看，專業(yè)投資公司的資本運作能力和經(jīng)營能力更強，能夠最大限度地增加項目本身的價值。我國目前對政府投資的基礎設施建設項目強制采用“項目法人制”，也稱為“項目法人責任制”。它是指經(jīng)營性建設項目由項目法人對項目的策劃、資金籌措、建設實施、生產(chǎn)經(jīng)營、償還債務和資產(chǎn)的保值增值實行全過程負責的一種項目管理制度。在建設期的項目已經(jīng)是一個獨立的公司了，因此，這一類的企業(yè)BOT是基于項目法人制的。

與企業(yè) BOT不同的是，項目BOT更多的是站在國家和社會效益的角度，通過轉(zhuǎn)讓未來若干年間項目的經(jīng)營收益來獲得社會效益的過程。大部分的BOT項目由于項目周期過長，投資企業(yè)的建設和經(jīng)營（B+O）的風險很大，而轉(zhuǎn)給（T）項目接收方（主要是政府相關部門）后，項目本身的價值和收益已經(jīng)很低了。這也是現(xiàn)在大量項目采用BT方式（其實是帶資建設，合同額中包含了資金的使用成本）而不是BOT方式運營的根本原因。因為在變化速度日益加快的今天，投資周期越短，資金的時間成本和風險損失就越低。建設企業(yè)專注于建設過程，其收益不僅來自建設期利潤，還來自建設過程中的資金收益和項目增值，購買企業(yè)不需要長時間墊資并承擔建設期的項目風險和資金風險，因此愿意在購買時支付這一部分溢出成本，相對應的是建設企業(yè)的溢出收益也就是增值的那一部分。從這點來看，企業(yè)BOT不只是立足于各自的資源優(yōu)勢，還立足于對項目生命周期風險尤其是時間風險的規(guī)避。

這與多個企業(yè)通過總包、分包和轉(zhuǎn)包來共同完成某個項目的方式也是完全不同的，這種簡單的承包方式只是分解了項目的成本和收益，并沒有真正增加項目的實際價值，各企業(yè)對風險的分擔也是基于現(xiàn)有風險的分配過程，同樣沒有真正降低項目的風險。企業(yè)BOT的合作方式是指企業(yè)圍繞項目的價值開展工作，每個企業(yè)投入自己擁有的獨特資源，通過生產(chǎn)和交易過程為該項目價值的增加和風險的降低做出貢獻，并因此享受項目的收益。企業(yè)之間基于一個個臨時性的、目的明確的項目平臺來搭建價值網(wǎng)絡聯(lián)盟的過程就是企業(yè)BOT。

企業(yè)BOT的治理模式

要實現(xiàn)企業(yè)BOT，首先要形成有效的治理機制。治理安排是制度化、程序化的治理形式。任何一種能夠使交易活動和過程一般化的組織形式都是一種治理安排。在經(jīng)濟學中，最基本最常見的兩種治理安排是市場和企業(yè)，市場——企業(yè)的邊界由外部交易成本和內(nèi)部管理成本決定。對圍繞項目而形成的企業(yè)BOT價值網(wǎng)絡來說，形成的是市場——項目——企業(yè)的治理框架，企業(yè)建立、加入和退出市場都是基于項目并且通過項目建立價值交換關系，這種交換關系也就是BOT企業(yè)的利益相關方關系，利益相關各方在追求自身收益最大化的基礎上帶來項目價值的增值，企業(yè)資金、企業(yè)資質(zhì)和企業(yè)知識也在項目的平臺上實現(xiàn)了資源配置的最優(yōu)化。因此，企業(yè)BOT是一種基于項目的利益相關方共同治理的模式，在這種治理模式下，相關企業(yè)實現(xiàn)了互補性資源的最大化配置，并最大限度地規(guī)避了經(jīng)營風險。

這是一種基于價值交換網(wǎng)絡的共同治理模式，與基于企業(yè)利益相關方關系網(wǎng)絡的治理模式完全不同。基于企業(yè)的治理網(wǎng)絡中各個企業(yè)都是獨立的節(jié)點，網(wǎng)絡中的每個企業(yè)都追求自身收益的最大化，無法界定治理邊界。在企業(yè)網(wǎng)絡中，如果節(jié)點之間是平等的，那么這種治理模式就基本等同于市場治理模式；如果以一個企業(yè)為立足點建立這種治理關系，雖然可以界定治理邊界，但是最終還是回到了單個企業(yè)的治理模式中。企業(yè)BOT是基于項目的，項目的治理邊界也同時界定了這種多企業(yè)共同治理的網(wǎng)絡邊界。網(wǎng)絡內(nèi)的企業(yè)依據(jù)自身的資源優(yōu)勢承擔各自的治理角色，從而形成了一種基于項目的動態(tài)治理結構。

什么是企業(yè)BOT 企業(yè)BOT的價值 企業(yè)BOT的運作方式企業(yè)BOT的治理模式商機出現(xiàn)時能夠迅速將具備這種業(yè)務能力的公司買過來（B），然后經(jīng)營它（O），當商機消失就將其關閉或轉(zhuǎn)讓掉（T）以客戶價值為導向，通過面向戰(zhàn)略的收購和剝離，快速整合資源和能力，從而實現(xiàn)企業(yè)的基業(yè)長青企業(yè)圍繞項目的價值開展工作，每個企業(yè)投入自己擁有的獨特資源，通過生產(chǎn)和交易過程為該項目價值的增加和風險的降低做出貢獻，并因此享受項目的收益基于項目和價值交換網(wǎng)絡的利益相關方的共同治理，市場——項目——企業(yè)的治理框架

BOT企業(yè)直接參與治理的可能性在于他們擁有自身所承擔的分工業(yè)務的獨特資源，這種資源形成了一種穩(wěn)定而有價值的相互依賴關系, 各企業(yè)將其核心資源與功能提供出來, 與其他企業(yè)協(xié)作互動, 形成了一個可以共享的資源與交易的平臺, 其目的是獲得單個企業(yè)所不可能獲得的合作收益。所以, 從治理關系上來看, 各BOT企業(yè)都有內(nèi)外資源相互融合的特征, 構成了市場——項目——企業(yè)三層次治理的共同治理主體, 即諸多利益相關企業(yè)共同參與、聯(lián)合互動，形成一個動態(tài)的基于項目的企業(yè)治理網(wǎng)絡結構。這個治理結構反過來影響網(wǎng)絡內(nèi)的企業(yè)的盈利模式。

在共同治理的過程中，難點不在于某一個企業(yè)如何在內(nèi)部對項目進行管理，而在于多個企業(yè)共同參與項目時如何使其明確和愿意接受各自的角色。無論是市場還是企業(yè)都無法通過足夠的自覺性去幫助各企業(yè)完成BOT的過程，企業(yè)之所以合作是因為合作能夠給各方帶來價值。從經(jīng)濟理性的角度來看，企業(yè)之所以合作是因為它們可以從中得到期望的經(jīng)濟附加值。因此，有效的項目治理方式必然建立在項目參與各方均能接受的能夠給他們帶來的價值（也包括對風險的規(guī)避）的基礎之上。

基于項目的企業(yè)BOT之間的關系是由項目價值或者是收益/風險的權衡決定的，因此，對項目價值和風險的評估和分配就決定了企業(yè)BOT的治理基礎。對于BOT企業(yè)來說，權衡其投資風險與收益是治理關系建立的根本出發(fā)點。在這種治理結構下，所有的博弈都必須基于參與BOT的企業(yè)對其參與項目的期望值。各企業(yè)對項目的期望和投入是多樣的，我們可以將其映射到資金上使其變成“效用”，這樣就可以將企業(yè)參與項目變成一種投資行為。企業(yè)投入資金后，期望能夠在項目過程中得到收益，這是一種風險收益，因此，企業(yè)參與項目的過程是一種風險投資過程，基于項目的企業(yè)BOT治理活動在某種程度上也是一種多風險資本的管理活動，項目也成了一種金融工程。

經(jīng)濟增加值（Economic Value Added，EVA）是企業(yè)凈利潤減去所有資本的機會成本的差額，也就是經(jīng)濟學家所稱的“經(jīng)濟利潤”。它能夠表明一定時期內(nèi)企業(yè)增加的價值。企業(yè)的經(jīng)濟價值可以通過獲利的增加、經(jīng)營改善帶來的成本減少或是有效的項目投資而創(chuàng)造出來。EVA 是用來衡量公司某一階段所創(chuàng)造的經(jīng)濟價值是否高于其所用資產(chǎn)的資金成本的一種專門技術。借鑒公司EVA，可以將PEVA（Project Economic Value Added）定義為“項目成果給項目投資方或項目客戶以及所有項目成果實現(xiàn)方帶來的EVA的總和”。有效的企業(yè)BOT治理方式必然建立在項目參與各方均能接受的能夠給他們帶來的EVA的基礎之上。只有在此基礎上的治理關系才是愿意被各企業(yè)接受的，才是能夠兌現(xiàn)的。不僅如此，基于PEVA對各企業(yè)的EVA進行有效分配更是確保合理的企業(yè)BOT治理方式實現(xiàn)的基礎。

因此在對企業(yè)BOT共同治理模式的研究中，構建基于項目網(wǎng)絡的利益相關方風險評價體系以及基于項目的價值評估體系是所有治理問題的關鍵。