文／本杰明·里智德華納

IT項目經(jīng)理在組織領(lǐng)導(dǎo)梯隊中處于業(yè)務(wù)一線，他們通常要與多個職能部門的人來往，因此有較多機會實踐并推廣自己的領(lǐng)導(dǎo)理念。

雖然企業(yè)的管理基調(diào)和文化由董事會、首席執(zhí)行官和其他管理者建立，但組織的領(lǐng)導(dǎo)力卻是由PMO和項目經(jīng)理在每天的工作中最有效地體現(xiàn)出來。因此，PMO和項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是組織領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)鍵。

隨著敏捷開發(fā)方式的推行，仆人式領(lǐng)導(dǎo)力成為了更好的領(lǐng)導(dǎo)方式，如圖1所示。對于IT項目經(jīng)理而言，發(fā)揮仆人式領(lǐng)導(dǎo)力的作用尤其重要。

仆人式領(lǐng)導(dǎo)力的核心特點

仆人式領(lǐng)導(dǎo)力可以為所有利益相關(guān)方提供最大收益，同時產(chǎn)生最優(yōu)的長期可持續(xù)增長。以下是仆人式領(lǐng)導(dǎo)力的一些核心特點。

（1）服務(wù)第一位?！捌腿耸筋I(lǐng)導(dǎo)者”一詞的提出者羅伯特·格林利夫解釋說，仆人式領(lǐng)導(dǎo)者都是先把服務(wù)放在第一位，然后發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)就是一種服務(wù)的最佳方式。仆人式領(lǐng)導(dǎo)者將自身職業(yè)發(fā)展的追求放在第二位，而將向員工、客戶、組織和利益相關(guān)方提供服務(wù)放在首要位置。

（2）管家精神。仆人式領(lǐng)導(dǎo)者明白，他們的角色是公司資源的管家。他們認(rèn)識到，資源并不是給他們的，而是讓他們暫時保管，并通過合理運用來獲得更多回報。最好的領(lǐng)導(dǎo)者理解，他們需要為組織取得最優(yōu)業(yè)績而平衡這些資源，需要為這些資源的投資回報承擔(dān)責(zé)任。

（3）謙遜。多數(shù)仆人式領(lǐng)導(dǎo)者都明白，成功并不屬于他們自己，而是屬于他們的組織、員工、客戶及其他利益相關(guān)方。謙遜，是仆人式領(lǐng)導(dǎo)者秉持的態(tài)度。

圖1 仆人式領(lǐng)導(dǎo)

（4）可持續(xù)性。對于仆人式領(lǐng)導(dǎo)者來說，為了快速獲益而以犧牲未來成功為代價是不可取的，不是以可持續(xù)發(fā)展為目標(biāo)的解決方案是不可接受的。

（5）不斷發(fā)展。仆人式領(lǐng)導(dǎo)者從來不會停止發(fā)展自己的能力，他們認(rèn)為持續(xù)培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力是很重要的。多數(shù)仆人式領(lǐng)導(dǎo)者都是終身學(xué)習(xí)者，善于積極聆聽，從不害怕說：“我不知道?！?/p>

圖2 對仆人式領(lǐng)導(dǎo)者而言，完整的項目投資回報率

項目經(jīng)理的仆人式領(lǐng)導(dǎo)力

項目經(jīng)理為什么應(yīng)該關(guān)注并提升仆人式領(lǐng)導(dǎo)力呢？難道我們不應(yīng)該只關(guān)注項目的成功交付嗎？當(dāng)組織對項目經(jīng)理和普通員工進行投資時，都期望他們能為組織產(chǎn)出最好的結(jié)果。從項目中獲得投資回報率（ROI），并不僅僅意味著實現(xiàn)項目的商業(yè)目標(biāo)，或者系統(tǒng)交付時運轉(zhuǎn)順利。PMO應(yīng)該根據(jù)完整的投資回報率定義項目的成功。

圖2描述了一個項目完整的投資回報率，它遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止節(jié)省成本、提高效率和項目交付所產(chǎn)生的其他直接效益。作為仆人式領(lǐng)導(dǎo)者的項目經(jīng)理，同樣需要關(guān)注的重要因素還包括員工士氣、員工發(fā)展、解決方案的可持續(xù)性以及對所有利益相關(guān)方的最終影響。

拯救項目和扭轉(zhuǎn)危機時刻

好的項目經(jīng)理常常被任命拯救失敗項目。當(dāng)一個組織發(fā)生了危機，每個人（從首席執(zhí)行官到一線員工）的仆人式領(lǐng)導(dǎo)力都需要把重心放在可以讓組織恢復(fù)可持續(xù)發(fā)展的短期結(jié)果上。正在扭轉(zhuǎn)危機的項目經(jīng)理必須強調(diào)明確的愿景、協(xié)同和責(zé)任。

（1）愿景。當(dāng)交付立竿見影的結(jié)果需要增加成本、抵消部分潛在收益時，項目經(jīng)理必須能夠清晰和準(zhǔn)確地預(yù)見到未來更大的收益。如果公司遭受財務(wù)危機，要縮減項目交付的成本，就必須明確地告訴團隊成本壓縮計劃。項目經(jīng)理作為仆人式領(lǐng)導(dǎo)者，要確保項目團隊可以清楚地看到項目所獲取的收益和所消耗的成本。

（2）協(xié)同。要確保你對項目的管理與組織是協(xié)同一致的。項目團隊埋頭做自己工作的同時，也需要考慮外部貢獻(xiàn)者是否能理解他們工作的重要性，從而滿足其對交付時間的要求。如果這一危機項目讓項目團隊成員產(chǎn)生了消極的想法，那么你有責(zé)任向他們承諾，他們做出努力并成功實施后會得到什么樣的回報。

（3）責(zé)任。當(dāng)一個項目失敗并對團隊產(chǎn)生負(fù)面影響時，作為仆人式領(lǐng)導(dǎo)者的項目經(jīng)理不會繼續(xù)問責(zé)，而是要確保同樣的錯誤不再發(fā)生。對于陷入困境的項目，項目經(jīng)理應(yīng)該回顧整個項目過程中所有可能的失誤。大多責(zé)任結(jié)果記錄的是項目在哪兒出的問題以及員工在哪兒失責(zé)，并且將責(zé)任追蹤到員工個人。而仆人式領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)計的PMO確保流程記錄下了過程中團隊成員的貢獻(xiàn)，并且根據(jù)需要對這些貢獻(xiàn)進行表彰。

由于危機或失敗的項目導(dǎo)致員工犧牲過大時，作為仆人式領(lǐng)導(dǎo)者的項目經(jīng)理必須確保員工充分理解愿景、協(xié)同及責(zé)任三個方面，并且將資源授權(quán)他們使用。

仆人式領(lǐng)導(dǎo)是迄今為止最有挑戰(zhàn)性的領(lǐng)導(dǎo)方式。仆人式領(lǐng)導(dǎo)者必須高度關(guān)注團隊，并且在必要時快速、清晰地做出決策。仆人式領(lǐng)導(dǎo)者必須謙遜，同時有效地影響組織中的其他領(lǐng)導(dǎo)者。關(guān)注仆人式領(lǐng)導(dǎo)力的項目經(jīng)理還必須快速交付結(jié)果，但卻不會犧牲長期收益。

延伸閱讀：

業(yè)務(wù)驅(qū)動型PMO建設(shè)/（美）馬克·普銳斯·佩里（Perry,M.P.）著；單屹譯. —北京：中國電力出版社，2015.1 （項目管理經(jīng)典譯叢）

01

《特許經(jīng)營項目融資（BOT、PFI和PPP）》

王守清、柯永建 編著

清華大學(xué)出版社

02

《特許經(jīng)營項目融資（PPP/BOT）：資本結(jié)構(gòu)選擇》

盛和太、王守清 著

清華大學(xué)出版社

03

《新興市場公私合作模式》

（英）愛德華·法夸爾森等 著唐李雅寧 譯

中國電力出版社

04

《項目融資：理論與案例》葉蘇東 編著

清華大學(xué)出版社

北京交通大學(xué)出版社

05

《商業(yè)分析實踐指南》

（美）項目管理協(xié)會 著

中國電力出版社

全球范圍內(nèi)“不準(zhǔn)確的需求收集”被37%的組織認(rèn)為是項目失敗的主要原因。因此，預(yù)計在未來3～5年里，組織對商業(yè)分析師的需求會不斷增長。PMI職業(yè)脈搏調(diào)查中有53%的組織報告有這樣的人才需求計劃。

如何進行有效的需求管理？《項目管理知識體系指南》（PMBOK?指南）并沒有給出非常詳細(xì)的指導(dǎo)，只是在第5章“項目范圍管理”的“5.2 收集需求”中做了簡單的描述。但在實際項目過程中，因為利益相關(guān)方眾多，需求管理的復(fù)雜程度也很高，單純依靠PMBOK?指南中介紹的11個工具可能很難全面解決需求相關(guān)的問題。

《商業(yè)分析實踐指南》是PMI新推出的項目管理前沿標(biāo)準(zhǔn)之一，描述了商業(yè)分析所包含的所有工作和任務(wù)，以及有效進行商業(yè)分析所必需的基本知識和技能；詳細(xì)介紹了商業(yè)分析的五大知識領(lǐng)域，即需求評估、商業(yè)分析規(guī)劃、需求啟發(fā)和分析、跟蹤與監(jiān)控、解決方案評價。這些知識和技能適合所有項目和項目集，無論項目和項目集聚焦于產(chǎn)品、服務(wù)，還是流程的改進。

雖然組織是獨一無二的，組織中執(zhí)行商業(yè)分析的角色和職位也有所不同，但本指南都可以指導(dǎo)其高效完成商業(yè)分析和需求管理的相關(guān)工作，幫助組織在多變的商業(yè)環(huán)境下，有效分析項目組合投資問題及商業(yè)機會，了解相關(guān)背景和約束條件，分析需求，驗證需求，評價解決方案，進而實現(xiàn)組織期望的商業(yè)成果。