摘 要：績效管理作為現(xiàn)代人力資源管理的關(guān)鍵組成部分，是提升員工業(yè)績最行之有效的手段之一。對于國有采掘礦山企業(yè)，推行實(shí)施績效管理存在較多問題，通過對推行難、考核難、反饋難等三個(gè)常見問題的分析，提出深植“績效文化”，在思想觀念上達(dá)到統(tǒng)一和建立科學(xué)的指標(biāo)體系兩個(gè)主要對策做為解決方案，探索行之有效的方法，建立適合自己的模式，最終打造企業(yè)的人才競爭力，為企業(yè)在激烈的市場競爭中贏得先機(jī)。

關(guān)鍵詞：國有礦山企業(yè) 績效管理 常見問題 對策

中圖分類號：F240 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1004-4914（2015）05-266-02

一、引言

績效管理作為現(xiàn)代人力資源管理的關(guān)鍵組成部分，是提升員工業(yè)績最行之有效的手段之一。績效管理從誕生至今，已發(fā)展為成熟高效的管理理論，各種工具、方法豐富完善，但在國企的運(yùn)用卻并不盡人意。究其因，第一是觀念認(rèn)識上的問題，所謂的道之不統(tǒng)。第二，是方法的適用性，即術(shù)之所用。其中，思想觀念意識往往是企業(yè)建設(shè)績效管理體系過程中遇到的最大障礙和絆腳石，對于國企，這點(diǎn)尤為明顯。本文選取國有采掘礦山企業(yè)作為分析對象，試以之窺斑見豹，從而探索這類企業(yè)的績效管理常見問題及原因、對策。

企業(yè)成立于上世紀(jì)50年代，員工近萬人。企業(yè)中原有人事行政管理模式仍然存在，嚴(yán)重影響到企業(yè)人力資源的整體開發(fā)和戰(zhàn)略發(fā)展的實(shí)施。而要從這種模式過渡到現(xiàn)代管理意義上的人力資源管理，還有一定的差距。在此背景下，企業(yè)進(jìn)行了人力資源改革，其中之一，就是推行績效管理。

企業(yè)的整個(gè)績效管理體系由組織績效、員工崗位績效構(gòu)成。通過組織績效將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各所屬單位，再由各單位根據(jù)組織績效目標(biāo)、崗位職責(zé)、工作標(biāo)準(zhǔn)制訂員工崗位績效。企業(yè)由于體量龐大，績效管理實(shí)行的是分級管理。總部提供框架式的指導(dǎo)性意見，具體員工崗位績效考核指標(biāo)由各工段自訂。因?yàn)槭菍?shí)行初期，整個(gè)績效管理還處在磨合階段，績效管理基本是以任務(wù)為中心的績效考核。在實(shí)踐過程中，出現(xiàn)了考核流于形式，基層管理者對考核憊怠，員工對績效考核不夠信服等現(xiàn)象，以下將就此展開分析，提出對策。

二、績效管理常見問題及分析

（一）推行難

1.管理主體多頭，相互交叉。在已運(yùn)行的管理方式中，由企業(yè)管理部負(fù)責(zé)組織績效、人力資源部負(fù)責(zé)員工績效、組織部及宣傳部負(fù)責(zé)中層管理人員績效、工會(huì)負(fù)責(zé)班組績效。這幾種績效管理自成體系又相互重疊，但囿于國有企業(yè)管理特色，無法全面整合各類績效，令基層管理人員覺得重復(fù)勞動(dòng)，多做無用功。

2.員工缺乏信心，執(zhí)行層畏難情緒較重。在實(shí)施績效管理制度之前，企業(yè)已實(shí)行了多年經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核，將薪酬分配與經(jīng)濟(jì)責(zé)任制完成情況掛鉤。該辦法只解決了組織績效問題，未能與員工績效掛鉤。而且責(zé)任制注重組織運(yùn)營結(jié)果，忽視過程中員工的管理，員工的績效得不到體現(xiàn)，使分配機(jī)制不能做到獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，吃“大鍋飯”的問題相當(dāng)嚴(yán)重。老國企人際關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜，對待規(guī)則隨意性強(qiáng)，難以保證公平。國企員工作穩(wěn)定，基本不會(huì)被淘汰，員工沒有危機(jī)意識。這些既有的現(xiàn)狀使得員工對于實(shí)行績效管理的意義、作用心存疑慮進(jìn)而缺乏信心。

而做為在員工績效管理中最關(guān)鍵的基層管理者，不清楚自己在績效管理中的職責(zé)，沒有在績效管理中充分發(fā)揮自己作為關(guān)鍵角色的作用。在績效考核中，多數(shù)是上級對下屬進(jìn)行考核，一些非客觀因素會(huì)影響績效考核的結(jié)果。例如與員工的私人友情或沖突、個(gè)人的偏見或喜好等?？己苏叩囊患抑杂袝r(shí)由于信息欠缺而難以給出令人信服的考核意見，甚至?xí)l(fā)上下級關(guān)系的緊張。在這種情況下，基層管理者作為績效管理的執(zhí)行人，往往抱有縮小差距，回避矛盾，息事寧人的想法，畏難情緒較重，缺少主動(dòng)擔(dān)責(zé)的動(dòng)力。

（二）考核難

主要問題有：被考核項(xiàng)目極少，甚至有的只停留在遲到早退、各類檢查考核上；考核分?jǐn)?shù)檔次少，多數(shù)人績效得分相同，扣分或加分輪流坐莊；績效的評估結(jié)果差異極小，對工作業(yè)績體現(xiàn)微量，無法形成對高績效的有效激勵(lì)；面談與反饋少得幾近于無。造成這些問題的主要是原因?yàn)橐韵聨c(diǎn)：

1.做績效考核的目的不明確，考核流于形式。雖然績效管理制度已經(jīng)明確其結(jié)果運(yùn)用的多樣，但很多員工，特別是一些基層管理者及績效考核操作人員，其中不乏人力資源業(yè)務(wù)人員，都認(rèn)為績效考核只是為了在薪酬、待遇上體現(xiàn)差距，沒有真正對績效考核結(jié)果進(jìn)行認(rèn)真客觀地分析，沒有真正利用績效考核過程和考核結(jié)果來幫助員工在行為、能力、責(zé)任等方面得到切實(shí)地提高。

績效考核的目的與結(jié)果是兩張皮?？冃Э己私Y(jié)果雖對績效工資分配有一定影響，但影響程度非常有限，員工干好干壞、干多干少的考核結(jié)果相差不大，結(jié)果仍是“大鍋飯”，達(dá)不到激勵(lì)作用，導(dǎo)致績效考核無法體現(xiàn)差異，最終流于形式，與考核的初衷相去甚遠(yuǎn)。

2.沒有建立科學(xué)的績效考核指標(biāo)?？冃Э己酥笜?biāo)的設(shè)計(jì)是績效管理中核心內(nèi)容，也是技術(shù)性較強(qiáng)的內(nèi)容。與市場化程度較高的企業(yè)相比，國企的人力資源管理對新工具的使用能力較弱。企業(yè)崗位2000多個(gè)，如為每個(gè)崗位制訂KPI，則指標(biāo)過多，考核繁瑣，且部分工作的考核數(shù)據(jù)認(rèn)定困難。為了簡化考核，便于操作，員工崗位指標(biāo)由所在工段制訂。雖進(jìn)行過一些培訓(xùn)，但就結(jié)果來看，所制訂的員工崗位績效考核總體表現(xiàn)為內(nèi)容模糊籠統(tǒng)、追求“大而全”，沒有突出關(guān)鍵指標(biāo)、績效考核無法體現(xiàn)工作內(nèi)容差異、量化不夠；員工對考核指標(biāo)的制訂過程缺乏參與，影響其對目標(biāo)的認(rèn)同感?？傊?，指標(biāo)的科學(xué)性與系統(tǒng)性明顯不足。

（三）反饋難

在實(shí)際工作中，績效面談和反饋基本無法落實(shí)。由于考核者本人未能真正了解人力資源績效考核的意義與目的，擔(dān)心反饋會(huì)引起下屬的不滿，在將來的工作中采取不合作甚至敵對的工作態(tài)度，考核者主觀上和客觀上回避將考核結(jié)果及其對考核結(jié)果的解釋反饋給被考核者。個(gè)人能力的不足，使其缺乏承受反饋績效考核結(jié)果的勇氣。

同時(shí)，有些員工對考核結(jié)果的得出和評估過程了解不夠，容易在與他人的比較中產(chǎn)生不公平感。進(jìn)一步加劇其對績效管理的抵觸。而反饋與面談的缺失，使其更不清楚自己在工作中存在的缺點(diǎn)和今后努力的方向，績效考評工作無法達(dá)到改進(jìn)績效的目的。

三、解決對策

（一）深植“績效文化”，在思想觀念上達(dá)到統(tǒng)一

所謂績效文化，是指企業(yè)基于長遠(yuǎn)發(fā)展方向和愿景，通過對公司戰(zhàn)略、人力資源、財(cái)務(wù)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等一系列有效的整合與績效評價(jià)、考核體系的建立和完善，讓員工逐步確立起企業(yè)所倡導(dǎo)的共同價(jià)值觀，形成以追求高績效為核心的優(yōu)秀企業(yè)文化。

思想觀念是“道”，只有統(tǒng)一了思想，明確了方向，才能將工作順利開展下去?？冃Ч芾砩婕捌髽I(yè)所有人，或是被考核者、或是考核者，或是兩者兼有。被考核內(nèi)容不只關(guān)系自身，也是企業(yè)組織績效目標(biāo)的分解。所以，績效管理是所有人的事，并不只是人力資源部門的工作。

要使所有人接受績效管理，必須了解為什么要做績效，做績效能帶來什么好處?？冃Ч芾硐鄬ζ渌芾眢w系，其結(jié)果運(yùn)用會(huì)打破原有的利益平衡，因此，獲得關(guān)注度較高。推行時(shí)應(yīng)利用好這一點(diǎn)，多做宣講，使員工知其然，知其所以然。要加強(qiáng)培訓(xùn)，尤其是各級管理者的培訓(xùn)，對其進(jìn)行理念培養(yǎng)，使績效文化的理念深植人心。推動(dòng)各部門之間打破條塊，跨系統(tǒng)整合各類績效，達(dá)到“一種考核，多種運(yùn)用”，減少基層各類管理間的交叉，減輕工作量。在實(shí)施中，獲得高層領(lǐng)導(dǎo)的支持，尋求中間各層管理者全心投入，贏得一般員工的理解與認(rèn)同，最終達(dá)到理念深植人心的要求。

（二）建立科學(xué)的指標(biāo)體系

建立科學(xué)的指標(biāo)體系是“術(shù)”。目前管理界各種方法和工具豐富完善。但對于國有礦山企業(yè)，人力資源管理基礎(chǔ)整體現(xiàn)代化不足，改革不可能一蹴而就，可以采用柔性改革，循序漸進(jìn)，充分融合現(xiàn)有管理方法，創(chuàng)建適合的體系。

對現(xiàn)有所有崗位完善崗位說明書，明確崗位職責(zé)，再根據(jù)崗位職責(zé)對崗位進(jìn)行評價(jià)，甄別關(guān)鍵崗位，區(qū)別設(shè)置指標(biāo)。對關(guān)鍵崗位設(shè)定KPI，對非關(guān)鍵崗位采用標(biāo)準(zhǔn)化考核，既能節(jié)約評估成本，又能保證重點(diǎn)關(guān)鍵業(yè)績。

建立一個(gè)以流程為基礎(chǔ)的工作規(guī)范。確定各項(xiàng)工作的流程，對審批、監(jiān)督、確認(rèn)、評價(jià)，都留有相應(yīng)記錄，形成完整的數(shù)據(jù)鏈，為量化考核提供最直接證據(jù)。

根據(jù)企業(yè)每年不同的目標(biāo)、崗位的變化、個(gè)人的因素，動(dòng)態(tài)對指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整。如新推行績效管理的企業(yè)，在推行初期，以適應(yīng)新管理模式，對接原有管理模式為主要目標(biāo)。指標(biāo)不宜要求太高，可以略微模糊化，多用通用性指標(biāo)。適應(yīng)后，再通過績效管理PDCA閉環(huán)循環(huán)，從模糊到精確，從統(tǒng)一到差異化，從整體到個(gè)體，逐步走向更高目標(biāo)。管理方法上，從開始的以人力資源部門為主導(dǎo)，慢慢過渡到以基層管理者為主導(dǎo)，融入日常管理工作，使之常態(tài)化。

四、總結(jié)

績效管理是一個(gè)大課題，它能有效提高員工業(yè)績，提升員工素質(zhì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。要使實(shí)行的結(jié)果符合企業(yè)預(yù)期，關(guān)鍵在于思想統(tǒng)一。只有思想的統(tǒng)一，才能帶來行動(dòng)的一致。在深刻理解企業(yè)文化的基礎(chǔ)上，要將績效文化融入企業(yè)的管理理念。充分發(fā)揮基層管理者的潛能，探索行之有效的方法，建立適合自己的模式，在實(shí)踐中不斷補(bǔ)充完善提高，最終打造企業(yè)的人才競爭力，為企業(yè)在激烈的市場競爭中贏得先機(jī)。

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（作者單位：江西銅業(yè)股份有限公司德興銅礦 江西德興 334224）

（作者簡介：裴蘭，經(jīng)濟(jì)師，主要從事人力資源管理工作。）

（責(zé)編：賈偉）