馬建平

摘 要：現(xiàn)代公共服務(wù)部門人力資源績效管理基于公共服務(wù)，具有公益性、非盈利型的特點(diǎn)，在衡量標(biāo)準(zhǔn)上是不易測量的。文章分析了我國公共服務(wù)部門績效評價(jià)的基本情況，探討了我國公共服務(wù)部門績效管理的問題及原因，平衡計(jì)分卡在我國公共服務(wù)部門人力資源績效評價(jià)中的運(yùn)用，并對應(yīng)注意的問題進(jìn)行了探討。

關(guān)鍵詞：公共服務(wù)部門 績效管理 平衡計(jì)分卡

中圖分類號：F243 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1004-4914（2015）04-221-02

公共服務(wù)部門是指在社會(huì)生活中，使用了公共權(quán)力或公共資源，為社會(huì)提供公共服務(wù)，維護(hù)公共利益的一套公共組織體系，可分為基礎(chǔ)性公共服務(wù)、經(jīng)濟(jì)性公共服務(wù)、社會(huì)性公共服務(wù)、公共安全服務(wù)。在我國公共服務(wù)部門中，人力資源績效管理體系是一套依據(jù)績效評估標(biāo)準(zhǔn)評估為社會(huì)提供公共服務(wù)的實(shí)際情況的績效管理體系。隨著我國公共服務(wù)部門管理水平的不斷提升，人力資源績效管理也有了更高的要求?，F(xiàn)代公共服務(wù)部門人力資源績效管理基于公共服務(wù)，具有公益性、非盈利型的特點(diǎn)，在衡量標(biāo)準(zhǔn)上是不易測量的。

一、我國公共服務(wù)部門績效管理的基本情況

績效管理先發(fā)端于公司等盈利單位，對公司運(yùn)營效果進(jìn)行評估有市場作用，利于目標(biāo)管理的改進(jìn)，后逐步發(fā)展到公共部門與非盈利單位，相對于美國、日本、英國等我國公共服務(wù)部門人力資源績效管理發(fā)展較晚，處于由傳統(tǒng)人事行政考核向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變的階段。

目前，我國公共服務(wù)部門績效管理還存在很多不足，需要進(jìn)一步創(chuàng)新發(fā)展。人力資源績效管理等同于工作人員績效評估，缺乏戰(zhàn)略管理高度，操作手段單一，績效評價(jià)指標(biāo)定性指標(biāo)多，定量指標(biāo)不足，指標(biāo)難以充分細(xì)化，績效反饋缺乏。隨著經(jīng)濟(jì)改革的不斷深入，我國公共服務(wù)部門績效管理出現(xiàn)了有益的進(jìn)展，強(qiáng)化了績效管理中的成本意識、效率意識、服務(wù)意識，健全服務(wù)承諾制，公開辦事內(nèi)容、辦事標(biāo)準(zhǔn)、辦事程序，確定辦事時(shí)限，引入公共評價(jià)機(jī)制，進(jìn)一步完善公共服務(wù)部門人力資源績效考評體系。

二、我國公共服務(wù)部門績效管理的問題及原因

1.職位分析弱項(xiàng)制約公共服務(wù)部門績效管理。工作分析是績效管理的基礎(chǔ)。它通過收集、分析工作信息，確定所需資格條件，明確分類與規(guī)定，并形成職位說明書?？冃Э己四繕?biāo)的設(shè)定，績效考核實(shí)施，績效溝通反饋，都要以職位說明書為依據(jù)。

目前，傳統(tǒng)的條條框框、繁文縟節(jié)至今在我國公共服務(wù)部門中仍然影響著職位分類，機(jī)構(gòu)設(shè)置不合理，崗位安排不適當(dāng)?shù)默F(xiàn)象仍然存在，公共服務(wù)部門的工作分析處于低級階段，工作內(nèi)容劃分不細(xì)，導(dǎo)致了我國公共服務(wù)部門職位分析上的難度加大。很多崗位的職位分析不明確、不到位，在此基礎(chǔ)上對崗位的工作任務(wù)繁簡難易程度、職權(quán)大小、所需條件就無法作出準(zhǔn)確評價(jià)，如一個(gè)職位出現(xiàn)了多個(gè)職責(zé)，兩個(gè)及兩個(gè)以上的職位出現(xiàn)了同一個(gè)職責(zé)。也無法擬定職位說明書，工作人員的職責(zé)和績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)就難以細(xì)化、難以規(guī)范，直接影響到績效管理結(jié)果與目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.公共組織特征下的績效體系分解不完善，績效指標(biāo)體系過于定性化，定量化不足。公共服務(wù)部門的產(chǎn)品和服務(wù)通常是一些非營利性的產(chǎn)出， 具有服務(wù)性，有的短期見效果，有的則要很長時(shí)間才能見效果，同時(shí)，這種服務(wù)性產(chǎn)出難以用貨幣來衡量價(jià)值。

公共服務(wù)部門通過“德、能、勤、績、廉”5個(gè)方面進(jìn)行考核。這種考核方式在不同單位、不同崗位都適用，但無法體現(xiàn)每個(gè)單位區(qū)別于其他單位的特定戰(zhàn)略目標(biāo)。同時(shí)，“德、能、勤、績、廉”中指標(biāo)體系沒有具體化，無法與部門任務(wù)和崗位職責(zé)相脫節(jié)，基本屬于定性評價(jià)，考核主要體現(xiàn)上級主觀印象。

3.績效管理系統(tǒng)化不足，缺乏相配套績效計(jì)劃，績效反饋制度?？冃Э己说慕Y(jié)果與激勵(lì)制度相結(jié)合，并作用于目標(biāo)制定，對公共服務(wù)部門工作人員的工作責(zé)任、效率、自律等方面有很大的影響，有利于整體目標(biāo)推進(jìn)?？冃Ч芾砭哂邢到y(tǒng)性，績效目標(biāo)制定、績效考核評定，績效反饋互相作用，相輔相成。而目前，公共服務(wù)部門只是簡單地進(jìn)行績效考核，績效考核不涉及職務(wù)和級別的晉升，沒有達(dá)到明顯的激勵(lì)效果，考核結(jié)果缺乏反饋，也未與績效目標(biāo)相結(jié)合。

4.績效考核信息化程度不高?？冃Э己耸且粋€(gè)收集、處理、輸出數(shù)據(jù)的過程，而公共服務(wù)部門所具有的服務(wù)壟斷性，導(dǎo)致其運(yùn)用系統(tǒng)模型積極性不高。其次，由于組織內(nèi)部層級太多，部門獨(dú)立，導(dǎo)致信息溝通不夠，這樣也會(huì)大大降低績效考核的質(zhì)量。

三、平衡計(jì)分卡在我國公共服務(wù)部門人力資源績效評價(jià)中的運(yùn)用

羅伯特·卡普蘭和大衛(wèi)·諾頓提出的平衡計(jì)分卡對于公益單位績效評價(jià)而言是有益改進(jìn)。平衡計(jì)分卡作為一種績效評價(jià)和戰(zhàn)略管理方法，有財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)維度。財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量戰(zhàn)略執(zhí)行程度和經(jīng)營活動(dòng)成果，顯示利潤的增加；顧客指標(biāo)要求從顧客的角度給自己設(shè)定目標(biāo)，從質(zhì)量、服務(wù)方面滿足顧客需求，提高競爭力；內(nèi)部流程從內(nèi)部運(yùn)轉(zhuǎn)、組織創(chuàng)新著手，強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力；學(xué)習(xí)與成長角度，其意義在于，單位要不斷成長，要逐步提升運(yùn)營的效率，著手長遠(yuǎn)發(fā)展，培育適應(yīng)日新月異變化的企業(yè)文化。

公共服務(wù)部門主要追求社會(huì)效益，提供公共服務(wù)，與企業(yè)單位追求利潤最大化的目標(biāo)有一定差別。因此，公共服務(wù)部門偏重于顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長方面。而追求顧客滿意度，承擔(dān)相應(yīng)社會(huì)和政治責(zé)任，構(gòu)建和諧環(huán)境有更重要的意義，因此在績效評價(jià)中將服務(wù)對象和組織的社會(huì)角色融合統(tǒng)一成社會(huì)職能，在績效評價(jià)中處于首位。

1.社會(huì)職能。公共服務(wù)部門是為各類人群服務(wù)的，有看病的病人、上學(xué)的學(xué)生、需要幫扶的困難群體，為人民群眾服務(wù)，讓群眾滿意是組織追求的目標(biāo)，社會(huì)效益是績效評價(jià)的重點(diǎn)。考核指標(biāo)為目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度、公眾滿意度、服務(wù)實(shí)時(shí)性、客戶投訴率、服務(wù)態(tài)度等。

2.內(nèi)部流程。內(nèi)部流程是基礎(chǔ)，只有抓好內(nèi)部管理才能為單位績效改進(jìn)提供制度支撐。內(nèi)部評價(jià)指標(biāo)有：制度建設(shè)、部門溝通、業(yè)務(wù)流程、組織創(chuàng)新、信息系統(tǒng)等。

3.財(cái)務(wù)。由于公共服務(wù)部門一般是公辦非營利機(jī)構(gòu)，財(cái)務(wù)側(cè)重于如何提高服務(wù)質(zhì)量降低服務(wù)成本和資金的合理節(jié)約使用。指標(biāo)有：資金節(jié)約率，資金使用率、預(yù)算執(zhí)行率。

4.學(xué)習(xí)與成長。這反映了組織發(fā)展的動(dòng)力。組織擁有學(xué)習(xí)力，才能適應(yīng)環(huán)境的發(fā)展變化，提高組織運(yùn)營效率，不斷創(chuàng)新，從而達(dá)成超越組織戰(zhàn)略目標(biāo)。指標(biāo)有：培訓(xùn)投入、創(chuàng)新成果、員工滿意度、業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)。

四、應(yīng)注意的問題

平衡計(jì)分卡不僅適應(yīng)企業(yè)單位，公共服務(wù)部門也同樣適用。平衡計(jì)分卡注重各方面的平衡，長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)和短期目標(biāo)相協(xié)調(diào)，強(qiáng)調(diào)與內(nèi)部外部環(huán)境的動(dòng)態(tài)平衡。平衡計(jì)分卡的實(shí)施過程也是管理制度化的過程，考核指標(biāo)科學(xué)化的過程。在公共服務(wù)部門運(yùn)用平衡計(jì)分卡還應(yīng)注意：

1.單位領(lǐng)導(dǎo)層的鼎力支持。這種方法也是戰(zhàn)略思想的體現(xiàn)。因此，需要與領(lǐng)導(dǎo)層密切溝通，了解領(lǐng)會(huì)戰(zhàn)略構(gòu)想，同時(shí)制度設(shè)計(jì)、指標(biāo)設(shè)計(jì)也得到領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)同。

2.加強(qiáng)與各部門的溝通。制度的順利實(shí)施需要全員配合。因此在設(shè)計(jì)階段要與各部門人員尤其是中層干部廣泛溝通，聽取采納合理意見建議，并及時(shí)反饋。讓員工積極參與規(guī)則制定，才不致于形成考核中的阻力和消極態(tài)度。

3.注重動(dòng)態(tài)平衡。在考核初期，指標(biāo)不需要過細(xì)，運(yùn)行過程中逐步完善。注重反饋，及時(shí)了解考核中的問題，及時(shí)調(diào)整偏差，逐步細(xì)化相關(guān)指標(biāo)，從而更好地發(fā)揮平衡計(jì)分卡的效果。

參考文獻(xiàn)：

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（作者單位：山西省就業(yè)服務(wù)局 山西太原 030001）

（責(zé)編：若佳）