作者簡(jiǎn)介：姚歡（1991.9-），女，西南交通大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院，會(huì)計(jì)專業(yè)碩士研究生。

摘要：本文釆用理論分析和案例應(yīng)用分析相結(jié)合的研究方法。本文以成都某置業(yè)有限公司為實(shí)例，通過對(duì)該企業(yè)預(yù)算管理進(jìn)行分析和評(píng)價(jià)，揭示預(yù)算管理中存在的問題，提出改進(jìn)措施和建議。希望本論文為房地產(chǎn)企業(yè)提高預(yù)算管理水平提供借鑒。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)行業(yè)；預(yù)算管理；應(yīng)用研究

1.成都某置業(yè)房地產(chǎn)公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理模式現(xiàn)狀與問題

1.1公司簡(jiǎn)介

1.1.1公司基本情況

成都某置業(yè)房地產(chǎn)有限公司是協(xié)信集團(tuán)旗下的子公司，成立于2010年。協(xié)信中心坐落于成都市成華區(qū)二環(huán)路東一段府青立交內(nèi)側(cè)與府青路二段交匯處，該項(xiàng)目占地56畝，建筑面積22萬平方米，集希爾頓酒店國(guó)際五星級(jí)酒店、星光商業(yè)街、5A甲級(jí)寫字樓、高端住宅于此。

1.1.2公司組織框架

公司現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)為職能型組織結(jié)構(gòu)。上級(jí)以集團(tuán)公司董事會(huì)為最高決策機(jī)構(gòu)；下設(shè)地區(qū)子公司總經(jīng)理、總經(jīng)理辦公室，并設(shè)有7個(gè)職能部門，分別為開發(fā)部、工程部、研發(fā)部、財(cái)務(wù)部、成本部、營(yíng)銷部、行政人事部。

1.1.3公司戰(zhàn)略

成都某置業(yè)有限公司，其長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃與集團(tuán)公司一致。目前，短期的戰(zhàn)略規(guī)劃是：保證協(xié)信中心商業(yè)和辦公樓的銷售，抓回款，確保銷售費(fèi)用的整體控制；盡快促成協(xié)信中心酒店的整體成交；保證新項(xiàng)目的按時(shí)落地；在核定的人員編制內(nèi)安排人員，保證管理費(fèi)用的可控；做好新項(xiàng)目的稅務(wù)籌劃，已完工項(xiàng)目執(zhí)行前期的稅務(wù)籌劃方案；做好新項(xiàng)目的銷售費(fèi)用籌劃，保證整體的費(fèi)用可控。

1.2公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理現(xiàn)狀

1.2.1預(yù)算管理體制

公司預(yù)算管理的指導(dǎo)思想是：以公司與集團(tuán)簽訂的目標(biāo)契約書為依據(jù)，層層分解和落實(shí)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，細(xì)化收支項(xiàng)目，加強(qiáng)服務(wù)和經(jīng)營(yíng)過程中的成本控制，提高管理效益，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

1.2.2預(yù)算編制的內(nèi)容及方法

公司預(yù)算主要包括經(jīng)營(yíng)預(yù)算、投資預(yù)算和融資預(yù)算以及現(xiàn)金流量預(yù)算。公司預(yù)算編制，按照“自上而下、自下而上，再自上而下”的程序進(jìn)行。

1.2.3預(yù)算的執(zhí)行和控制

公司預(yù)算基本上處于不執(zhí)行的狀態(tài)，只是為了完成上級(jí)任務(wù)，為了編制預(yù)算而編制預(yù)算，公司員工尤其是財(cái)務(wù)部人員一半的工作量都是編制預(yù)算。下一年度的預(yù)算一直處于編制狀態(tài)。更不談不上對(duì)于預(yù)算的控制管理。

1.2.4預(yù)算的調(diào)整

集團(tuán)規(guī)定，通過集團(tuán)批準(zhǔn)的預(yù)算，一般不予以調(diào)整。但是在實(shí)際工作中，預(yù)算長(zhǎng)期處于修改狀態(tài)。預(yù)算調(diào)整頻繁。

1.2.5預(yù)算的考核和激勵(lì)

為實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理目標(biāo)，公司高管對(duì)預(yù)算執(zhí)行的過程和結(jié)果較關(guān)注。為此確立了預(yù)算監(jiān)控、考核規(guī)定，與KPI、PPI考核指標(biāo)相結(jié)合，對(duì)實(shí)際結(jié)果與預(yù)算情況進(jìn)行對(duì)比，以此衡量預(yù)算管理績(jī)效。

1.3公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理中存在的問題

1.3.1預(yù)算管理機(jī)制不完善

（1）組織機(jī)構(gòu)設(shè)置不完善。雖然集團(tuán)公司成立了預(yù)算委員會(huì)，但是集團(tuán)的預(yù)算比較宏觀和整體，不能夠細(xì)化管理到子公司的預(yù)算管理。而成都某公司沒有專設(shè)預(yù)算管理部門，就沒有了必要的協(xié)調(diào)和仲裁，更多的是由財(cái)務(wù)部全權(quán)負(fù)責(zé)。管理機(jī)制不完善，導(dǎo)致了公司中存在著重編制、輕執(zhí)行的現(xiàn)狀。（2）預(yù)算方案的編制存在滯后性，預(yù)算方案實(shí)施性差，執(zhí)行監(jiān)控力度不夠。公司預(yù)算僅存于制度層面，沒有把預(yù)算方案落到實(shí)處。公司的預(yù)算方案存在被架空的現(xiàn)象，現(xiàn)有預(yù)算授權(quán)不成體系，預(yù)算執(zhí)行流程不健全。

1.3.2財(cái)務(wù)預(yù)算總目標(biāo)不穩(wěn)定

對(duì)于成都某置業(yè)地產(chǎn)公司而言，根據(jù)其戰(zhàn)略目標(biāo)，來編制預(yù)算目標(biāo)，這是很合理的，但是集團(tuán)公司短期戰(zhàn)略總目標(biāo)總是處于修改狀態(tài)，因此下達(dá)到成都子公司的目標(biāo)也就不確定。這不僅增加了預(yù)算工作量，降低了工作效率，而且使員工降低了工作積極性。

1.3.3缺乏精確的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)

公司各部門人員不是很配合提供數(shù)據(jù)，部門溝通存在問題，數(shù)據(jù)提供不準(zhǔn)確。公司目前尚未形成各種成本費(fèi)用的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和預(yù)算定額，而是由財(cái)務(wù)部門通過現(xiàn)有的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)推理出計(jì)算依據(jù)，因此財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)不具有合理性和科學(xué)性。預(yù)算的準(zhǔn)確性受到挑戰(zhàn)，預(yù)算編制帶有一定的隨意性，與實(shí)際情況偏離較大。為預(yù)算的編制增加了難度和工作量，尤其是增加了財(cái)務(wù)部的工作強(qiáng)度。

1.3.4缺乏有效的考核和激勵(lì)機(jī)制

成都某雖然建立了一套預(yù)算的考核激勵(lì)體系，但是該體系并沒有發(fā)揮質(zhì)性作用。沒有進(jìn)行預(yù)算指標(biāo)相關(guān)責(zé)任書的簽訂，這樣就給公司員工以投機(jī)取巧的機(jī)會(huì)，對(duì)被考核單位和負(fù)責(zé)人進(jìn)行獎(jiǎng)懲時(shí)，往往強(qiáng)調(diào)客觀因素和外部環(huán)境對(duì)考核結(jié)果的影響，回避主觀原因和自身原因?？己朔揭渤３Ｔ谝欢ǔ潭壬蠋е鴤€(gè)人感情去評(píng)價(jià)被考核方，使考核過程不能按原則進(jìn)行。

1.3.5在預(yù)算中沒有制定對(duì)重大突發(fā)事件的應(yīng)變計(jì)劃

成都公司在預(yù)算編制時(shí)沒有制定對(duì)重大突發(fā)事件的應(yīng)變計(jì)劃，因此如果突發(fā)事件發(fā)生時(shí)，實(shí)際情況和預(yù)算數(shù)據(jù)很可能發(fā)生較大的偏離，臨時(shí)抱佛腳未免讓公司有些措手不及，將會(huì)給公司帶來嚴(yán)重的不利影響。

2.解決方法和建議

2.1制定明確的公司戰(zhàn)略目標(biāo)

公司不僅要確立明確的公司戰(zhàn)略目標(biāo)，提高戰(zhàn)略制定的準(zhǔn)確性，還要制定強(qiáng)有力的戰(zhàn)略修改審批流程。

2.2建立完整的財(cái)務(wù)預(yù)算管理體系

（1）在財(cái)務(wù)部增設(shè)預(yù)算管理小組。成立預(yù)算管理小組，并將其列入預(yù)算管理體系中。由于成都某公司，規(guī)模比較小。不需要成立專門的預(yù)算部門，只需要在編制預(yù)算期間成立預(yù)算小組，該小組成員可以有公司內(nèi)部人員構(gòu)成，也可以向集團(tuán)申請(qǐng)調(diào)撥專業(yè)人員臨時(shí)輔助預(yù)算的編制和執(zhí)行。（2）制定預(yù)算定額、預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)企業(yè)管理模式和地產(chǎn)行業(yè)特點(diǎn)以及經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)分析，建立一套屬于公司自身地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)成本、費(fèi)用科目體系。做好成本數(shù)據(jù)積累，同時(shí)在標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行過程中，不斷改進(jìn)完善，逐步形成企業(yè)自身的成本費(fèi)用定額標(biāo)準(zhǔn)。

2.3完善預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控、預(yù)警管理機(jī)制

（1）在預(yù)算方案中增加對(duì)于重大突發(fā)事件的應(yīng)變計(jì)劃。減少不可抗力因素對(duì)公司的不利影響。要適時(shí)的編制預(yù)算，不能拖延預(yù)算時(shí)間，避免“今年的預(yù)算今年還在編制的情況”再次發(fā)生，提高預(yù)算編制的時(shí)效性。（2）分解預(yù)算周期，使預(yù)算細(xì)化。各職能部門將預(yù)算指標(biāo)分解到月份，以分期控制預(yù)算，從橫向和縱向落實(shí)到內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)和各崗位，形成全方位的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系。（3）還要建立相應(yīng)的授權(quán)體系。預(yù)算授權(quán)以責(zé)權(quán)對(duì)等為原則。企業(yè)所有人員不經(jīng)合法授權(quán)不能行權(quán)，企業(yè)所有業(yè)務(wù)，不經(jīng)授權(quán)，不能執(zhí)行。企業(yè)所有業(yè)務(wù)，一經(jīng)授權(quán)，必須予以執(zhí)行。

2.4建立有效的考核和激勵(lì)機(jī)制

完善現(xiàn)有的考核體系，與各部門的負(fù)責(zé)人簽訂預(yù)算指標(biāo)相關(guān)責(zé)任書，提高執(zhí)行率。在確定考核指標(biāo)時(shí)，建立具體的獎(jiǎng)懲機(jī)制，獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰必須共存，才能更好地起到考核激勵(lì)作用。

2.5加強(qiáng)對(duì)公司員工預(yù)算管理培訓(xùn)

要加大力度開展對(duì)公司員工的培訓(xùn)工作，由公司人事部人員或者通過外聘專家對(duì)于員工進(jìn)行預(yù)算培訓(xùn)，要增強(qiáng)全體員工的參與和配合意識(shí)，動(dòng)員企業(yè)全體員工主動(dòng)參與預(yù)算的策劃、編制和控制，統(tǒng)一觀念和標(biāo)準(zhǔn)。

3.結(jié)論

本文基于預(yù)算管理理論，結(jié)合房地產(chǎn)行業(yè)的特點(diǎn)，對(duì)成都某置業(yè)房地產(chǎn)有限公司預(yù)算管理體系現(xiàn)狀進(jìn)行分析和評(píng)價(jià)，找出該公司預(yù)算管理所存在的問題，并提出可行性的建議和措施。希望可以為提高房地產(chǎn)預(yù)算管理的運(yùn)用水平提供一些新的思路和方法。（作者單位：西南交通大學(xué)）