袁小舒 李靚

摘 要：隨著2010年中國農(nóng)業(yè)銀行完成股改并成功上市，中農(nóng)工建四大銀行的股份制改革已告一段落?經(jīng)過股改，四大銀行的資本充足率和盈利水平大大提高，不良貸款率降低并且躋身世界市值最高的銀行之列?盡管如此，四大銀行在股份制改革的過程中由于內(nèi)在經(jīng)濟(jì)體制等原因，其公司治理結(jié)構(gòu)中仍然存在一些與現(xiàn)代企業(yè)制度要求不符合的現(xiàn)狀?在繼續(xù)深化國有控股商業(yè)銀行公司治理結(jié)構(gòu)改革中應(yīng)做到：減少國有控股商業(yè)銀行承擔(dān)的政策性目標(biāo)和任務(wù)，防止國有控股商業(yè)銀行多目標(biāo)經(jīng)營;系統(tǒng)評(píng)估國有控股商業(yè)銀行戰(zhàn)略引資的績效，引入多元化投資者，強(qiáng)化股東大會(huì)的職能;建立有效的董事會(huì)分權(quán)制衡機(jī)制;發(fā)揮外部監(jiān)管的作用;建立科學(xué)，合理的激勵(lì)機(jī)制;減少管理鏈條，強(qiáng)化對(duì)于分支行的有效控制，完成從部門銀行向流程銀行的轉(zhuǎn)變?

關(guān)鍵詞：國有控股商業(yè)銀行;公司治理;股份制改革

一?減少政策性目標(biāo)和任務(wù)

國有商業(yè)銀行進(jìn)行股份制改造的目的就是用現(xiàn)代企業(yè)制度對(duì)銀行進(jìn)行治理，這就與從事政策性貸款等業(yè)務(wù)的目標(biāo)相矛盾?因此，改革應(yīng)該逐步減少直至消除給予國有控股商業(yè)銀行有政策性傾向的任務(wù)，把相關(guān)任務(wù)交與專門的政策性銀行，使得商業(yè)銀行能夠完全按照現(xiàn)代企業(yè)制度的目標(biāo)進(jìn)行經(jīng)營管理?

二?強(qiáng)化股東大會(huì)的職能

（一）系統(tǒng)地評(píng)價(jià)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)

根據(jù)以往引入經(jīng)驗(yàn)，變“股權(quán)合作”為“技術(shù)合作”，繼續(xù)學(xué)習(xí)國外上市銀行先進(jìn)的公司治理經(jīng)驗(yàn)，尤其在人力資源管理，信貸風(fēng)險(xiǎn)控制以及信息披露機(jī)制方面，加快國際化的進(jìn)程?通過總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)為繼續(xù)深化改革提供理論依據(jù)和政策支持?

（二）引入多元化投資者

作為在我國金融業(yè)具有舉足輕重地位的中?農(nóng)?工?建四大銀行，國有股完全退出會(huì)使國家對(duì)于金融領(lǐng)域的控制力減弱，繼而會(huì)對(duì)金融業(yè)的安全產(chǎn)生不利的影響?因此在現(xiàn)階段一方面維持國家對(duì)于國有控股商業(yè)銀行的控股是完全有必要的，而另一方面也要引入多元化的投資者?除了國外的戰(zhàn)略投資者之外，還要引入帶有民間資本背景的機(jī)構(gòu)投資者和民營資本參與國有控股商業(yè)銀行的公司治理結(jié)構(gòu)改革中?通過股權(quán)結(jié)構(gòu)的合理配置和多元化的改革，使得多個(gè)投資主體可以在股東大會(huì)的平臺(tái)上行使權(quán)利，對(duì)于商業(yè)銀行的經(jīng)營決策起到合理的監(jiān)督，解決國有控股商業(yè)銀行存在的內(nèi)部人控制和中小企業(yè)的合法權(quán)益無法保證的問題?

三?建立有效的董事會(huì)分權(quán)制衡機(jī)制

（一）改變?nèi)藛T的行政任命機(jī)制

銀行家是由市場競爭選拔出來的而不是靠政治素養(yǎng)?學(xué)歷能夠衡量的，只有引進(jìn)符合市場要求的選拔標(biāo)準(zhǔn)才能把真正的人才選擇到合適的崗位?所以，引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，由股東大會(huì)的專門機(jī)構(gòu)在社會(huì)上招聘具有銀行家素質(zhì)的高級(jí)人才擔(dān)任國有控股商業(yè)銀行的董事并對(duì)其任期內(nèi)實(shí)行嚴(yán)格的考核才是銀行長期發(fā)展的必要舉措?

（二）充分發(fā)揮獨(dú)立董事特殊作用

獨(dú)立董事制度在我國是個(gè)新型的管理制度，而在國外發(fā)達(dá)國家的公司治理經(jīng)驗(yàn)中，獨(dú)立董事或者外部董事一直就發(fā)揮著舉足輕重的作用，這是值得我們國有控股商業(yè)銀行學(xué)習(xí)和借鑒的?國際銀行業(yè)普遍提高外部董事或者獨(dú)立董事的比例，以美國為例，銀行獨(dú)立董事占比在50%以上;在一些大的商業(yè)銀行這個(gè)比例甚至?xí)?花旗銀行董事有四分之三是來自集團(tuán)外部;匯豐集團(tuán)的董事會(huì)中有三分之二的人是來自集團(tuán)外部;加拿大蒙特利爾銀行規(guī)定，董事會(huì)組成人員中只能有不超過兩名的董事來自管理層?我國國有控股商業(yè)銀行的改革應(yīng)該著力尋找完善獨(dú)立董事獨(dú)立性的方法?

四?建立科學(xué)，合理的激勵(lì)機(jī)制

現(xiàn)代企業(yè)中所有權(quán)歸投資人所有，經(jīng)營權(quán)歸職業(yè)經(jīng)理人?投資者需要經(jīng)理人的人力資本，經(jīng)理需要投資人的資本，只有兩者協(xié)調(diào)才能使得企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展?因此這種所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離的制度對(duì)激勵(lì)機(jī)制的完善提出了更高的要求?

首先，由于銀行業(yè)經(jīng)營的特殊性，應(yīng)該設(shè)計(jì)出一種能把員工的收益和所在崗位業(yè)績?風(fēng)險(xiǎn)控制水平和效益緊密聯(lián)系起來的科學(xué)的激勵(lì)制度?

其次，在激勵(lì)措施的選擇上應(yīng)針對(duì)不同的人員制定差異化的措施?對(duì)于銀行高管，一方面他們的工作難度大?壓力大，另一方面他們的權(quán)力大難以監(jiān)管?因此，為了限制高管的權(quán)力同時(shí)激發(fā)他們工作的效率，應(yīng)加大合同收益，限制他們的控制權(quán)收益?可以采用市值?總資產(chǎn)收益率和凈資產(chǎn)收益率的持續(xù)穩(wěn)定增長為考核的對(duì)象目標(biāo)，完善長期激勵(lì)機(jī)制，明確其個(gè)人回報(bào)與企業(yè)為了收益情況相聯(lián)系的預(yù)期;對(duì)于一般員工，最具激勵(lì)效應(yīng)的因素應(yīng)該是薪酬和晉升機(jī)會(huì)?不斷深化勞動(dòng)用工制度，強(qiáng)化崗位責(zé)任制，同時(shí)放寬晉升條件，鼓勵(lì)有才能者參加崗位競爭和職務(wù)競爭，建立行內(nèi)外人才的合理流動(dòng)機(jī)制?

另外，可以引進(jìn)員工持股計(jì)劃?這樣一方面可以起到對(duì)國有股的制衡，另一方面可以激發(fā)員工工作的積極性，有益于銀行長遠(yuǎn)的發(fā)展?

五?加快流程銀行構(gòu)建

1994年，保羅·阿倫在總結(jié)美國等發(fā)達(dá)國家20世紀(jì)70年代以來銀行再造實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)和哈默的企業(yè)流程再造理論的基礎(chǔ)上提出了銀行再造的概念?他認(rèn)為銀行流程再造就是“銀行為了獲取在成本?質(zhì)量?反應(yīng)速度等績效方面的巨大改變，以流程為核心進(jìn)行的根本性的再思考和徹底的再設(shè)計(jì)?首先，流程是指組織為特定客戶和市場提供產(chǎn)品或相關(guān)服務(wù)而實(shí)施的一系列精心設(shè)計(jì)的有邏輯相關(guān)性的活動(dòng)?

（一）適當(dāng)削弱分支機(jī)構(gòu)的權(quán)力

將國有控股商業(yè)銀行分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人享有的所在分支機(jī)構(gòu)的人事管理，財(cái)務(wù)管理，信貸審批等權(quán)利集中到總行和省級(jí)分行?通過總行向分支機(jī)構(gòu)派駐信貸獨(dú)立審批人和建立片區(qū)信貸集中審批中心集中信貸業(yè)務(wù)審批權(quán)限;通過省分行財(cái)務(wù)集中核算，建立財(cái)務(wù)管理獨(dú)立審批人制度等手段集中財(cái)務(wù)審批權(quán)限;減少基層分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人在人力資源管理方面的權(quán)力?通過總行向分支機(jī)構(gòu)派駐合規(guī)經(jīng)理并且賦予其較大的權(quán)力，可以直接將問題上報(bào)總行?

（二）優(yōu)化現(xiàn)有的業(yè)務(wù)操作流程

“流程銀行”是相對(duì)于傳統(tǒng)的部門銀行而言的?通過重新構(gòu)造銀行的業(yè)務(wù)流程，組織流程，管理流程以及文化理念，形成以流程為核心的全新銀行模式?這是市場經(jīng)濟(jì)條件下對(duì)于銀行內(nèi)部管理的要求，強(qiáng)調(diào)銀行的資源配置，組織管理以及經(jīng)營目標(biāo)必須以客戶為中心?

構(gòu)建流程銀行的核心在于培植以責(zé)任為主要內(nèi)涵的企業(yè)文化，自上而下形成以股東利益最大化為經(jīng)營目標(biāo)，對(duì)股東負(fù)責(zé)，對(duì)客戶負(fù)責(zé)的企業(yè)文化;流程銀行的建立實(shí)質(zhì)是業(yè)務(wù)流程的創(chuàng)新和再造，首先應(yīng)從價(jià)值鏈入手，把經(jīng)營過程中的低附加值的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行外包，如非金融業(yè)務(wù)，后勤，員工培訓(xùn)以及科技開發(fā)等，把注意力集中于體現(xiàn)銀行核心能力的銀行融資，產(chǎn)品創(chuàng)新，銷售能力以及一些獨(dú)樹一幟的服務(wù)?其次，建立客戶為中心的經(jīng)營模式，圍繞客戶需要什么而不是銀行要賣什么，促使銀行從生產(chǎn)或者產(chǎn)品導(dǎo)向徹底走向客戶導(dǎo)向和服務(wù)導(dǎo)向，改變銀行目前同質(zhì)性的粗放競爭模式;執(zhí)行過程中，銀行必須加強(qiáng)單項(xiàng)流程間的邏輯關(guān)系研究，簡化業(yè)務(wù)流程?（作者單位：河南財(cái)經(jīng)政法大學(xué)）

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