誰曾想到，中國車市革了合資車命的竟然是一家成立不足八年的初創(chuàng)品牌。

少有哪家集團(tuán)自主的鋒芒能蓋過它的合資兄弟。

整個2014年，廣汽乘用車公司總經(jīng)理吳松都處于忙碌和興奮的狀態(tài)中。能做到每款新車都具備挑戰(zhàn)合資車的實力，或許是他最大的收獲。

構(gòu)成威脅

為什么長安福特翼虎在“斷軸門”事件波及下，市場銷量仍能增幅42.23%（2014前11個月累計銷量12.32萬輛）？

為什么因“后懸架”事件影響而深陷維權(quán)泥潭的一汽-大眾新速騰，依然能領(lǐng)跑國內(nèi)高端緊湊型轎車市場（2014年前11個月累計銷售28.45萬輛）？

為什么無論是頻次還是規(guī)模均列國內(nèi)汽車召回第一位的上海通用，可以再度刷新公司年度銷量紀(jì)錄（2014年共銷售176.02萬輛）？

發(fā)生在合資車身上“產(chǎn)品品質(zhì)與市場銷量形成剪刀差”的案例還有很多，中國消費(fèi)者寧愿迷信合資車也不選擇自主車？為什么？

一方面，不得不承認(rèn)合資車企的業(yè)務(wù)創(chuàng)新能力、產(chǎn)品開發(fā)能力、市場營運(yùn)能力、品牌知名度等，要比自主品牌相對成熟與完善些；另一方面，合資車之所以能在中國消費(fèi)者心中擁有如此穩(wěn)固的地位，還有一個很重要的原因就是來自自主品牌的競品較弱，對他們構(gòu)成不了威脅。

實際上，幾乎所有的自主品牌都在嘗試高端突破，只是有的沒有成功，有的還在通往成功的路上。借用馬云的名言：夢想還是要有的，萬一實現(xiàn)了呢？眼下，就有這樣一家自主品牌正在對合資品牌構(gòu)成真正的威脅。

解決痛點

不久前，復(fù)星集團(tuán)董事長郭廣昌與小米董事長雷軍聊天，雷軍自嘲到：“如果豬站在風(fēng)口也會飛起來。”郭廣昌則回復(fù)道：“不是每頭豬都能擠到那個風(fēng)口，小米擠上去了，別的可沒擠上去?！?/p>

從投資角度上看，最重要的兩個方面：一是格局觀，二是解決痛點。也就是說，光有格局，而沒有在這個產(chǎn)業(yè)里能解決痛點的能力是不行的，只有兩者結(jié)合才會脫穎而出。

而傳祺的成功，則得益于吳松正好兼具大的格局觀和善于解決痛點的能力。多次采訪接觸，吳松留給《汽車觀察》記者的印象，是一個愿意為企業(yè)眺望遠(yuǎn)方的人：

理由一，以戰(zhàn)略的有效性見長。公開場合下，吳松總是避免討論企業(yè)的戰(zhàn)術(shù)問題，而是直接上升到戰(zhàn)略和價值觀的高度來解讀傳祺——做一家根植于中國的、有產(chǎn)業(yè)深度的、得益于市場發(fā)展動力的世界級汽車品牌。

理由二，主動擁抱市場變化。當(dāng)合資車價格下探對自主品牌形成沖擊時，吳松并不是一味的防守，而是不斷推陳出新，以更加進(jìn)攻的方式予以抵抗。

理由三，從來不會顧及進(jìn)入中高端市場的門檻有多高，只會考慮進(jìn)入門檻之后能否給用戶帶來價值。消費(fèi)者是吳松經(jīng)常掛在嘴邊的詞，“為親人造好車”就是傳祺品牌理念的初衷。

理由四，善用必殺技——低成本、高效率、關(guān)注用戶體驗。

格局明確后，吳松接下來要做的就是解決企業(yè)發(fā)展過程中的痛點問題。而自主品牌的痛點就在于：其一，價格難破十萬元；其二，年銷量破20萬輛后就會遭遇瓶頸。

在價格方面，廣汽傳祺幾乎所有車型都已捅破自主天花板：傳祺GA5官方指導(dǎo)價為10.58萬元?20.18萬元；傳祺GS5官方指導(dǎo)價為12.38萬元?22.98萬元；傳祺GS5速博官方指導(dǎo)價為16.38萬元?23.18萬元；傳祺GA6官方指導(dǎo)價為11.68萬元?19.68萬元。

另外，傳祺GA3（官方指導(dǎo)價7.58萬元?11.98萬元）與傳祺GA3S·視界（官方指導(dǎo)價7.38萬元?11.98萬元）雖起步價不足10萬元，但在自主品牌A級車中算是以高價切入市場的。

值得一提的還有，廣汽傳祺完全自主研發(fā)的全新增程式電動轎車GA5 REV官方指導(dǎo)價為19.93萬元?21.93萬元，尊享版市場指導(dǎo)價為21.93萬元，精英版市場指導(dǎo)價為19.93萬元。但以廣州地區(qū)為例，在享受國家和地方政府補(bǔ)貼后，消費(fèi)者實際購買傳祺GA5 REV尊享版最低價僅需15.28萬元，購買精英版最低價僅需13.28萬元，還可免征車輛購置稅，在部分限購城市，甚至可以免費(fèi)獲得新能源專用牌照。

在銷量方面，2014年自主品牌出現(xiàn)“13連降”，市場占有率僅為27%。原因有四：產(chǎn)品競爭力不足；市場結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，合資車價格下探，進(jìn)一步蠶食自主品牌原有優(yōu)勢陣地；國內(nèi)消費(fèi)者購買力上升，自主品牌提供的產(chǎn)品已不能滿足當(dāng)下消費(fèi)者對于愛車的挑剔需求；以及城市限購等政策影響。

即便在大環(huán)境不利的情況下，據(jù)最新數(shù)據(jù)顯示，廣汽傳祺2014年全年銷量達(dá)到11.68萬輛，增幅41%，遠(yuǎn)超行業(yè)平均增長水平。其中，在上半年沒有新車推出的情況下，廣汽傳祺還順利完成市場銷量5.1萬輛，同比增長51%。

從2011年的1.7萬輛、到2012年的3.3萬輛、再到2013年的8.5萬輛、直至2014年的11.68萬輛，廣汽傳祺四年完成四次銷量跨越，其2015年目標(biāo)便是挑戰(zhàn)自主品牌另一個天花板——年銷量破20萬輛。隨著廣汽傳祺新車投放密集期的到來，相信破20萬輛是遲早的事。而吳松更長遠(yuǎn)的規(guī)劃則是要達(dá)到：2016年30萬輛、2017年50萬輛、2020年100萬輛。

如果說價格與銷量只是微觀層面上的痛點，那么接下來，吳松還需考慮和解決企業(yè)在可持續(xù)發(fā)展過程中的宏觀層面上的痛點：

其一，廣汽集團(tuán)發(fā)展自主品牌乘用車的思路，與其他集團(tuán)自主（一汽、上汽、北汽、東風(fēng)、長安）相比，有哪些競爭優(yōu)勢和劣勢？

其二，整合國際資源、利用成熟平臺實現(xiàn)高起點，已被不少車企采用，但維持高起點發(fā)展的后勁從何而來？

其三，規(guī)?；亲灾髌放瓶沙掷m(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)，對于廣汽傳祺來說，當(dāng)務(wù)之急就是要精心培育出自己的王牌車型，從而提升單一產(chǎn)品的銷量，眼下，哪些車型已具備成為王牌車型或明星車型的潛力？

其四，很多自主品牌都在渠道下沉，一二線城市紛紛退網(wǎng)，這種“渠道向下”的大趨勢是否給“品牌向上”出了一個新的難題？未來要如何破解？

其五，新品誕生的“最后一公里”不是送達(dá)，而是要承擔(dān)更多與消費(fèi)者溝通的重任，如何與經(jīng)銷商共享汽車后市場的蛋糕？

實際上，所謂痛點無非是自己給自己下的套：一是帶著逐利的情緒做企業(yè)；二是永遠(yuǎn)依賴于別人的技術(shù)。如果撇開這兩點束縛，沒有什么是做不到的。

回歸初心

如果對過去一年自主品牌汽車的整體表現(xiàn)進(jìn)行一番情緒的掃描，感受最深刻的是：變革時代下，企業(yè)家們?nèi)绾伪３殖跣模?/p>

印象中，中國企業(yè)家從來不缺少精進(jìn)之心、戰(zhàn)斗之心、謙卑之心，但對于初心，還普遍存在陌生感。汽車領(lǐng)域，何為初心？應(yīng)該就是不再沉迷于大而不倒，不再迷失于資本面前的狂歡，選擇重新回歸與用戶、產(chǎn)品、創(chuàng)新等市場原動力的較勁中。

對吳松而言，初心意味著果斷放棄。

沉溺于以往經(jīng)驗而無法清零的企業(yè)家不在少數(shù)，改變對他們來說是件痛苦的事。而初心并非回到原點，而是找到新的起點。吳松的新起點在于徹底摒棄低端路線，選擇向高端路線探索，只做高品質(zhì)、高價值汽車。

五年時間（2010年12月?2015年1月），對于一家初創(chuàng)品牌，量產(chǎn)八款車（轎車包括傳祺GA3、傳祺GA3S·視界、傳祺GA5、傳祺GA6；SUV包括傳祺GS4、傳祺GS5、傳祺GS5速博；新能源車為傳祺GA5 REV）不算少也不算多，但能做到每款新車都具備挑戰(zhàn)合資車的實力，卻不多見。

廣汽傳祺不僅做到了，還在有限時間內(nèi)完成了對中高端市場的產(chǎn)品布局，先后進(jìn)行了B/C級和A/A0級兩個體系的產(chǎn)品開發(fā)，不斷加強(qiáng)在A級車和B級車市場的話語權(quán)。

2010年12月20日，傳祺GA5的上市打破了廣汽集團(tuán)沒有自主造車的歷史，雖是單兵作戰(zhàn)，但很少有哪家自主品牌企業(yè)敢于將自己旗下第一款車型就走上高端突破的道路，高性能、高售價的傳祺GA5在當(dāng)時自主品牌陣營中實為罕見，其品牌誕生之初就已將目標(biāo)鎖定合資品牌。

2012年3月1日，廣汽傳祺瞄準(zhǔn)時機(jī)，成功突破合資壁壘，GS5站穩(wěn)15萬元級SUV以上市場，并創(chuàng)下單車單月銷量過萬輛的佳績。

分別于2013年7月25日和2014年8月8日上市的廣汽傳祺GA3和廣汽傳祺GA3S·視界，產(chǎn)品性能甚至高于一些合資品牌A級車。比如，傳祺GA3S·視界底盤所采用的前麥弗遜、后多連桿四輪獨(dú)立懸掛，不僅優(yōu)于同級別A級車，一些進(jìn)口的B級車也很少能采用該結(jié)構(gòu)；高強(qiáng)度鋼板比例高達(dá)53.3%，而市場上很多B級車/B+級車連后防撞梁都沒有。

正如吳松所言：“我們抓住了合資品牌留下的缺陷和漏洞——減配，傳祺的生存秘笈就是在合資品牌減配時進(jìn)行加配，這樣才能確保我們的每款車型都能在品質(zhì)與性能上越來越接近甚至超越合資品牌?！?/p>

在A級車市場，傳祺GA3S·視界上市首月銷量便突破5000輛，與部分合資品牌銷量不相上下；上市僅4個月后，單月銷量更是破萬輛，在競爭白熱化的A級市場與合資車型展開直接對抗。

而在自主品牌至今尚未攻破的高端市場，于2014年10月16日上市的傳祺GS5速博率先樹立細(xì)分市場新標(biāo)桿，成功挑戰(zhàn)18萬元級以上高端SUV市場，其上市首月訂單就已超過3000輛。

隨后2014年11月20日，在代表未來趨勢的新能源領(lǐng)域，廣汽傳祺亦洞察先機(jī)推出其完全自主研發(fā)的全新增程式電動轎車GA5 REV，憑借其2.4L/百公里的超低油耗、680KM的超長續(xù)航，確保行業(yè)領(lǐng)軍地位。

2014年12月20日，廣汽傳祺再度發(fā)力B級車市場推出GA6，一舉攻入中高級合資車市場腹地，且即日起可通過廣汽傳祺全國銷售店和傳祺天貓旗艦店進(jìn)行預(yù)訂，上市后訂單紛至沓來，甚至出現(xiàn)某地車主為加快提車而加價的現(xiàn)象?！皞黛鱃A6代表了新時代下中國汽車原創(chuàng)設(shè)計和精工品質(zhì)所到達(dá)的最高度，從而改變了中高級車市場競爭格局的選擇標(biāo)準(zhǔn)?！眳撬扇缡钦f。

可以看出，2014年廣汽乘用車公司最新上市的傳祺GA3S·視界、傳祺GS5速博、傳祺GA6，分別劍指了國內(nèi)市場容量最大且競爭最為激烈的中級家用轎車、中高級SUV、中高級轎車市場。一場轟轟烈烈的對抗合資車的革命還將繼續(xù)。

下一步

海爾集團(tuán)董事局主席兼首席執(zhí)行官張瑞敏說過：沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)。大體意思是講，每一個時代都會產(chǎn)生不同的市場機(jī)遇，不要輕易說一個市場沒有機(jī)會，不要被固有的思維定式所綁架，做大時代下的企業(yè)就要創(chuàng)造出新的競爭模式與商業(yè)模式。

張瑞敏的這句話也可以演繹為：沒有傳統(tǒng)的企業(yè)，只有傳統(tǒng)的行業(yè)。而對于傳統(tǒng)行業(yè)的改造，恰恰是產(chǎn)生下一波領(lǐng)袖級公司的機(jī)會。

過去五年，我們看到一些曾經(jīng)如日中天的車企或不斷瘦身、或被并購、或逐漸消失；而另外一些車企，則由于創(chuàng)新或模式獨(dú)特而迅速崛起。如今，自主品牌都在做高端，而大多數(shù)戰(zhàn)略則過于重視升級，而忘了轉(zhuǎn)型。來勢洶洶的廣汽傳祺，下一步會如何激發(fā)自己更具彈性的成長狀態(tài)？

第一，繼續(xù)獲取集團(tuán)支持。發(fā)展自主品牌與扶植自主品牌將會成為國家政策的一個新常態(tài)。在這種背景下，廣汽集團(tuán)形成了自主、日系、歐美系三足鼎立的業(yè)務(wù)格局。自主品牌走低端路線顯然沒有盈利空間和發(fā)展前途，但走高端路線，市場接受又有難度，傳祺要想做到可持續(xù)發(fā)展，就必須得到來自集團(tuán)上下的大力資金支持，就必須聚合集團(tuán)內(nèi)部所有合資企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)驗與品牌資源。

利好消息是，在廣汽集團(tuán)內(nèi)部，自主品牌乘用車的戰(zhàn)略定位和意義已日趨明朗。不管是廣汽集團(tuán)董事長張房有，還是廣汽集團(tuán)總經(jīng)理曾慶洪，都曾在公開場合表示：沒有合資企業(yè)就沒有廣汽集團(tuán)的現(xiàn)在，但沒有自主品牌就沒有廣汽集團(tuán)的未來。

第二，改善渠道建設(shè)才是對癥下藥。廣汽傳祺問世之初，經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)布局滯后，曾被吳松看作是制約其早期產(chǎn)品銷量不暢的主要原因。2015年廣汽傳祺將在現(xiàn)有300家經(jīng)銷商的基礎(chǔ)上再增加120家網(wǎng)點，總計達(dá)到420家規(guī)模。

第三，不在彎道（新能源汽車）上超車，選擇與合資品牌正面拼產(chǎn)品、拼技術(shù)，以技術(shù)優(yōu)勢搶占合資腹地，完善中高端市場產(chǎn)品布局。未來五年，廣汽傳祺計劃至少投放20款新車。其中，2015年會推出一款軸距2900mm的C級豪華轎車、一款緊湊型SUV、五款改款車型；2016年還將推出越野型SUV、大型七座SUV、大型MPV等車型。

第四，深耕海外市場。2014年廣汽傳祺成功進(jìn)軍科威特、迪拜等中東市場后，又首度進(jìn)軍東南亞市場，與柬埔寨經(jīng)銷商簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議。2015年1月，作為國內(nèi)唯一一家參加北美底特律車展的自主品牌，廣汽傳祺憑借旗下緊湊型戰(zhàn)略SUV車型GS4的亮相，加速布局世界級汽車品牌全球化戰(zhàn)略步伐，不斷提高傳祺在全球市場上的影響力，除海外銷量繼續(xù)提升外，吳松2015年最大的目標(biāo)就是要讓傳祺得到更多國外消費(fèi)者的青睞。

第五，品牌傳播精準(zhǔn)化。自主品牌在產(chǎn)品性能上雖與合資品牌的差距越來越小，但品牌力仍明顯滯后，廣汽傳祺如何通過有效營銷把產(chǎn)品力轉(zhuǎn)化為品牌力？實際上，多種營銷手段組合可以將產(chǎn)品力精準(zhǔn)地傳達(dá)給目標(biāo)受眾，極大提高產(chǎn)品認(rèn)知度，并在取得銷量快速增長的同時帶動品牌力的提升。2011年?2013年三年時間，廣汽傳祺實現(xiàn)扭虧為盈，而奠定消費(fèi)者品牌信任的基礎(chǔ)自然離不開線下活動的傳播推廣。

吳松十分重視品牌營銷與創(chuàng)意活動應(yīng)用，提倡既豐富多彩又時尚先進(jìn)的新技術(shù)和新媒體等營銷手段，以此獲得市場宣傳效果的最大化，并吸引用戶眼球：如四度出擊澳門車展、三度綻放東盟博覽會、兩度參加北美車展、首次攜手E級方程式設(shè)計錦標(biāo)賽；全系車型參演好萊塢熱門影片《變形金剛4》，受邀參演中國首部救撈題材央視大劇《碧海雄心》，與湖南衛(wèi)視熱播欄目《一年級》傾情合作；歷時45天、橫跨亞歐大陸七國、行程1.8萬公里，途經(jīng)莫斯科、華沙、柏林、法蘭克福、巴黎等世界著名城市的“2014人文使者·中法亞歐萬里行”活動等。

有咨詢機(jī)構(gòu)做過這樣的統(tǒng)計，汽車企業(yè)廣宣投入的50%都是浪費(fèi)的，并沒有達(dá)到預(yù)期的效果。但可以看出，廣汽傳祺的廣宣投入?yún)s很少浪費(fèi)，幾乎都能立竿見影，并對品牌力的提升發(fā)揮出了巨大作用。且隨著廣汽傳祺未來產(chǎn)品線的逐漸豐富及多元化營銷模式的創(chuàng)新應(yīng)用，其品牌力也會同步提升。

第六，打造電商平臺。互聯(lián)網(wǎng)思維和電商的興起，給傳統(tǒng)汽車營銷提供了廣闊的創(chuàng)新空間，廣汽傳祺如何利用這一有利的潮流，奠定自己的后發(fā)優(yōu)勢？據(jù)悉，在電商平臺方面，廣汽集團(tuán)計劃打造一個全新的開放電商平臺，該平臺將以用戶體驗為中心，囊括整車銷售、售后服務(wù)、汽車金融保險、二手車置換、租賃等汽車相關(guān)業(yè)務(wù)，并惠及研發(fā)領(lǐng)域和生產(chǎn)制造領(lǐng)域，同時面向整車廠、經(jīng)銷商和服務(wù)商開放，滿足消費(fèi)者選車、購車、用車、養(yǎng)車、換車等相關(guān)需求，最終將其打造成開放、共享的互聯(lián)網(wǎng)汽車生態(tài)圈。

增長很容易，連續(xù)增長、快速增長靠什么？有人說，讀懂傳祺，就讀懂了中國自主品牌轉(zhuǎn)型升級、高端突破的道路。