摘 要：勝任力模型是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的重要組成部分，它對于企業(yè)人才的甄選與培養(yǎng)具有十分重要的意義。論文就勝任力模型的概念及優(yōu)勢進(jìn)行了闡述，就當(dāng)前國有企業(yè)人力資源管理中所存在的問題進(jìn)行了分析，并針對勝任力模型如何應(yīng)用于國有企業(yè)人力資源管理之中進(jìn)行了論述，以期為我國國有企業(yè)人力資源管理改革提供理論依據(jù)。

關(guān)鍵詞：勝任力模型；人力資源管理；國有企業(yè)

一、勝任力模型內(nèi)涵

1.勝任力模型概念

哈弗大學(xué)教授戴維·麥克蘭于1973年首次提出了“勝任力”這個概念，在某一工作中，將卓越有成就者和普通工作者區(qū)分開來，這種個人的深層次特征被稱為“Competency”。而勝任力模型主要是指為了完成某一特定工作任務(wù)，其所需的角色所具備的勝任力特征的總和，也是這種特定的職位決定了績效考核的優(yōu)異或合格的必要的勝任特征結(jié)構(gòu)。

從上至下，我們將勝任特征分為知識、技能、社會角色、自我概念、特質(zhì)、動機(jī)幾個層面的構(gòu)成要素。其中，知識和技能兩個要素是可見的，也是比較容易挖掘和評價的；而動機(jī)、特質(zhì)、自我概念、社會角色四個要素則是深藏的、潛在的，是我們很難評價和培養(yǎng)的。由于這些深藏的特征是人格中較為持久的部分，且可以在不同情況中持續(xù)表現(xiàn)相當(dāng)長的一段時間。因此，勝任力模型可以對個體的行為表現(xiàn)和工作績效進(jìn)行合理預(yù)測。

2.勝任力模型在人力資源管理中的優(yōu)勢

（1）密切與組織戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)配合

以勝任力模型為基礎(chǔ)的人力資源管理，以崗位標(biāo)準(zhǔn)作為側(cè)重點(diǎn)，而傳統(tǒng)的人力資源管理，則側(cè)重于崗位本身。勝任力模型的人力資源管理強(qiáng)調(diào)的是人—崗—組織三者之間的長期匹配，其更側(cè)重于對于取得在達(dá)標(biāo)或高績效的勝任特征，在這種管理機(jī)制下，企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)既可以有機(jī)結(jié)合起來，也可以得到有效實(shí)現(xiàn)。

（2）更側(cè)重于員工的內(nèi)外兼修

不同于傳統(tǒng)只重視員工表明知識和技能的人力資源管理，勝任力模型作用下的人力資源管理，更側(cè)重于對員工的職業(yè)知識、技能、素質(zhì)的分析并提取高效的員工能力，既重視員工的表面能力，也注重員工的內(nèi)在動力，這就可以使員工的內(nèi)外特質(zhì)得到全面反映，以此來作為其是否具備勝任工作或任務(wù)的能力的標(biāo)準(zhǔn)。

（3）有利于提高人力資源管理體系效度

受勝任力模型和人力資源管理體系的要求決定，企業(yè)人力資源管理的各個環(huán)節(jié)均應(yīng)要將勝任力模型作為理論基礎(chǔ)，并且企業(yè)在人才招聘與選拔過程中，也要運(yùn)用勝任力模型概念，要求在注重知識、技能等方面的能力的同時，更要強(qiáng)調(diào)對個人價值觀、動機(jī)等方面的內(nèi)在特征的分析，進(jìn)而為企業(yè)選拔出更適合于企業(yè)發(fā)展需求的人才。同時，在開展培訓(xùn)過程中，要分析員工與勝任力模型的差異，因材施教，為員工制定有針對性的培訓(xùn)計劃，真正做到提升員工績效、提高員工工資待遇、提升員工個人成長空間、提高員工主動參與性、合理規(guī)劃自己的職業(yè)生涯，最終實(shí)現(xiàn)合理選人、合理用人、留住人才的目的。

二、國有企業(yè)人力資源管理中存在的問題

1.管理理念落后

國有企業(yè)多年來一直受計劃經(jīng)濟(jì)的影響，其人力資源管理的思維方式還是按照傳統(tǒng)的粗放型管理模式進(jìn)行，傳統(tǒng)的人力資源管理模式多強(qiáng)調(diào)對人事檔案、工資發(fā)放等方面的管理，重事輕人思想嚴(yán)重，將員工的管理等同于對物資的管理，阻礙員工個性發(fā)展，束縛了員工的積極性與創(chuàng)造性。正是因?yàn)檫@種對各專業(yè)人才的不重視，使國有企業(yè)在市場的核心競爭力受到很大影響。面對“以人為本”為主的現(xiàn)代企業(yè)管理模式，顯然傳統(tǒng)落后的企業(yè)人力資源管理目標(biāo)游離于組織全局性目標(biāo)之外，沒有將國有企業(yè)組織內(nèi)的人才招聘、員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、績效考核評價、企業(yè)文化建設(shè)等有機(jī)地結(jié)合起來，這些都對企業(yè)提高員工綜合素質(zhì)、促進(jìn)國有企業(yè)向現(xiàn)代化企業(yè)制度轉(zhuǎn)變造成了阻礙。

2.績效考核機(jī)制遲鈍

目前，很多國有企業(yè)對員工的個人業(yè)績?nèi)匀徊捎脗鹘y(tǒng)的結(jié)果考核方式，這種以結(jié)果定業(yè)績的方式顯然是不具科學(xué)性的，這就導(dǎo)致了這種考核結(jié)果只能用來作為員工工資發(fā)放和行政職務(wù)晉升的依據(jù)，而對于員工的內(nèi)在能力的考核卻缺乏重視。同時，很多國有企業(yè)的考核標(biāo)準(zhǔn)、考核實(shí)施辦法也缺乏科學(xué)性、明確性和靈活性。而這種只重視結(jié)果的考核方式也將為企業(yè)帶來負(fù)面影響，企業(yè)考核出的人才也很難勝任晉升崗位的能力要求。這種存在缺陷的考核機(jī)制，沒有完善的獎罰激勵機(jī)制，使企業(yè)績效考核機(jī)制無法起到對員工的激勵作用，也就使企業(yè)人才競爭激烈的市場競爭中失去優(yōu)勢，進(jìn)而人才流失現(xiàn)象嚴(yán)重。

3.人才聘用制度呆板

一直以來，國有企業(yè)的人力資源管理機(jī)制都存在很大問題，尤其是在當(dāng)前現(xiàn)代企業(yè)管理制度的沖擊下，使得國有企業(yè)的人力資源管理體制更是困難重重，“官本位”和論資排輩現(xiàn)象更是嚴(yán)重，這使企業(yè)忽略了員工的實(shí)際工作業(yè)績和能力水平，正是因?yàn)檫@種缺乏公平性的用人機(jī)制，造成優(yōu)秀的人才進(jìn)不去，國企員工能上不能下，使得國企干部缺乏應(yīng)有的事業(yè)心、進(jìn)取心、危險感，無所作為，企業(yè)人員結(jié)構(gòu)不合理，冗員過多，該走的走不不了，該留的留不住，企業(yè)員工很難有效地轉(zhuǎn)化為人力資源，造成了人員的浪費(fèi)。在員工發(fā)展規(guī)劃方面，員工發(fā)展機(jī)制過于呆板，企業(yè)常常忽略或不支持員工的個人發(fā)展，晉升渠道相對狹窄，員工在各自的專業(yè)領(lǐng)域得不到發(fā)展的機(jī)會，自然就出現(xiàn)嚴(yán)重的企業(yè)人才流失現(xiàn)象，且有越演越烈趨勢，國有企業(yè)人才頻頻跳槽，向外資或合資企業(yè)流動。這嚴(yán)重影響了國有企業(yè)的經(jīng)營管理和發(fā)展，阻礙了國有企業(yè)的業(yè)績發(fā)展?jié)摿褪袌龊诵母偁幜Α?/p>

4.培訓(xùn)開發(fā)制度缺乏科學(xué)性

很多國有企業(yè)的人力資源管理常常忽略員工的培訓(xùn)開發(fā)，或者培訓(xùn)開發(fā)制度缺乏科學(xué)性，致使員工的綜合素質(zhì)很難得到提高。而在當(dāng)今這個知識信息時代，終身教育對每個企業(yè)員工都是非常重要的。而當(dāng)前國有企業(yè)對于員工的培訓(xùn)開放上顯然做得還不夠，具體體現(xiàn)在：一是缺乏科學(xué)的培訓(xùn)理念，企業(yè)忽視員工的培訓(xùn)開發(fā)，缺乏在技術(shù)培訓(xùn)、人才培養(yǎng)等提高員工素質(zhì)方面的投入，企業(yè)重使用輕培訓(xùn)、重經(jīng)驗(yàn)輕潛力現(xiàn)象嚴(yán)重，進(jìn)而造成個人與企業(yè)的發(fā)展無法有機(jī)結(jié)合，企業(yè)人才成長緩慢；二是企業(yè)培訓(xùn)需求分析和長遠(yuǎn)規(guī)劃缺乏科學(xué)性，目前我國大多數(shù)國有企業(yè)均沒有針對市場需求與業(yè)務(wù)發(fā)展的員工培訓(xùn)制度，或者國有企業(yè)員工的培訓(xùn)制度過于形式化，缺乏針對性；這造成了企業(yè)員工無法接收新技術(shù)、新知識、新理論，進(jìn)而影響企業(yè)的整體發(fā)展；三是培訓(xùn)評估機(jī)制和跟蹤反饋機(jī)制不健全，部分國企更多地重視培訓(xùn)過程的檢測，卻無法在實(shí)際工作中進(jìn)行驗(yàn)證，同時對于培訓(xùn)效果的評測方法也較為單一。

三、勝任力模型在國有企業(yè)人力資源管理中的應(yīng)用

1.從人才甄選角度

眾所周知，人力資源管理各項(xiàng)制度的建立其最終目的還是對人才的合理運(yùn)用，使人才能夠在合適的崗位上發(fā)揮出最大的潛能。國有企業(yè)的人力資源管理，其在人才甄選上，多側(cè)重于人才的一些表象特征，如員工的知識、技能等，而對于員工的內(nèi)在動機(jī)及特質(zhì)等內(nèi)在潛質(zhì)則缺乏考察，這就影響國有企業(yè)的候選人的未來預(yù)測的準(zhǔn)確性。如果國有企業(yè)所選拔的人才的勝任力素質(zhì)與招聘崗位不符，那么企業(yè)就需要需要花費(fèi)大量的精力來培訓(xùn)，以達(dá)到其對招聘崗位的勝任能力。但是，如果采用勝任力模型的方式進(jìn)行企業(yè)人才的選拔，企業(yè)則能夠找到更符合該招聘崗位所需的人才，這在一定程度上就可以避免因?yàn)檎衅甘д`而帶來的負(fù)面影響，也減少了在這方面員工培訓(xùn)的支出。特別是對于一些如高層技術(shù)人員、高層管理人員等方面的崗位，這些崗位的要求較高，在相似的情況下，勝任力模型的優(yōu)勢就凸顯出來了，它能夠預(yù)測的人才優(yōu)勢績效，而這些預(yù)測的優(yōu)秀績效對于企業(yè)的發(fā)展具有重要作用，這是知識、技能、學(xué)歷無法比擬的?？梢姡瑖衅髽I(yè)可以將勝任力模型運(yùn)用于人才甄選過程總，如邏輯面試、候選人評價等方式。這種在勝任力模型作用下的人才選拔，真正做到了將人力資源規(guī)劃需求和企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合起來，采用多種渠道和方式為企業(yè)選拔出優(yōu)秀的，對企業(yè)有價值的員工，將選拔的人才安排到能夠發(fā)揮其特長的崗位中。

2.從培訓(xùn)與開發(fā)角度

人力資源的培訓(xùn)與開發(fā)，主要是為了實(shí)現(xiàn)員工知識、技能、行為、動機(jī)的不斷完善，通過各種形式，有計劃、那些培養(yǎng)與訓(xùn)練的活動，進(jìn)而可以使員工能夠更好地適應(yīng)崗位的需求，是企業(yè)的效率得到提高、戰(zhàn)略目標(biāo)得到實(shí)現(xiàn)、員工職業(yè)生涯得到發(fā)展。在勝任力模型作用下的企業(yè)培訓(xùn)，是在對企業(yè)崗位和員工的組織背景的分析的基礎(chǔ)上，對員工工作崗位上的重要的勝任力進(jìn)行培養(yǎng)，已到達(dá)提高企業(yè)與個人勝任力水平共同提高的目的，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)人力資源真正作用于支持企業(yè)戰(zhàn)略能力的目的。勝任力模型下的人力資源的培訓(xùn)與開發(fā)主要分為兩點(diǎn)，一是對員工勝任力水平的提高，使員工勝任力達(dá)到崗位勝任力的要求，進(jìn)而使員工在工作崗位上能力能加得心應(yīng)手，使工作效率得到提高，真正做到人、崗、組織的合理匹配；二是對員工綜合素質(zhì)能力的培訓(xùn)，使員工可以在原崗位或新崗位中達(dá)到其勝任力要求，使員工的個人職業(yè)生涯得到最大限度的發(fā)展。

3.從績效考核角度

作為企業(yè)人力資源管理的核心，績效管理其主要目的就是在一些考核指標(biāo)的作用下來督促員工不斷了解自我、完善自我、實(shí)現(xiàn)自我，使員工可以了解到其在企業(yè)中的發(fā)展機(jī)會，最終實(shí)現(xiàn)完成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、提高企業(yè)效率的目的。勝任力模型作用下的人力資源績效管理評估體系，主要是向員工展現(xiàn)了在企業(yè)崗位中的具體職責(zé)，如其在職位中的成功標(biāo)準(zhǔn)，或其在職位中的作用，或其在崗位中所需承擔(dān)的責(zé)任等。這就可以使員工知道其在崗位上抓住重點(diǎn)的工作，同時，人力資源部門也更能有的放矢的了解員工的工作行為。勝任力模型應(yīng)用于績效管理，并非是對績效結(jié)果的考核，而是對員工工作行為的全過程的績效考核，主要包括目標(biāo)設(shè)定（包括任務(wù)績效目標(biāo)和勝任力發(fā)展目標(biāo)）、績效考核、溝通反饋等各環(huán)節(jié)。

4.從薪酬管理角度

勝任力模型作用下的薪酬管理機(jī)制，是以個人與組織的勝任力彼此之間不斷發(fā)展與完善為依據(jù)，在企業(yè)薪酬管理的各個環(huán)節(jié)中均運(yùn)用勝任力模型的理論概念的過程。傳統(tǒng)的薪酬管理，其薪酬是依據(jù)崗位分析來進(jìn)行劃分的，即使對工作責(zé)任、強(qiáng)調(diào)、復(fù)雜度、環(huán)節(jié)等方面進(jìn)行價值評估，以此結(jié)果作為員工薪酬設(shè)定的依據(jù)。而勝任力模型作用下的薪酬管理，則取決于員工績效相關(guān)綜合能力的評價，即對員工技能、能力雙方面的評價。在這種薪酬體系中，員工自身的勝任力與其薪資密切相連，員工自身的勝任力決定了其薪酬的高低，因此，這種薪酬體系中，員工的薪酬要想得到提高，就要使自身勝任力的得到提高或獲得的新勝任力。勝任力模型下的薪酬管理彌補(bǔ)的傳統(tǒng)薪酬管理的不足，真正實(shí)現(xiàn)了勝任力與員工薪酬的匹配。

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作者簡介：黃磊（1985.10- ），女，云南昆明人，工商管理碩士，云南建工集團(tuán)有限公司人力資源部業(yè)務(wù)主管