韓璐

2014年，在線旅游市場陷入價格戰(zhàn)下的全行業(yè)虧損，攜程在2011年曾以10.76億的純利一枝獨秀，2014年凈利潤則滑落至2.4億元，2015年一季度報虧1.26億元，與之對攻最強烈的去哪兒，業(yè)績更為慘淡，2014年虧損額超18億元，與其全年營收持平。

價格戰(zhàn)下，曾經(jīng)高利潤的攜程，也進入了微利時代。但今年，梁建章也并未打算削弱價格戰(zhàn)規(guī)模，每月數(shù)億投入，絲毫不減促銷力度。

在他看來，行業(yè)價格戰(zhàn)有其必要性，卻不能持久，“收入1塊錢，恨不得虧2塊錢”，燒錢換業(yè)績，收入跟虧損持平，已經(jīng)成為普遍現(xiàn)象。大部分在線旅游公司都為自己畫了個利潤大餅，指望先虧錢把客人抓來，未來迅速貢獻利潤，可事實上，一旦補貼沒了，低價吸引來的客戶也意味著低忠誠度。

故事說圓滿沒那么容易。梁建章直言，一旦資本市場開始發(fā)現(xiàn)，所謂虧錢拉客戶這個不靠譜，一直沒有盈利，股價就會持續(xù)下挫。 “平臺終究要依靠服務來吸引客戶，靠燒錢、虧錢爭市場，客戶并不一定忠誠，靠燒錢去贏，行業(yè)地位是不穩(wěn)固的?！?/p>

這也是梁建章回歸后，大刀闊斧內(nèi)部調整，大舉投資布局的重要原因。那么，經(jīng)歷了投資年、改革年的“大”攜程要如何銜枚疾進？為什么大并購下又力推小團隊作戰(zhàn)？《二十一世紀商業(yè)評論》記者獨家專訪了攜程CEO梁建章。

《21CBR》：包括藝龍、途牛、同程在內(nèi)，攜程投資很多產(chǎn)業(yè)鏈上的公司，怎么理解這種布局？

梁建章：他們是很好的盟友，基本上獨立運作的，與攜程有一部分是競爭，有一部分是協(xié)同。因為各自產(chǎn)品側重點是不一樣的，比如同程，在旅游、跟團游方面和我們競爭，但機票、酒店是與我們合作的；途牛占的比例比較小，在機票、酒店上也是合作的；藝龍是酒店方面存在競爭，雙方在各自市場都比較領先。

攜程在每一個領域都是第一，至少是盈利水平肯定是第一的。其實有時候，和第一形成投資關系也不一定不好。如果大家都往死里打，可能都沒有什么好處。我們也不會干預競爭業(yè)務，非競爭這一塊可以合作。目前他們虧那么多錢，我希望他們盡快能夠進入盈利軌道。

《21CBR》：近期被報道最多的是你們計劃收縮藝龍的產(chǎn)品線，首先砍掉的是藝龍機票團隊？

梁建章：這個跟攜程一點關系都沒有。攜程當然有股份，但不是控股公司，只是給他們一些幫助和建議，主要還是他們管理層自己在做。藝龍計劃定位“酒店專家”，我們同意他們這個策略。在出行方面的業(yè)務，沒有必要和我們重復去做，有一些人員調整也是正常的。這是他們獨立的決定。我覺得作為一個單獨的品牌，酒店專家這種定位在整個旅游市場上還是很有機會的。

《21CBR》：近兩年攜程業(yè)務拓展重心會放在哪里？

梁建章：還是發(fā)揮在中高檔產(chǎn)品上的優(yōu)勢，尤其是海外的一些產(chǎn)品，例如國際機票、出境游，產(chǎn)品空間很大。短板是在中低端的市場。在機票方面，攜程和去哪兒競爭比較激烈；酒店方面，最大的競爭對手應該是美團，比去哪兒量大得多，尤其在低端市場，是我們最大的競爭對手。

低端產(chǎn)品需要更多低成本營銷，在產(chǎn)品服務方面我們也做了更多嘗試，比如服務自動化等等，怎樣在成本比較低的情況下把低端產(chǎn)品的服務做好，對所有的公司可能都是一個挑戰(zhàn)。團購是一個解決辦法，團購不提供太多服務，價格低，客人期望也低。但是，降低用戶的期望值，中間肯定是有一個平衡點的。如何在不同的產(chǎn)品去找到平衡點，把低端產(chǎn)品做好——既能夠把客戶吸引來，又能夠不虧錢，賺一些小錢，這是一個挑戰(zhàn)。

《21CBR》 ：2013年后，攜程的轉變非常明顯，尤其組織架構的調整，拆分大攜程，實行小團隊化的效果如何？激發(fā)團隊狼性了嗎？

梁建章：效果很明顯，以前他們很多事情都要申請匯報，協(xié)調資源要經(jīng)過我或者公司的其他高層。現(xiàn)在他們很主動，像對自己的公司一樣發(fā)揮能動性、靈活性，很多協(xié)調的事情他們自己都可以完成了。核算也做得比較清楚，例如團隊自己去談合同，包括收益怎么樣分配，不用通過總部來下行政命令了。

一開始不適應，后來我就不管這個事情了。但公司肯定會定一些規(guī)則，有些東西必須是統(tǒng)一對外的，那些他們能自己發(fā)揮的就權力下放。

《21CBR》：攜程內(nèi)部你特別欣賞的項目是什么？

梁建章：這個不用主觀地看，賺的錢越多肯定是比較成功的。今年整體業(yè)績都非常好，去年攜程是一個投資年，業(yè)績增長很快，但是燒錢比較多。今年的燒錢燒出效果來了，不少部門都開始盈利了。酒店、機票等幾個大業(yè)務本來也很好，尤其是當國際機票單獨作為一個事業(yè)單位來核算。如果看小事業(yè)單位的話，應該是火車票最好。大部分人都覺得火車票賺不到錢，但其實我們的流量增長很快，而且通過銷售其它附加產(chǎn)品，利潤也不錯。

《21CBR》：你曾經(jīng)評價自己對大的方向把握比較精準，對于一些小方向反倒有一些小小的迷失？

梁建章：是的，小的決策肯定不如下面的人決策得對。比如汽車票業(yè)務是完全下面的人自己想出來的。當時我也不是太看好，一個是低端，一個是這么多汽車站怎么接？成本會非常高的。但是他們有辦法，現(xiàn)在做得不錯，有一些創(chuàng)新確實是自下而上的。

互聯(lián)網(wǎng)基因最重要就是在創(chuàng)造力，不斷去創(chuàng)新?；ヂ?lián)網(wǎng)之所以不同，就是變化速度快，可能競爭對手瞬間就能顛覆你了，用戶變化也很快。所謂的競爭優(yōu)勢要持續(xù)進行有難度的創(chuàng)新，所以也要給團隊更多信心、更好的激勵機制，讓他們的創(chuàng)造力發(fā)揮出來。

我們認為自己挺有創(chuàng)造力的，但還不夠，需要一種能夠推廣到公司各個角落的創(chuàng)新基因。這個是互聯(lián)網(wǎng)思維的根本所在。我希望培養(yǎng)一些有領導能力的“小企業(yè)家”，能夠單獨承擔業(yè)務，同時，遵守公司整體的規(guī)則，比如堅持服務品質。

《21CBR》：你另外一個重要身份是經(jīng)濟學家，學術研究需要非常嚴謹?shù)臄?shù)量統(tǒng)計與分析，但企業(yè)家的身份往往只需要一個大的戰(zhàn)略和方向的把握，怎么做好兩者的協(xié)調？

梁建章：經(jīng)濟學家其實也有兩類的，一類是理論的，一類是實驗的，理論是輸出數(shù)學公式，然后推導出有意思的結果，這個結果要基本上可行，能夠解釋一些現(xiàn)象。我可能偏理論層面多一點，但更多的經(jīng)濟學家在微觀上來說是做數(shù)據(jù)分析的，做實驗的，最后推倒出因果關系。

做企業(yè)更多是在微觀層面通過數(shù)據(jù)分析、實驗去發(fā)現(xiàn)一些規(guī)律，去指導工作和決策。這個是我們一直提倡的，我曾經(jīng)在公司做得最多的培訓就是科學管理，實際上就是科學做事——“理論+實驗”，有一定理論，通過邏輯分析這個行業(yè)是什么樣的，隨后更重要的是通過實驗和數(shù)據(jù)分析。我們公司一直提倡這樣一種經(jīng)營思路。一些小的事業(yè)單位，包括每一個基層的產(chǎn)品經(jīng)理，都有機會做一些實驗。現(xiàn)在IT技術很發(fā)達，可以先嘗試下這個東西到底行不行，轉換率有多少，完全可以精準到目標人群做推廣，分析更多的海量數(shù)據(jù)。

《21CBR》：你的經(jīng)濟學研究影響到企業(yè)的一些制度設立，比如你鼓勵生育，為攜程員工提供超生罰款的無息貸款，為什么這么做？

梁建章：對公司經(jīng)營而言，很難說是一件好事，比如不管女員工生幾胎的，攜程的產(chǎn)假都是同樣待遇，這樣一來公司的成本會上去。但我覺得這也是一個企業(yè)的社會責任，我本人也力推放開人口政策，這樣是表明自己的態(tài)度，表明企業(yè)的態(tài)度。

現(xiàn)在我們生育率一直在下降，越早開放越有效果，現(xiàn)在80后在30歲左右，完全可以生第二胎。在中國，80后群體是最后一個生育高峰，能趕上生二胎的話對延緩老齡化是有一定作用的。現(xiàn)在的90后，你要他們生都不愿意生了。

《21CBR》：回歸攜程兩年的時間，滿意自己的狀態(tài)嗎？

梁建章：還可以，辛苦一點，比較忙，到處跑，工作時間很長，還是很有成就感的。攜程也是做了很多行業(yè)里比較領先的事情，未來還會有更多?，F(xiàn)在攜程很多業(yè)務規(guī)模都是第一，其實很多東西都可以更早地嘗試，如果我中間不離開或是更加專注的話，攜程可能會更好。

《21CBR》：今年牛市時，大量中概股計劃回歸A股，攜程會考慮嗎？

梁建章：回歸A股挺好。如果在法律上可行，攜程也希望同時在A股上市。A股高估值并不是我們回歸的主要考慮，畢竟國內(nèi)離我們的客戶更近，也更了解投資者的情況。如果能被投資人更好地了解，也就更能夠體現(xiàn)出你的價值來。